医院人力资源管理

人力资源管理方案设计（一）绩效考核（草案）一、绩效考核的必要性对医院整体而言，绩效考核是一项系统工程，涉及到医院的的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、价值评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进医院管理水准的提高及综合实力的增强，使我院人力资源功能得到充分发挥。

对个人而言，医院制定的长期或短期发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各科室、各人员身上，也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对医院工作人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，对个人工作职责的完善、对个人能力的培养、及对个人价值的实现有益，确保人尽其才。

二、绩效考核的目的：以医院组织目标实现、员工职业技能发展、凝聚力增加、人力成本下降为考核标准通过考核，对医务人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、政务变更、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高医院的总体工作效率，已达到医院效益与社会效果的统一协调发展。

三、绩效考核的概述（细化到医院的具体落实）（一）传统的绩效考核也称业绩考评或“考绩”，是企业为了实现生产经营目的，运用定性和定量的指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

但医院的绩效考核不同于普通的企事业单位，一方面要体现医院“实行一定福利政策的公益事业”的性质，绩效考核的难度加大，即我们不能施行绩效工资，要协调好经济效益与社会福利的关系，也要倡导以人为本的“人本管理”理念，做到任人唯贤，知人善任。

对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行满意的考核和评价。

（二）绩效管理：1、绩效管理准备阶段：设计绩效考核与薪酬管理方案，在院长和各领导的协商洽谈后确定详细的绩效管理实施条例，编制科学合理的考核方式。

拟用360度全方位考核方式。

即交叉考核，具体包括主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

（1）主管考评。

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

所以作为参考。

（2）自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。

指下属员工对他们的直接主管领导的考评。

一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）患者考评。

对医院工作者而言，患者常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

所以要定期进行患者回访。

表样如下：住院部员工绩效考核表总分：等级：员工签字：主管签字：四、结合医院的具体情况掌握切实可行的考核原则（SWOT分析法）衡量出哪些因素推动医院发展，哪些因素制约医院发展。

从而找到平衡点，以达到医院和谐发展的目的。

（一）医院的具体情况分析内部1、优势：我院建院历史较久，社会知名度和可信度高，在领导及基层人员的努力下，已度过了困难时期，2010年完成了扩建的目标，地理位置和医院环境都具有优势，目前处于成长期，发展潜力大，已基本实现自动化管理，医院员工的素质和职业道德较高，员工之间和睦相处，罕有医患纠纷，是我市竞争力较强的民营专科医院。

医院工作人员精简，管理方式可以灵活运用，实施的难度相对庞杂的机构小。

2、弱势：管理不够完善，信息管理建设力度较小，规划化管理实施比较有困难，医师队伍实力参差不齐，无法使工作均衡分配，有些职工工作量很大，但有些相对空闲。

医院部分员工的工作主动性不高，处于被动地位；抗压能力较差；侧重于强调工作经验的优势，而忽视创新与再学习的概念。

医院治疗仍然侧重肛肠类疾病，其他的科室工作进展较难，所以导致人流量不稳定，对资金运营带来障碍。

外部：1、机会：社会主义市场经济稳态发展的趋势使各个阶层的居民越来越重视健康，从疾病的预防到治疗都很关注。

很多人预防疾病的意识差，缺乏良好的生活习惯，人们的病种日益增多，患病基数处于增长状态，尤其是消化道和钢厂疾病对医疗服务的需求增加。

新医改的推动，我院成功取得城镇和乡村医保定点医院资格，使城乡就诊人员增多。

我市也是较有发展潜力的西部城市之一，服务行业占据市场份额大。

2、威胁：我国目前社会主义医疗保障制度还不健全，群众普遍存在的“看病难看病贵”的问题并未得到切实解决。

人们的传统习惯所致，更愿意去公立医院看大病；为了节省开支，小病较多去私人诊所治疗，对安全性和实际效益的考虑不够。

其他的几家民营医院也相应的设定相关科室，竞争日趋激烈。

患者对健康和服务提出更高的要求，所以既要保证医院自身良好运转，又要满足患者需求是当前面临的一个普遍存在的挑战。

（二）相应的考核原则：1、考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”2、考核过程要制度化、规范化，要结合奖惩、公平公正公开3、考核的结果，必须与员工利益结合。

要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA（计划、指挥、控制、行动）状态。

五、绩效考核的实施流程（一）适用范围：所有在我院工作的人员，但下列人员除外：1、医院院长2．临时工、小时工3．在试用期内的员工4、日常业务相对简单的保卫人员和保洁人员只做简单的考核。

（二）绩效考核的步骤1、确定考核周期：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。

因此，暂定出较恰当的绩效考核周期。

如下：（1）月考评：每月月底由各科室负责人结合具体记录进行、完成汇总，存档，交付总负责人。

一定要客观公正的反映当月实时情形，不允许徇私舞弊，尽量避免各种可能发生的误差。

（2）季度考评：由科室负责人将本季度全面的考核内容与反馈，并交由管理考核人员，上报至院长，为后面的工作进展提出指导性意见，为制定下期切实可行的计划提供依据（3）年考评：各科室负责人和管理考核人员共同完成年度目标的完成指标，由院长亲自查阅，从年度工作优异者到工作较差者进行排名，便于人员裁减与编制、晋升调整和培训招聘的进行。

2、编制考核实施计划：各科室根据具体工作内容，设定恰当的考核标准，奖惩适当。

确定考核大小目标、根据目标制定具体绩效计划、被考核者尽职尽责完成本职工作。

3、绩效实施与管理：（1）各级考核者为被考核者提供指导和帮助；（2）各级考核者观察并记录被考核者的每日的工作表现、所完成的工作业绩、服务态度；较详尽的记录员工的出色表现与违纪行为。

（3）各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估4、校正定量和定性指标：定量指标是数据指标，定性指标是成效指标。

另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而定性则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通，保障重点工作完成的数量、质量和效率。

5、调控考核过程：告知考核结果，对不同被考核者的优点与不足之处进行分析，针对有待提高的内容制订绩效改进计划。

6、验收工作成效：分阶段做好绩效考核工作成效实时验收。

7、考核结果运用：制定相应的薪资福利标准合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。

人力资源管理要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。

工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

相对而言，我院的人员变动幅度较小，人员的职位相对固定，但只有良好的考核机制才会调动各级人员的主观能动性，在奖罚适当的基础上推动薪资标准的规范化。

我院的员工福利保障相对空缺，不利于调动人的积极性。

（二）考核的具体流程：1、人力资源管理者负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供医院管理委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照医院对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交科室负责人审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。

当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。

员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源管理人员负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源管理人员对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

六、考核内容1、考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。

1．工作业绩（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。