企业经营管理培训课件(PPT 47页)
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德勤企业全面风险管理专项培训ppt47页
控制措施
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
如何提升管理能力(PPT 47页)
•
• 心有多大，舞台就会有多大
心在哪里、收获就会在哪里
付出不一定有回报，但不付出一定没回报
❖
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.620.11.6Fri day, November 06, 2020
❖
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。07:26:1807:26:1807:2611/6/2020 7:26:18 AM
6S现场管理
四、清洁
• 实施方法 1. 通过整理、整顿、清扫达到清洁结果； 2. 通过目视化的措施来进行检查，发现“异常
现象能立刻消除，使工作现场一直保持在正 常状态； 3. 配合每日整理、整顿、清扫做工作场所清洁 点检表； 4. 领导随时巡查纠正，巩固成果，有不对的地 方，一定要沟通予以纠正
6S现场管理
❖ 员工失去工作的热情和 ❖ 员工工作积极性高涨；
动力，因为成果与他变 ❖ 员工更能提出创造性的意
得没有任何关系；
见并最大限度的发挥自身
❖ 员工对领导失去信任并 潜能；
产生意见，矛盾就此产 ❖ 提升团队意识，有助于打
生；
造高绩效团队；
❖ 失去团队的精神；
四、表率效应
❖ 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，
如果有一桶香醇的佳酿，这 时再向其中倒入一勺污水，那么 佳酿就立刻变成了污水。
这就是“污水定律”
剔除团队里的“烂苹果”
故事：4个猴子抬石板
“害群之马”的可怕之处，在于他那惊人的破坏力 。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被“ 吞没”，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门 变成一盘散沙。如果组织里有这样的“烂苹果”，管 理者应该马上把他清除掉，千万别让一只“烂苹果” 感染了所有的“好苹果”！
企业公司盈利模式powerpoint47页
赢利模式8大类别
來自中国最大的资料库下载
1.价值链模式4种
1.1 价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链
1.2 价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包
1.3 价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式
5.3 从经营到知识模式
从经营有形资产到经营精髓的专业知识 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
将无形的专业知识具体化成易销售的产品 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
谢谢大家
节 案例：eBay 电子拍卖平台
3.5 区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒
4. 资源模式4种
4.1 优势资源模式
率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营
4.3 资源整合模式
创建资源交易环境，经营各类资源 案例：各类专业市场
4.4 创业家模式
节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
积累员工经验降低成本，提升边际利润 案例：GE六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
从一系列的产品业务中提取关于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式
8.3 利润乘式模式
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1.价值链模式4种
1.1 价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链
1.2 价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包
1.3 价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式
5.3 从经营到知识模式
从经营有形资产到经营精髓的专业知识 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
将无形的专业知识具体化成易销售的产品 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
谢谢大家
节 案例：eBay 电子拍卖平台
3.5 区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒
4. 资源模式4种
4.1 优势资源模式
率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营
4.3 资源整合模式
创建资源交易环境，经营各类资源 案例：各类专业市场
4.4 创业家模式
节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
积累员工经验降低成本，提升边际利润 案例：GE六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
从一系列的产品业务中提取关于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式
8.3 利润乘式模式
规范国有企业管理,确保国有资产保值增值.47页PPT
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
规范国有企业管理,确保国有 资产保值增值.
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
规范国有企业管理,确保国有 资产保值增值.
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
企业内部有效沟通培训课件(PPT47页)
把握沟通的时机和 场合
沟通时要考虑对方的心情、对方说话的态度、谈话的地点等， 多利用私下沟通和非正式沟通。
有效沟通的渠道途径
1 面谈：主要指一对一的面谈对话； 2 正式的文件（含文书）沟通； 3 会议沟通：例行性会议、临时性会议，如
晨会、问题讨论会议、工作协调会议、员 工座谈会、全体员工大会等方式；
考核过程 严厉批评后 错怪或误解后 评奖不公平后 矛盾产生后 无意得罪后 对方无理取闹后
有效沟通的技巧方法
选择沟通的途径
要想达到有效沟通,首先要做到了解别人,而且还要让别人了解自己，在这样 的前提下沟通才能称之为有效沟通。这当中有个很重要的环节，那就是沟 通途径。
1 主要是面对面的交流沟通 2 书面、文件、规章制度、报告等 3 旅游、活动、节日、司庆等 4 电话、电子邮件、网络等
有效沟通的技巧方法
选择沟通的环境
沟通不仅仅是双方的言语交流，这还涉及到方方面面，如果想要完成有效 沟通，一个适合的环境是必不可少的。一个良好的交流环境直接关系着沟 通是否达到目标，所以选择一个恰当的时机与环境至关重要。为了达到目 的首先要了解对方的情况，然后有所针对的选择交流的环境与时间。不一 样的场合交流的效果也不经相同，在公开场合的效果也许在私下场合的效 果也许会更好。
管理者要学会包容下属的意见，无论意见是否正确，管理者都 应当鼓励员工的勇气和对企业的责任感。这样就有利于激发员 工的积极性。
管理者同下属讲话时不应该颐指气使，不能故意表达身份地位 上的不平等; 不宜以强加的语气来表达自己的观点，谈话时要 力求简练，用简单明了的语言来表达自己的思想，巧用恰当的 眼神、手势等肢体语言改善沟通氛围。
情绪不佳、内心恐惧）
第一印象）
有效沟通的技巧方法
管理学基础理论入门培训课件(ppt 共47页)
什么是管理？什么是管理学 ？ 为什么说管理学既是科学又是艺术 管理学研究方法
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
SPC培训讲义(PPT47页).pptx
二、SPC的起源和发展
1924年由美国贝尔电话实验室W.A. Shewhart（休哈特）博士提出。 1932年，英国邀请W.A. Shewhart （休哈特）博士到伦敦，主讲统计质量控
制，英国成为了最早在工业方面使用控制图的国家。
1939年休哈特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》
1950～1952年，日本两次邀请美国统计学家戴明（ W.E. Deming ）传授 SPC 。
波动的概念是指在现实生活中没有两件东西是
完全一样的。生产实践证明，无论用多么精密的
设备和工具，多么高超的操作技术，甚至由同一
2、波动的概念：
操作工，在同一设备上，用相同的工具，生产相 同材料的同种产品，其加工后的产品质量特性（
如：重量、尺寸等）总是有差异，这种差异称为
波动。公差制度实际上就是对这个事实的客观承
三、SPC统计若干概念
▪ 数据的种类：计量型、计数型 ▪ 波动（变差）——波动的概念、原理及波动的种类 ▪ 普通原因/异常原因 ▪ 基础的统计量——平均值X—、中位数X~、极差R、标
准偏差、S
1、数据的种类
计量型 特点：可以连续取值也称连续型数据。 如：零件的尺寸、强度、重量、时间、温度等
计数型 特点：不可以连续取值，也称离散型数据。 如：废品的件数、缺陷数等
统计过程控制分析与研究
Statistical Process Control
课程内容及目录
▪ 什么是SPC ▪ SPC的起源和发展 ▪ SPC统计概念 ▪ SPC使用的统计技术 ▪ SPC控制图的种类及选择 ▪ SPC控制图的设计原理 ▪ 计量型控制图的制作步骤 和判定原则 ▪ SPC控制图的异常的判断和处理 ▪ SPC与过程能力分析 ▪ 使用SPC益处
精选7S管理培训资料PPT47页
7S的发展
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S"；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S".但是万变不离其宗，所谓“7S"、“10S"都是从“5S"里衍生出来的。
■节约在产出结果一定的情况下，使人力物力等资源投入成本最少，使之利润最大化。△工艺改善，员工的操作的熟练程度△创新改善，效率的提高△水，电，材料，时间，金钱等的节约。■安全 按机器、仪器等设备的操作要求及SOP进行规范操作，避免产生工伤、消防火灾等事故隐患。 △通常包括有人身安全、消防安全、财产安全… △消防通道的畅通 △安全生产，人人有责
M(management) 管理是一个广义的范畴。狭义可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，7S是实行科学管理的最基本的要求。一个企业通过推进7S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。所以说7S是现代企业管理的关键和基础。
4．故障为零——7S是交货期的保证
工厂无尘化。无碎屑、屑块、油漆，经常擦拭和进行维护保养，机械使用率会提高。模具、工装夹具管理良好，调试寻找故障的时间会减少，设备才能稳定，它的综合效能就可以大幅度地提高。每日的检查可以防患于未然。
商业银行经营管理学课件(PPT47页)
1、创立商业银行的条件
(1)有符合《商业银行法》和《中华人民共和国公司法》规 定的章程。 (2)拥有最低注册资本限额以上的资本。我国《商业银行法》 规定:注册资本应当是实缴资本,设立商业银行的注册资本最 低限额为10亿元人民币,城市商业银行的注册资本最低限额 为1亿元人民币,农村商业银行的注册资本最低限额为5 000 万元人民币。 (3)银行拥有具备专业知识和业务工作经验的董事长(行长)、 总经理和其他高级管理人员。 (4)有健全的组织机构和管理制度。 (5)营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施符合 有关要求。
（2）根据银行实力，确立风险管理目标
在确定风险管理目标时,充分了解银行的整体实力和 抗风险的能力,把握整个银行所能承受的风险度。这通 常可以通过测算以下指标来掌握:年预期收益、年有价 证券收益(市价减去账面价值)、自有资本及出售不动产 收益。这些指标既可用于反映全行经营成果,反映银行 抗风险的实际能力,又可用于激励全行员工重视风险管 理。因为这些指标值的变动直接与员工利益相关,其中, 第三个指标还可调动起全体股东关心银行风险管理的积 极性。
(3)招募入股
当申请营业登记书被核准之后,发起人应依照股份公 司的有关规定,进行招股。发起人要制定招股章程及 营业计划书,写明发行规模、股份种类。如果是委托 其他银行代发,则要写明代募行的名称等。然后由监 管机构审批,待批准后进行股本招募工作。商业银行 股本招募可以采取公募和私募两种形式。
(4)领取营业执照,开始营业
根据优胜劣汰的原则,效率高的金融机构将会不断 发展壮大,效率低的金融机构将面临被淘汰的境地。 在竞争过程中,商业银行的服务水平才能不断得到提 高,金融工具将会不断增加和创新,整个行业的效率 将会不断得到改善,进而对整个社会经济的发展产生 推动作用。否则,银行业走向垄断,将会导致金融服 务质次价高,阻碍社会经济的发展。
企业盈利模式36种(PPT47页)
1.3 价值链修补模式
• 改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的 上下游企业
• 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线 模式
1.4 价值链重新整合模式
• 重新整合价值链，控制系统中的盈利点
• 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆 和广告）发展到经营价值链的80%（从原料 到分销）
2.客户模式4种
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
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5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产品 • 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件
等
企业盈利模式36种(PPT47页)培训课件培训讲义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
4.4 创业家模式
• 节约利用企业一切资源 • 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
• 积累员工经验降低成本，提升边际利润 • 案例：GE六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
• 从一系列的产品业务中提取关于客户的知 识
• 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售 模式
• 案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺 客户
企业盈利模式36种(PPT47页)培训课件培训讲义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
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6.3 行业标准模式
• 提供简便和兼容的标准创造高价值 • 案例：微软、英特尔、思科
• 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降 低价格
2.4 重新定位模式
企业生命周期完整版本47页PPT
企业生命周期完版本
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
47
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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第三章融资管理47页PPT文档
到大笔资金
筹资方式——2、债券
1.债券及其分类： 债券是经济主体为筹集资金而发行的，用以记载和反映
债权债务关系的有价证券。由企业发行的债券称为企业 债券或公司债券。（信用债券、抵押债券、偿债基金） 2、债券筹资的优点： 1）资本成本低。 2）具有财务杠杆作用。 3）所筹集资金属于长期资金。 4）债券筹资的范围广、金额大。 3、债券筹资的缺点： 1）财务风险大。 2）限制性条款多，资金使用缺乏灵活性
最佳资本结构决策模型
二、企业价值最大化目标下的最优资本成
本 模法型：W ACCkbD A(1T)ks
E A
加权平均资本成本=(债务/总资本)*债务成本*(1-企业所得税税
率)+(资产净值/总资本)*股权成本
使用以企业价值最大化为目标的加权资本成本
法，虽然克服了比较资本成本法与分析法的不
Hale Waihona Puke 筹资方式——3、普通股 普通股：通常是指那些在股利和破产清算方面不具任何 特殊优先权的股票。普通股股份是公司最基本的所有权 单位。具有风险性、流动性、决策性、交易价格与票面 价值不一致性。
第一节 理论综述
2、净收益理论
观点：负债可以降低企业的资本成本，负债程度越高， 企业价值越大。当负债比率为100%时，企业的加权平 均资本成本最低，企业价值将达到最大值。
3、营业收益理论
观点：资本结构与公司价值无关。决定公司价值的是 营业收益。
不论财务杠杆如何变化，企业加权平均资本成本都是 固定的，因而企业的总价值也是固定不变的。这是因 为企业利用财务杠杆时，即使债务成本本身不变，但 由于加大了权益的风险，也会使权益成本上升。
足，但公司并不可能把在每一种资本结构下的
筹资方式——2、债券
1.债券及其分类： 债券是经济主体为筹集资金而发行的，用以记载和反映
债权债务关系的有价证券。由企业发行的债券称为企业 债券或公司债券。（信用债券、抵押债券、偿债基金） 2、债券筹资的优点： 1）资本成本低。 2）具有财务杠杆作用。 3）所筹集资金属于长期资金。 4）债券筹资的范围广、金额大。 3、债券筹资的缺点： 1）财务风险大。 2）限制性条款多，资金使用缺乏灵活性
最佳资本结构决策模型
二、企业价值最大化目标下的最优资本成
本 模法型：W ACCkbD A(1T)ks
E A
加权平均资本成本=(债务/总资本)*债务成本*(1-企业所得税税
率)+(资产净值/总资本)*股权成本
使用以企业价值最大化为目标的加权资本成本
法，虽然克服了比较资本成本法与分析法的不
Hale Waihona Puke 筹资方式——3、普通股 普通股：通常是指那些在股利和破产清算方面不具任何 特殊优先权的股票。普通股股份是公司最基本的所有权 单位。具有风险性、流动性、决策性、交易价格与票面 价值不一致性。
第一节 理论综述
2、净收益理论
观点：负债可以降低企业的资本成本，负债程度越高， 企业价值越大。当负债比率为100%时，企业的加权平 均资本成本最低，企业价值将达到最大值。
3、营业收益理论
观点：资本结构与公司价值无关。决定公司价值的是 营业收益。
不论财务杠杆如何变化，企业加权平均资本成本都是 固定的，因而企业的总价值也是固定不变的。这是因 为企业利用财务杠杆时，即使债务成本本身不变，但 由于加大了权益的风险，也会使权益成本上升。
足，但公司并不可能把在每一种资本结构下的
培训讲师授课技巧简介(ppt 47页)
第四单元： 课堂组织技巧
课程目标
本单元结束后，学员能够：
➢机智灵活地应答课堂上较难对付的人 ➢有条不紊地组织和安排各种课堂活动，如 分组讨论、游戏等等 ➢通过模拟练习以上技巧并得到大家的反馈
一、四种有问题的学员
安静型
消极被动型
自视甚高型
干扰型
（一）安静型
昏睡者 含羞草
漫不经心乱涂乱画者 犯迷糊者
八、启发性教学的提问
具体型问题是启发性教学提问的有力武器之一，它能够 令学员把问题想得更深，当你提出这类问题时，一定要 采用正面措辞和中性口吻，避免负面的词语与逼迫、强 加的口气，否则会影响学员思考，典型的问题有： ➢请求给予解释的-“怎样才能达到那种效果” ➢作进一步的探讨-“如果……，那又会怎样？” ➢关键内容的提示/暗示-“你所谈的和我们现在的内容 有什么联系呢？”
4、确认全体参加者是否真正明白了要做什么
三、总结课堂活动的步骤
1、带领大家作回顾，或请学员回顾 2、从回顾中归纳学习成果，如有必要，应予
以记录 3、向全体学员寻求感受、意见和反馈 4、带领大家讨论如何把所学应用到工作中 5、当全体一致通过后就可以把总结挂到墙上
以便于今后参考
四、控制时间
尽可能不要超时
何时何地何人如何与何物这几要素4确认全体参加者是否真正明白了要做什么1带领大家作回顾或请学员回顾2从回顾中归纳学习成果如有必要应予以记录3向全体学员寻求感受意见和反馈4带领大家讨论如何把所学应用到工作中5当全体一致通过后就可以把总结挂到墙上以便于今后参考尽可能不要超时讲课时不要将时间放在脑后重复学习内容的重点余留时间接受学员提问结束语对学员的倾听表示感谢有时候失败不能阻碍你成为一个成功的人关键还是在于你的想法是你把自己限制在了一个小圈子里而成功和失败是不可逾越的鸿沟
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➢学会反思，逐步优化个人价值系统
通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行 修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统
计划
关于计划的误解 不准确的计划是在浪费管理者的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性
计划的目的
给组织成员指明方向。 协调组织成员间的活动。 促使管理者考虑变化的冲击，制定适当的对
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。20 21年1 月6日 星期三 下午1时 54分0 秒13: 54:00 21.1.6
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。 2021年 1月下 午1时5 4分21 .1.613 :54Ja nuary 6, 2021
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月 6日星 期三1时 54分0 秒13: 54:00 6 January 2021
策，减小不确定性，预见行动的结果。 减少重叠性和浪费性的活动。 设立目标和标准以便于进行控制。
计划和绩效
一般来说，正式计划通常与更高的利润、 更高的资产报酬率及其他积极的财务成果 相联系。
高质量的计划过程和适当的实施过程比泛 泛的计划更可以导致较高的绩效。
计划的类型
分类标准 广度 时间框架 明确性
第二期经营（2002）
市场信息
增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场
产品信息发布
第二年： 一种产品 F3
制定经营计划
内容：
市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员
时间：30分钟
办理人员和设备调整
时间：15分钟
各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置
科学决策的要求
➢ 把握住问题的要害 ➢ 明确决策的目标 ➢ 至少要由两个以上的备选方案 ➢ 对决策方案进行综合性评价 ➢ 清醒地估计方案实施的风险程度
充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度
决策目标的几点要求
➢决策目标是经过努力可以达到的目标 ➢决策目标是环境许可达到的目标 ➢决策目标是资料证明可以达到的目标 ➢有可供选择的最满意的实现目标的方案
问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！
问题在于应该如何掌握这些要求和标准？
优化价值系统
决策能力的本质
定标能力
决策能力
比较能力
定标的标准 比较的标准个人价值系统源自选择能力选择的标准
优化价值系统
个人价值系统的含义
个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、 行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
➢ 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
F3(123)
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
战略计划与作业计划
战略计划：
应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位。
趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5年甚至更长，它 们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。
作业计划：
规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。 趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计
要与组织的资 源容量相匹配
战略决策 的特点
会影响经 营性决策
与决策者的 价值观和 态度有关
是组织的关 键资源要素
影响组织的 长期发展方向
决策制定
➢ 片面理解：
决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择”
——这种观点显然过于简单了，因为决策 制定是一个过程而不是简单的选择方案的行 为。
决策的分类
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 1时54 分0秒下 午1时 54分1 3:54:0 021.1 .6
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1 .621.1 .613: 5413: 54:00 13:54 :00Ja n-21
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月 6日星 期三1时 54分0 秒Wed nesda y, January 06, 2021
抓住重点决策
学会采用不同的决策比较方法 对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较
自比——在供选择的决策方案中各方案自比 互比——在供选择的决策方案中各方案互比
内比——在本单位的各种决策方案中相比较 外比——同外单位的各种决策方案相比较
优化价值系统
指导性计划：
只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限 定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。指导性 计划具有内在的灵活性。
缺点：缺乏具体计划的明确性。
影响计划的因素—组织的层次
战略计划
总经理
中层管理者
作业计划
基层管理者
组织等级结构中的计划
影响计划的因素—组织生命周期
计划的时间长度和明确性应当在组织生命周期的不同阶 段上作相应调整（如下图：计划和组织的生命周期）
个人价值系统的内容
个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创 新等方面的欲望。
对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、 得与失等对立事物所持的观点。
优化价值系统
个人价值系统对决策者的影响
▲影响决策者的感知
人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的
▲影响决策者的判断
人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21 .1.621 .1.6W ednes day, January 06, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 13:54: 0013: 54:00 13:54 1/6/2 021 1:54:00 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21 .1.613 :54:0 013:5 4Jan- 216-J an-21
划等
短期计划与长期计划
管理者往往将计划分为短期、中期和长期。 短期：指一年以内的期间 长期：一般超过5年以上 中期：介于以上两者之间
具体计划与指导性计划
具体计划：
具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引 起误解的问题。
缺点：它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够 满足，这时具体计划显然缺乏灵活性。
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
日复一日的努力只为成就美好的明天 。13:5 4:001 3:54: 0013: 54We dnesd ay, January 06, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.6 21.1.6 13:54 :0013 :54:0 0Janu ary 6, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。20 21年1 月6日 下午1时 54分2 1.1.62 1.1.6
决策的分类
按决策所要解决的问题的重复程度来划分
n 程序化 决策和非程序化决策
按决策问题的可控程度来划分
n 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的主体分
n 组织（群体）决策和个人决策
按决策的方法和手段分
• 经验决策和科学决策
决策能力的提高
学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统
抓住决策重点
第一类 程序化决策 ——— 例行问题的决策
重复出重现点的抓日程常序管制理定问题
非程序化决策 —— 例外问题的决策
偶然发生的、新颖的、性质 与结构重上点不抓甚决分策明过、程具有重 大影响的问题
抓住重点决策
第二类 事前决策 —— 针对尚未实施的事项所作的决策
重点抓决策目标，避免损失
绩效
形成
指导性 计划
成长
短期的 更具体 的计划
成熟
长期的 具体计 划
衰退
短期的 更具指 导性的 计划
时期
影响计划的因素—环境不确定性
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性 的，计划期限也应更短。
如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、 经济、法律或其他变化，精确规定的计划实 施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
同业协作
时 间： 5分钟
确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目
通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行 修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统
计划
关于计划的误解 不准确的计划是在浪费管理者的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性
计划的目的
给组织成员指明方向。 协调组织成员间的活动。 促使管理者考虑变化的冲击，制定适当的对
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。20 21年1 月6日 星期三 下午1时 54分0 秒13: 54:00 21.1.6
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。 2021年 1月下 午1时5 4分21 .1.613 :54Ja nuary 6, 2021
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月 6日星 期三1时 54分0 秒13: 54:00 6 January 2021
策，减小不确定性，预见行动的结果。 减少重叠性和浪费性的活动。 设立目标和标准以便于进行控制。
计划和绩效
一般来说，正式计划通常与更高的利润、 更高的资产报酬率及其他积极的财务成果 相联系。
高质量的计划过程和适当的实施过程比泛 泛的计划更可以导致较高的绩效。
计划的类型
分类标准 广度 时间框架 明确性
第二期经营（2002）
市场信息
增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场
产品信息发布
第二年： 一种产品 F3
制定经营计划
内容：
市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员
时间：30分钟
办理人员和设备调整
时间：15分钟
各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置
科学决策的要求
➢ 把握住问题的要害 ➢ 明确决策的目标 ➢ 至少要由两个以上的备选方案 ➢ 对决策方案进行综合性评价 ➢ 清醒地估计方案实施的风险程度
充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度
决策目标的几点要求
➢决策目标是经过努力可以达到的目标 ➢决策目标是环境许可达到的目标 ➢决策目标是资料证明可以达到的目标 ➢有可供选择的最满意的实现目标的方案
问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！
问题在于应该如何掌握这些要求和标准？
优化价值系统
决策能力的本质
定标能力
决策能力
比较能力
定标的标准 比较的标准个人价值系统源自选择能力选择的标准
优化价值系统
个人价值系统的含义
个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、 行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
➢ 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
F3(123)
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
战略计划与作业计划
战略计划：
应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在 环境中的地位。
趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5年甚至更长，它 们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。
作业计划：
规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。 趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计
要与组织的资 源容量相匹配
战略决策 的特点
会影响经 营性决策
与决策者的 价值观和 态度有关
是组织的关 键资源要素
影响组织的 长期发展方向
决策制定
➢ 片面理解：
决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择”
——这种观点显然过于简单了，因为决策 制定是一个过程而不是简单的选择方案的行 为。
决策的分类
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 1时54 分0秒下 午1时 54分1 3:54:0 021.1 .6
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1 .621.1 .613: 5413: 54:00 13:54 :00Ja n-21
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月 6日星 期三1时 54分0 秒Wed nesda y, January 06, 2021
抓住重点决策
学会采用不同的决策比较方法 对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较
自比——在供选择的决策方案中各方案自比 互比——在供选择的决策方案中各方案互比
内比——在本单位的各种决策方案中相比较 外比——同外单位的各种决策方案相比较
优化价值系统
指导性计划：
只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限 定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。指导性 计划具有内在的灵活性。
缺点：缺乏具体计划的明确性。
影响计划的因素—组织的层次
战略计划
总经理
中层管理者
作业计划
基层管理者
组织等级结构中的计划
影响计划的因素—组织生命周期
计划的时间长度和明确性应当在组织生命周期的不同阶 段上作相应调整（如下图：计划和组织的生命周期）
个人价值系统的内容
个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创 新等方面的欲望。
对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、 得与失等对立事物所持的观点。
优化价值系统
个人价值系统对决策者的影响
▲影响决策者的感知
人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的
▲影响决策者的判断
人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21 .1.621 .1.6W ednes day, January 06, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 13:54: 0013: 54:00 13:54 1/6/2 021 1:54:00 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21 .1.613 :54:0 013:5 4Jan- 216-J an-21
划等
短期计划与长期计划
管理者往往将计划分为短期、中期和长期。 短期：指一年以内的期间 长期：一般超过5年以上 中期：介于以上两者之间
具体计划与指导性计划
具体计划：
具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引 起误解的问题。
缺点：它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够 满足，这时具体计划显然缺乏灵活性。
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
日复一日的努力只为成就美好的明天 。13:5 4:001 3:54: 0013: 54We dnesd ay, January 06, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.6 21.1.6 13:54 :0013 :54:0 0Janu ary 6, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。20 21年1 月6日 下午1时 54分2 1.1.62 1.1.6
决策的分类
按决策所要解决的问题的重复程度来划分
n 程序化 决策和非程序化决策
按决策问题的可控程度来划分
n 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的主体分
n 组织（群体）决策和个人决策
按决策的方法和手段分
• 经验决策和科学决策
决策能力的提高
学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统
抓住决策重点
第一类 程序化决策 ——— 例行问题的决策
重复出重现点的抓日程常序管制理定问题
非程序化决策 —— 例外问题的决策
偶然发生的、新颖的、性质 与结构重上点不抓甚决分策明过、程具有重 大影响的问题
抓住重点决策
第二类 事前决策 —— 针对尚未实施的事项所作的决策
重点抓决策目标，避免损失
绩效
形成
指导性 计划
成长
短期的 更具体 的计划
成熟
长期的 具体计 划
衰退
短期的 更具指 导性的 计划
时期
影响计划的因素—环境不确定性
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性 的，计划期限也应更短。
如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、 经济、法律或其他变化，精确规定的计划实 施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
同业协作
时 间： 5分钟
确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目