[HR-A0001-2]专业职级晋升规则

东方财富专业职级晋升规则2016年1月，人力资源中心，组织发展部

职级是什么？不是什么？

•首先，职级不是头衔，更不是管理人员对下属的奖励。职级可以视为员工个人在公司内职业发展的刻度或路径。

•职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志：

-职务体现了公司对该类员工的工作期望/要求，

-能力体现了员工是否具备实现这些工作期望的基本素质，

-业绩代表着员工过往对公司的贡献，

-资历则是员工在职场综合素质方面的粗略统计。

•但是，职级评定并不是以上四个方面的简单累加，职级晋升更不是由其中某一个因素单项驱动的：如，获得晋升的员工一定绩效优良，但反过来是不成立的。

•职级的评定是一个加权平均的结果。而且因公司而异，这四个方面所占的权重也不尽相同。

（相比传统制造业定岗定编的稳定状态，互联网公司的职务设置更灵活，而业绩标准又跟职务相关，所以职务和业绩两方面的权重在互联网公司里可能略低。在一些百年企业或国有企业里，因为积累了大量不成文的隐形规则，很难在短时间内习得，所以资历在这些公司的定级考量中就会占据较大的权重。）

（续）

东财在员工职级晋升时主要考核什么？

•除非员工在晋升前已经提高了职务标准并取得了相应的业绩，否则在晋升时，对职务和业绩两方面的评定只是基于先前经验而作出的预判；而资历在东财也不是主要考虑因素；所以，能力是东财员工晋升的决定性条件。同时，晋升流程会首先根据门槛性条件和牵引性条件快速筛除明显不符合要求的晋升提名。

•在专业职级的晋升上，如果员工或其上级领导无法就能力评价达成一致，可采用的替代方案是先行提高员工职务的标准（增加高级职责或提高职责要求），再通过下一轮的绩效验证来判断员工是否具备相应的能力。

（导言部分结束）

•为了明确东方财富网对全体员工在专业技能上的任职要求，进一步理清员工在专业领域的职业发展通道，公司于2015年初首次制定了“专业序列框架”以及绝大部分专业职位类的“专业能力模型”。

•一定级别以上的专业职级晋升需通过职业发展委员会的评审，专业技能的评定将由职业发展分会在每年的固定时间段内进行（部分职位类不适用专业能力评定的职级晋升规则，如“销售类”“客服类”）。

•专业能力模型亦可作为员工自我提升的指引，为将来的职业发展尽早付出努力并做好准备。如果所在的职位类没有建立专门的专业能力模型，员工也可以咨询其直属上级，以获得职业发展的指导。

* 专业能力模型的修正、公布和解释权归各职业发展分会所有，职业发展委员会的机构设置请见下页。

专业序列框架简介

•专业序列共有3个“职位族”，分成15个“职位类”。

•虽然每个职位类还可以进一步细分出多个“小类”，但职业发展委员会的设置和专业能力的评定都是建立在“职位类”及以上层面。

专业职级体系简介

什么是“职级”？

职级就是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、业绩、

资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。

根据不同的职位族，专业职级的首字母分别为T(技术族)，P(业务族)，S(专业支持族)；

每个族同样分成6个职级，分别是T1 到T6，P1 到P6，S1 到S6；

每个职级进一步分为2到3个职等，所以一名员工的完整职级将会是

“T2-1”这样的形式；可以直呼“T2杠1”或者“技术族2级1等”。

个人职级与薪资一样属于员工个人的私密信息，不允许员工之间相互交流。员工如果不了解自己的职级，可以向直接上级或人力资源中心咨询。专业序列职级

P 业务族S

专业能力模型简介（1/3）

•专业能力模型中的能力项（见图中虚线红框里的内容）一共分成四种：其中“通用能力”与“专业影响力”的内容是公司统一的；“专业知识”与“专业技能”因不同的“小类”而异，且由相应的职业发展委员会分会来制定、更新

和维护。

专业通道能力模型简介（2/3）

每一个能力项都包含以下内容，以某一专业知识“证券知识”为例：

☐能力项定义

证券知识：了解证券市场和证券行业的特点，了解常见金融产品如股票、债券、期货、基金等相关的基础知识。

☐能力项分级描述

Level 1 初步接触：对证券市场有初步接触，知晓市场大致功能和作用……

Level 2 部分了解：了解常规的证券基础知识，如简单的技术分析，简单的基本面指标等……

Level 3 深入了解：熟悉经典投资理论,如道氏分析、均线理论、心理分析等……

Level 4 全面了解：对于股票等交易有成熟的交易手法和投资思路……

Level 5 专家：能按照一定的交易理念，编写各种技术交易指标……

☐不同专业职级所对应的能力项要求（见下页）

专业职级晋升原则：

1.逐级晋升原则：一般情况下员工的专业序列职级都应逐级晋升，只有在初始职级有重大偏差、个人

深造等个别情况下，才有可能出现跨级晋升，各级管理层须谨慎对待跨级晋升。

2.职级与职责相匹配原则：理论上，员工的专业职级可以在同一岗位上一路晋升到底，但在实际晋升

操作中，还应同时考虑该岗位的实际职责与产出。更高的职级意味着更多的职责与更高的产出要求，应避免高职级员工长时间负责低级别的工作内容。

3.晋升周期：各级部门负责人可以在每年两次的晋升窗口期提名适合晋升的员工；职级晋升与否取决

于员工是否能够胜任更高级别的工作内容，否决晋升提名并非否定员工的过往成绩。

专业职级晋升

专业职级晋升条件的制定旨在引入更全面的评估纬度，帮助管理层提高人事决策质量。本文档所述内容同样适用于管理人员的专业职级晋升。

1.专业序列晋升条件分为以下三类：

•门槛性条件（若达不到则需要一级部门负责人特别申请才能提名）

•决定性条件（任职能力是能否晋升的决定性因素，按员工职级由分管直属团以上部门负责人或职业发展委员会评审决定）•牵引性条件（未达到同样不能晋升，目前允许一定比例的特批，且该比例将逐年下降）

2.各分管直属团以上部门负责人在实际操作晋升提名与评估时，可从牵引性条件中挑选出适合各自部门晋升条件，

并在至少一个自然年的时间跨度内固定使用。首次确认或更改适用条件之后，应在部门内进行公开的说明，做好员工沟通，避免误解和纠纷。

3.晋升条件的设计理念并不在于增加员工的晋升难度，而在于牵引员工行为往公司所倡导的方向发展，将员工的

个人贡献最大化，以达到员工与公司的双赢。因此，在具体的实施中，希望各部门也能够秉持相同理念，正确引导员工。