投资控股型集团转型时需要完善的方面

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城投如何成功转型

城投如何成功转型银保监15号文开始实施之后，城投的资金来源遭到严格管控。

如果说此前的监管大多是指导意义上的，那么15号文则具有很强的执行性。

转型已经成为横在城投公司面的必选题，市场化转型不仅可以增强城投公司自我造血能力，缓解融资压力，而且从长远来看，更加健康的城投公司更有机会深度参与城市经济发展，承担政府战略任务，实现自身的可持续发展。

近年来，也有不少城投公司积极试水转型，然而，如果以城投转型的三个目标：化债、融资、市场化盈利这三方面来衡量，目前转型成功的城投公司并不多。

究其原因，转型本身颇具复杂性，各个平台差异巨大，目前尚未形成一套行之有效的模板可供“复制”，大部分公司处于摸索阶段，于是转型过程中易陷入误区。

从城投转型的过程上来看，大致经历了”是否转型—转什么—如何转”三个阶段，在是否转型方面，容易陷入不想转的误区；在转什么阶段，容易陷入盲目多元化的误区；而在如何转阶段，又容易陷入急功近利拼凑式重组、不会向政府要资源、认为自己没能力转的误区。

1、误区一消极被动，不想转城投转型是浪潮，但不少城投是在“假装转型”。

比如有的领导城投工作经验丰富，但就是不敢做”第一个吃螃蟹的人“，怕转不好，公司没了。

还有的领导，眼看公司债台高筑，觉得无力转型，干脆躺平，随波逐流，幻想政府兜底。

于是表面上附和转型，实际上都在观望。

除了管理者的问题，市场上也存在着关于转型的“悖论”。

中证鹏元评级研究发展部分析师袁荃荃表示，“尽管我们并不认为城投公司试图转型并较多从事经营性业务一定会导致信用资质的下降，不排除城投公司通过市场化转型以提升造血能力、盈利能力和偿债能力的可能性，但在显著成效未现、潜在风险却已浮现的情况下，绝大多数投资者大概率更愿意相信那些主业仍围绕公益性和准公益性领域的城投公司。

”投资机构依然十分在意城投的政府背书，这个背景下，转型不积极的城投公司如果有政府支持，反而更能够在市场上获得投资者青睐，而积极转型的公司在转型初期更多受到投资者审视，融资困难。

投控类集团的解析—投资控股角色再认识

精心整理投控类集团的解析—投资控股角色再认识很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。

所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是面：&1心能力。

2、管理角色与大投行角色投控类集团只是对企业进行参股或者控股，但对于具体的企业经营往往不专业，控股集团对企业战略、财务、人力资源管控的缺失；控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。

此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。

而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。

在财务管控方面，集团公司的财务原就比单体公司脆弱，3度的协调各产业发展，共同谋取产业链利润，升值生态链利润。

但现实中，投控类集团往往缺乏人力资源，因为最好的人都去搞实业去。

而且集团缺乏制度，抢机会时谁会在意制度呢。

投控集团缺少强势总部必然导致集团整体控制力的却是已经对外利润率的丧失，各个下属企业各自为政，不仅降低了集团的整体利益，同时也造成集团管理不善。

4、治理做实与信息对称投资控股集团对治理和管控必须要落实，否则会造成信息的不对称，缺少灵活机制，家一5在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。

最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。

通过建立完善的管控体系，及时监督和审核下属公司的各项商业流，及时进行动态反馈，集团董事会进行针对性的治理，保证集团整体的顺利运行。

企业变革-大型国有投资控股集团彻底改革方案(ppt24页)

国资委授权和委托代
理关系
通过具体项目运作建
战略合作者
投资控股集团
运作层面建立的股
立的业务合作关系外部中介机构
权合作关系
通过有效管实现的
产权关系
控股/参股公司
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大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式
A、股权增值出售 B、企业分红
①获取资产或股权 ②价值资产或股权 ③产业
资产
评估
整合
股权股权
1投资控股功能在国资新的布局和资产组合过程中采取主动投资方式参与实现规模快速扩张通过适当的财务性投资方式实现分红回报和资本增值回报2投资银行功能对自身有能力进行资本运作的下属企业通过一些创新的方式参与实现资产有限运作对自身资本运作能力较弱的下属企业通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用
构建国有资本的中坚力量
2、淡马锡将运作的重点定义为“管人”而不是“管事”
淡马锡致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作，在确定领导后董事会对具体运营则采取不干预的方针
3、淡马锡以股东价值提升为单一目标而不是多重目标
淡马锡依靠EVA 体系考核旗下企业，对企业具体经营则绝不干预。旗下企业则用EVA 考核事业部，对具体经营尽量少干预
➢投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理 ➢产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理
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构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系
❖国际上通用的三大绩效评价体系
▪ 基于传统财务指标的企业绩效评价体系强调国有资本的保值和增值
▪ 基于平衡记分卡的企业绩效评价体系将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来
2、处置非核心业务 ▪ 通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦 ▪ 如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等

云南省发展金融控股集团的对策与建议

云南省发展金融控股集团的对策与建议随着云南省经济的不断发展壮大，金融控股集团作为支持和推动经济发展的重要力量，越来越受到云南省政府的重视。

为了进一步推动金融控股集团的发展，提高其核心竞争力，以下为云南省发展金融控股集团的对策与建议：1. 加强组织建设：建立健全金融控股集团的组织架构和管理体制，明确各级领导的职责和权力，建立高效的决策机制和监督机制，完善内部治理。

2. 完善法规制度：建立和完善金融控股集团的法规制度，加强对金融控股集团的监管和监察，增强金融控股集团的合规意识和风险防控能力。

3. 推进资本运营：加大金融控股集团的资本运营和资金配置力度，提高金融控股集团的投资收益和资本利用效率，优化金融资源配置。

4. 加强技术创新：加大对金融科技的研发和应用力度，推动金融控股集团向智能化、数字化转型，提高金融服务的质量和效率。

5. 增强风险管理能力：加强对金融风险的预警和防控，建立健全风险管理体系，加强对重要风险领域的监管和控制，提高金融控股集团的风险抵御能力。

6. 拓宽业务范围：积极开展新的金融业务，如金融租赁、金融理财、互联网金融等，提高金融控股集团的盈利能力和市场竞争力。

7. 建立协同发展机制：加强与云南省内各区域金融机构和企业的合作，实现资源整合和优势互补，建立金融控股集团与地方经济的良好互动机制。

8. 培养人才队伍：加强金融人才的培养和引进，提高金融控股集团的人才储备和管理水平，为金融控股集团的可持续发展提供人才支持。

9. 开展社会责任：积极履行社会责任，加强公益慈善事业的投入和支持，提高金融控股集团的社会形象和声誉。

10. 强化国际合作：积极参与国际金融合作与竞争，拓展金融控股集团的国际业务，提高金融控股集团在国际金融市场的声誉和地位。

云南省发展金融控股集团的对策与建议主要包括加强组织建设、完善法规制度、推进资本运营、加强技术创新、增强风险管理能力、拓宽业务范围、建立协同发展机制、培养人才队伍、开展社会责任和强化国际合作等方面的措施。

平台公司转型升级方向和路径

平台公司转型升级方向和路径平台公司的发展历程可以分为三个阶段。

第一阶段是起步期，主要是在国家政策的推动下，地方政府成立了一批投融资平台公司，这些平台公司的主要职能是承担地方政府的投资项目的融资功能。

第二阶段是发展期，随着国家政策的不断推进和市场的不断发展，平台公司开始向多元化方向转型，扩大业务范围，提高资产质量和盈利能力。

第三阶段是调整期，由于国家政策的变化和市场环境的不确定性，平台公司需要进行转型升级，以适应新的市场需求和发展趋势。

三、平台公司价值和面临困境平台公司在城市建设和经济发展中发挥了重要的作用，具有很高的社会价值。

但是，平台公司也面临着一些困境，如过度依赖政府融资、资产质量下降、盈利能力不足等问题。

此外，随着市场竞争的加剧和监管政策的加强，平台公司也需要进行转型升级，以适应新的市场环境和发展趋势。

四、平台公司转型升级方向平台公司的转型升级方向主要包括三个方面。

第一是多元化业务发展，拓展业务范围，提高盈利能力。

第二是加强风险管理，提高资产质量和风险控制能力。

第三是推进信息化建设，提高运营效率和服务质量。

五、公司价值定位和转型路径平台公司的价值定位应该是服务城市建设和经济发展，提高社会效益和经济效益。

平台公司的转型路径应该是根据市场需求和发展趋势，逐步实现多元化业务发展、加强风险管理和推进信息化建设。

同时，平台公司还应该注重提高员工素质和管理水平，以提高企业的竞争力和发展能力。

平台公司是中国特殊政治和经济体制下的产物，经历了起步、迅速发展和转型调整三个阶段。

在起步阶段，从20世纪90年代至2008年，重庆、上海等城市开始设立平台公司来解决融资问题。

融资方式主要是银行借贷，极少数平台公司尝试发行债券。

在迅速发展阶段，2008年至2012年，中国实行扩张性财政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展。

平台公司因此迅速增长，融资规模快速扩大。

融资工具也从原来的银行借贷逐渐扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具。

大型国有投资控股集团彻底改革方案

大型国有投资控股集团彻底改革方案引言随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，大型国有投资控股集团在实施国家战略、推动经济发展方面的重要作用日益凸显。

然而，由于传统的国有企业管理体制存在一些问题，如权力过于集中、决策效率低下等，国有投资控股集团的效益和竞争力受到了一定程度的制约。

为此，本文将针对大型国有投资控股集团的改革问题，提出一份彻底改革方案。

1. 建立现代企业制度为了提高大型国有投资控股集团的运营效率和竞争力，首先需要建立现代企业制度。

具体而言，应推进股份制改造，引入市场机制，促进企业的多元化发展。

同时，要加强企业治理，完善董事会、监事会等机构，实行科学、民主、法治化的公司决策机制，确保权力的合理分配和有效监督。

2. 引入市场化运作机制为了激发大型国有投资控股集团的活力和创新力，必须引入市场化运作机制。

可以通过招标、竞争性选择等方式来确定企业的投资项目和合作伙伴，强化市场竞争机制。

同时，要加强内部市场化管理，建立科学的绩效考核制度，激励员工的积极性和创造力。

3. 推进资本市场改革大型国有投资控股集团作为国家的重要金融力量，应积极参与资本市场改革。

一方面，要推动国有企业上市，加强信息披露，提高透明度，增强市场对国有企业的信心。

另一方面，要促进资本市场的规范化运作，加强监管，防范金融风险。

通过资本市场改革，可以提高国有投资控股集团的资金运作能力，为企业的发展提供更好的支持。

4. 加强人才队伍建设人才是企业的核心竞争力，大型国有投资控股集团也不例外。

为了提高企业的管理水平和创新能力，必须加强人才队伍建设。

可以通过引进和培养高层次人才，建立完善的职业培训机制，提升员工的能力和素质。

此外，要激励人才的创新和创业精神，为他们提供广阔的发展空间，使他们成为企业发展的中坚力量。

5. 加强社会责任和环境保护作为大型国有投资控股集团，除了追求经济效益之外，还应承担起社会责任和环境保护的责任。

要推行可持续发展战略，加强资源节约和环境保护，积极参与社会公益事业，提高企业的社会形象和声誉。

地方投融资平台公司财务管理存在的问题及完善建议

现代经济信息198地方投融资平台公司财务管理存在的问题及完善建议吴勇达海南省交通投资控股有限公司摘要：这些年来，国家社会经不断发展进步，地方投融资平台公司也对之做出了贡献，但是也正因如此，地方投融资平台公司在财务管理方面也积累了一系列问题。

因此，本文先指出了地方投融资平台公司财务管理存在的问题，进而阐述了相应问题的完善建议，希望能够为公司的发展提供一些帮助。

关键词：地方投融资平台公司；财务管理问题；完善建议中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)025-0198-01一、地方投融资平台公司财务管理中存在的问题(一)地方投融资平台公司财务管理模式太过冗杂上个世纪九十年代左右，地方投融资平台公司如雨后春笋般迅速的建立起来，而在这快速发展的阶段之中，地方投融资平台公司存在的主要目的就是为了加快城市化建设进程，并保证经济建设中的资金问题。

随着这么多年来的发展，全国各种地方投融资平台公司越来越多，其财务管理模式变得太过冗杂，目前急需统一规范的财务管理模式。

(二)地方投融资平台公司财务管理意识不足地方投融资平台公司的数目越来越多，但是大多地方投融资平台公司都是小规模的，再加上当地政府的引导，因此公司从上管理层到基层工作人员全体都对公司财务管理的重视不够，都仅仅是将地方投融资平台公司的财务管理当作简单的记账，这其实就是整个地方投融资平台公司的财务管理意识不足的体现。

(三)公司与政府之间关系纠缠不清1.我国地方投融资平台公司自建立开始就与政府方面产生了千丝万缕的联系，地方投融资平台公司自政府主导建立，继而脱离出来形成一个独立的整体，就是一个企业。

但是在很多时候，地方投融资平台公司都是离不开政府的主导的，这也就导致了公司在日常运营中缺乏独立的思维与发展。

2.近年来，国家政策方面基于此就颁布了一系列如《预算法》等治理方面的政策，这些政策虽然在地方投融资平台公司的投融资方面进行了规定与要求，但是还是没有在公司的基础上进行约束，公司主体、人员等等都达不到独立的效果。

投资控股集团有限公司信息化建设管理办法

投资控股集团有限公司信息化建设管理办法第一章总则第一条为全面推进集团信息化建设，进一步加强和规范信息化管理工作，提高信息系统建设和应用水平，特制定本办法。

第二条信息化是集团实现公司发展战略的关键环节，是提高核心竞争力的重要手段，必须建立完善的信息化管理体系。

第三条集团的信息化工作按照“统一规划，统一标准，统一建设，统一管理”原则，由集团公司统一管理，各单位分级负责。

(一)统一规划。

集团信息化建设规划在集团中长期发展规划指导下制定，各单位的信息化建设规划要在集团信息化建设规划指导下制定。

(二)统一标准。

逐步建立集团统一完整的信息化标准体系，使用统一的信息技术应用标准和管理标准。

(三)统一建设。

在统一规划指导下，按照集团公司和二级公司两个层次统一组织信息系统建设。

集团公司牵头的信息技术项目，纳入集团公司统一建设管理范畴，各二级公司再也不重复建设；各二级公司牵头的信息技术项目，纳入其统一建设管理范畴，其业务部门或者下属单位再也不重复建设。

重大项目采用先试点后推广的模式进行。

(四)统一管理。

信息化规划、信息技术方案、信息化标准、项目投资、信息系统建设、信息系统运行和维护、信息整合共享和发布、信息安全、信息化队伍建设、信息技术培训等纳入统一管理范畴，信息化工作由各级信息化部门归口统一管理。

第二章管理体系第四条按照“集中管理、分级负责”的方针建立集团信息化管理体系，对信息化工作进行系统和全方位的管理。

第五条集团建立由集团信息化工作领导小组、集团公司信息中心、各级子公司信息化工作领导小组及各级子公司信息化管理机构构成的信息化工作管理体系，发挥整体优势。

集团信息化工作领导小组是集团信息化工作的最高决策机构。

集团公司对重大项目实行集中决策，统一部署，优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性、共享性的信息系统；各级子公司拥有或者预算在 50 万元(含)以上的信息化建设项目，应当成立信息化工作领导小组，在业务上接受集团信息化工作领导小组和集团公司信息中心的管理与领导；各级子公司按照集团公司的部署和要求，重点做好本单位层面的信息化建设和集团共享信息化项目的推广应用。

投资控股型公司组织架构

投资控股型公司组织架构投资控股型公司组织架构公司内部管理的组织结构分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。

博风集团从贸易性公司转型为控股投资型公司，意味着组织结构也将由U 型向H型进行转变。

U型组织结构是现代企业最为基本的组织结构，一般分为直线结构、职能结构和直线职能制结构直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

职能结构的组织形式是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。

从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

博风集团目前的组织结构属于U型中的直线职能制结构，各事业部独立存在，统一由集团总经理或授权人直接指挥。

同时又设立多个职能部门，从行政、人事、财务、法务、内部管理等层面协助各事业部更好地达成组织目标。

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。

在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。

但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行战略管理、财务管理、人事管理、合规性管理等。

控股公司结构对于经营分散、产品多样、业务之间相互独立性的企业来说是比较理想的。

控股公司结构有利于资本的集聚，税收筹划，企业内部整合和外部兼并重组以及多元化经营，因此为跨国公司、金融企业以及大型工商企业广泛地采用。

在H型结构中，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。

中化集团战略管控模式存在的问题及改进

中化集团战略管控模式存在的问题及改进中化集团战略管控模式存在的问题及改进2018年08月10日2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。

受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。

（一）中化集团战略管控模式存在的问题1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。

中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。

另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。

对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。

其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。

最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。

2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。

中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。

一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。

其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。

而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。

能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。

3.文化理念待改进，协同效率待提高。

地方国有投资控股型公司后重组转型途径探讨

Ｎｏ６２０．，０９
现代商贸工业ＭｏｅｎＢｓｅａｅＩｄｓｙｄｒｕｉｓＴｒｄｎｕｔｎｓｒ
２０年第６０９期
地方国有投资控股型公司后重组转型途径探讨
杨治昌
（国社会科学院，京１０２）中北００６摘要：着地方国有企业改革重组的进程深入和完成，有一些投资控股型企业的地位和功能发生变化，，政随原面临从策投资为主向价值投资为主的战略转型。通过分析地方国有投资控股型公司的特点、资市场环境条件、值投资的理念投价和原则，出地方国有投资控股型公司在后重组时期实施价值投资战略的转型途径。提关键词：方国有企业；资控股型公司；略转型地投战
的资金来源一般是国有资本，金不足时会获得资本注入资或资产划拨；策投资的目的是促进政府经济发展、持重政扶点产业、建设公共基础设施等，利不是主要目的；盈政策投资的项目来源一般是政府指令，不是市场需求；而政策投资的决策程序由地方政府主导，即使投资失败，地方投资控股
中图分类号：１７Ｆ２文献标识码：Ａ文章编号：６２３９（０９０ —１１０１７—１８２０）６０５—２

投资控股型集团企业所具有的特征

Management经管空间0982014年7月投资控股型集团企业所具有的特征厦门象屿集团有限公司林聪摘要：本文通过通过对复星国际、海航集团、中航投资三家国内较为成功的投资控股型集团企业(以下简称“控股集团”)在经营管理中的相关经验进行研究的基础上，归纳出该类企业所具有的主要特征，作为国企改革企业的标杆参考。

关键词：投资控股型企业控股集团转型中图分类号：F721.5 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)07(c)-098-021 投资控股型集团企业的基本特质1.1 “明星”式的领军人物控股集团的最大特征之一就是拥有一位德高望重的、“明星”式的领军人物，他是公司形象和品牌的代表，有着绝对的权威和个人声望。

该领军人物常常是公司和企业文化的缔造者，极富人格魅力，在外拥有丰富的社会资源和良好的社会关系，公司内是“企业的总设计师”和“决策的最终裁定者”，如复星国际的郭广昌、海航集团的陈锋都是例证。

1.2 专业团队的多元化组合控股集团的职能部门主要是由专家团队构成的，包括财务专家、法务专家、人力资源专家、投资专家、信息技术专家以及产业专家等，专家团队成员大都具备“一专多能”的能力，他们不仅能从各自专业领域对投资项目进行评价和风险评估，而且能协同其他专业领域开展团队作战，并在需要的时候还可以直接组建经营团队接管项目的运营(如所投资项目经营状况不佳时)。

1.3 完善的内控控制体系投资企业的经营状况、管理水平、风控能力等都直接关系到控股集团的经营业绩和战略目标的实现。

建立标准化、系统化的内部控制体系是控股集团标杆企业管控投资项目的重要抓手，其内控体系覆盖了财务管控、运营监管、合规监控及风险控制等职能。

在规划层面，通过设立严禁触碰的“红线区”，以类似“负面清单”的形式界定不可投资领域、行业和项目；在操作层面，以参与所投资企业董事会、监事会等形式落实监管，通过向投资企业派出董事、监事、财务总监等管理人员直接经营或执行过程监督。

推动国有及国有控股企业实体化转型方面

国有及国有控股企业实体化转型一直是我国经济改革中的重要议题。

实体化转型指的是国有企业通过改革手段，将资产与所有权分离，建立现代企业制度，提高企业的市场竞争力和盈利能力。

在当前经济形势下，推动国有企业实体化转型具有重要的意义，可以有效提高国有企业的效益和竞争力，有利于国有企业的可持续发展，同时也可以促进国民经济的发展和壮大。

为了推动国有及国有控股企业实体化转型，我们需要采取一系列有效的措施。

以下是一些可能的措施：一、优化国有企业资产结构。

当前，一些国有企业资产结构复杂，存在资产过度集中、结构不合理等问题。

优化资产结构，有助于提高企业的盈利能力和资产效益。

可以通过引入战略投资者、进行资产重组等方式来实现资产结构的优化。

二、建立现代企业制度。

现代企业制度是指建立合理的公司治理结构，推行科学的决策机制，健全的内部管理体系和激励约束机制，用以保障企业的长期持续发展。

建立现代企业制度是国有企业实体化转型的关键一步。

必须改革和完善国有企业的法人治理结构，建立现代企业制度，增强国有企业的市场竞争力。

三、加强企业内部管理。

加强企业内部管理是国有企业实体化转型的重点。

要完善内部管理体系，建立科学的激励机制，提高员工的积极性和创造性，提高企业的效益和竞争力。

加强内部管理需要从人力资源、财务管理、营销管理等方面入手，营造良好的内部环境。

四、推进企业市场化改革。

市场化是企业实体化转型的基础。

国有企业要逐步实现市场化改革，推进政企分开，允许企业自主经营，拓宽经营范围，探索市场化的经营模式，提高企业的市场竞争力和盈利能力。

五、开展企业文化建设。

企业文化是企业发展的灵魂。

要重视企业文化建设，培育企业核心价值观，树立良好的企业形象，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业的实体化转型提供坚实的文化支持。

六、加强监督和评估。

国有企业实体化转型需要加强对企业的监督和评估，确保改革措施的有效实施。

要建立健全的监督机制，加强对企业改革的跟踪和评估，发现问题及时解决，确保改革的顺利进行。

投资控股型公司组织架构

投资控股型公司组织架构公司内部管理的组织结构分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。

博风集团从贸易性公司转型为控股投资型公司，意味着组织结构也将由U型向H型进行转变。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

职能结构的组织形式是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。

从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

博风集团目前的组织结构属于U型中的直线职能制结构，各事业部独立存在，统一由集团总经理或授权人直接指挥。

同时又设立多个职能部门，从行政、人事、财务、法务、内部管理等层面协助各事业部更好地达成组织目标。

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。

在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。

但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行战略管理、财务管理、人事管理、合规性管理等。

控股公司结构对于经营分散、产品多样、业务之间相互独立性的企业来说是比较理想的。

在H型结构中，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。

我国金融控股公司的发展现状及存在的问题

我国金融控股公司的发展现状及存在的问题1. 引言1.1 概述我国金融领域一直处于持续发展和改革之中，近年来兴起并蓬勃发展的金融控股公司引起了广泛关注。

金融控股公司作为一种独特的金融机构形态，通过持有多个金融子公司的股权，实现对其业务运营和管理的全面掌控。

这种模式在促进资本市场改革、深化金融业可持续发展以及推动经济结构转型方面具有重要意义。

本文旨在对我国金融控股公司的发展现状进行分析，并提出存在的问题及对策建议，以推动该行业健康、稳定、可持续地发展。

1.2 研究背景随着我国金融体制改革的不断深化和开放程度的提高，金融控股公司逐渐成为促进中国金融业创新与转型升级的重要力量。

然而，随着数量和规模不断扩大，潜在风险和治理问题也日益凸显。

因此，明确我国金融控股公司的发展现状和问题，并提出相应的改进方向与对策建议具有重要的理论意义和实践价值。

1.3 目的和意义本文旨在全面了解我国金融控股公司发展的现状，并深入分析其存在的问题与挑战。

同时，结合相关理论和经验，为今后该领域的发展提出合理有效的对策建议和改进方向。

通过本文的撰写，我们将能够清晰地认识到我国金融控股公司在推动金融创新、优化金融业务结构、防范金融风险等方面所取得的成就与经验教训。

这将有助于政府部门和相关机构更好地引导和监管金融控股公司发展，促进建立健全的制度框架和管控机制，以确保其持续稳定运营并为金融体系健康发展贡献力量。

2. 金融控股公司发展现状2.1 定义及特点金融控股公司是指以持有其他金融机构股权为主要手段，通过控制和整合多家金融企业来实现产业链的延伸和跨界经营的大型综合性金融企业。

其特点主要包括以下几个方面：- 股权持有：通过购买其他金融机构的股份，控制多家金融企业，并形成良好的控制体系。

- 综合经营：拥有不同类型、不同领域的金融机构，如银行、保险、证券等，并通过资源整合和优势互补实现综合化经营。

- 产业链延伸：通过横向与纵向的整合，将金融业务与相关实体经济结合起来，形成具备完整服务链条的产业集团。

大型国有投资控股集团彻底改革方案

大型国有投资控股集团彻底改革方案大型国有投资控股集团彻底改革方案一、背景分析随着经济全球化和市场经济的发展，国有投资控股集团在中国经济中起到了重要的作用。

然而，由于历史原因以及管理体制和机制的不完善，一些国有投资控股集团存在着治理不规范、效益下降等问题，影响了国有资本配置的效率和市场发展的公平性。

因此，对大型国有投资控股集团进行彻底改革，提高其管理水平和效益，是当前我国经济发展的重要任务。

二、目标和原则1. 目标：通过彻底改革，使大型国有投资控股集团在市场经济中发挥更大的作用，提高国有资本配置的效率和市场发展的公平性。

2. 原则：积极推进市场化改革，引入市场竞争机制，建立健全现代企业制度。

坚持公平公正，防范利益输送和腐败问题。

保护民众的合法权益和国家安全。

三、改革方案1. 股权分置改革：将大型国有投资控股集团的所有权和经营权分离，建立现代企业制度。

国有资本控股股权可流通，吸引民间资本参与，增加混合所有制企业的比例。

2. 建立健全治理结构：推行董事会领导制，实行董事独立制度，提高公司治理水平。

设立监事会，监督董事会及高级管理人员的工作。

引入市场机制，选拔能够胜任经营管理的人才，解决由于官僚主义导致的企业效益下降问题。

3. 完善内部控制机制：建立健全内部控制制度，加强内部审计和风险管理，防范经营风险和腐败问题。

增加透明度，加强信息披露，提高决策的科学性和透明度。

4. 引入市场竞争机制：建立健全市场化经营机制，实施市场化定价，打破垄断，提高效益。

减少政府干预，降低行政成本，增强企业市场竞争力。

5. 鼓励技术创新和产业升级：加大对技术创新和产业升级的支持力度，提高企业的核心竞争力。

推动科技与经济的深度融合，培育新兴产业，实施创新驱动发展战略。

6. 加强社会责任和环境保护：国有投资控股集团应积极履行社会责任，加强员工培训和福利待遇，改善工作环境。

加强环境保护，推动企业可持续发展。

7. 提升国际竞争力：国有投资控股集团要积极开展对外投资，推动企业国际化发展。

控股集团发展方案

控股集团发展方案一、公司背景控股集团是一家多元化经营的企业集团，成立于1988年，总部位于中国香港。

集团旗下涉及多个行业，包括地产开发、酒店管理、金融投资等，员工总数超过10000人。

二、业务战略为了适应市场的变化和发展趋势，控股集团制定了以下战略：1. 优化现有业务控股集团将通过提高运营效率，精简管理层级和缩减不必要的成本，优化公司的现有业务。

同时，集团还将加强与合作伙伴的合作，共同推进业务发展。

2. 拓展新业务领域控股集团将积极寻求新的业务机会，特别是在高增长领域的拓展。

集团将投资技术创新、新能源、医疗保健、文化艺术等领域，以扩大公司的业务范围。

3. 提升产品和服务质量集团将以优质的产品和服务作为公司的核心竞争力，提升品牌和客户满意度。

集团将致力于提高产品研发的创新能力和服务的质量，以满足客户需求。

三、财务战略控股集团制定了以下财务战略：1. 控制风险控股集团将加强风险管理，确保公司的财务健康。

集团将对业务风险、市场风险和信用风险进行评估，并采取相应的防控措施。

2. 提高资本效益控股集团将优化资产配置，提高资本效益。

集团将根据业务的需要和市场情况，合理调整资源的投资比例。

3. 加强财务管控控股集团将加强内部财务管控，确保财务信息准确、可靠、及时。

集团将建立健全的财务制度和内部控制体系，加强财务风险管理。

四、人才战略控股集团将采取以下人才战略：1. 强化人才培养控股集团将加强对员工的培养和发展，提高员工的专业素质和综合素养。

集团将组织各种培训和教育活动，为员工提供更好的职业发展机会。

2. 完善激励机制控股集团将完善激励机制，为员工提供具有竞争力的薪酬和优厚的福利待遇。

集团将通过建立完善的绩效评价和激励制度，激发员工的积极性和创造性。

3. 注重员工健康控股集团将注重员工的身心健康和工作环境的改善。

集团将积极推进员工福利和保障制度的建设，提高员工的生活质量和幸福感。

五、总结控股集团的发展方案立足于市场需求和公司自身实际情况，以实现公司的可持续发展为目标，综合考虑了业务、财务和人才等方面的因素，具有可操作性和可实施性。

关于城投公司经营思路的几点建议

关于城投公司经营思路的几点建议地方融资平台公司作为地方政府特许经营的公司，不仅承担着政府城市化建设的重要任务和使命，同时肩负着维护政府形象信誉的重大责任。

做好政府的投融资平台，为公众提供设施、服务，实现国有资产的保值增值是城投公司的基本任务。

据银监会统计，截至目前，地方政府建立了大约8000多家各种形式的融资平台， 2008年以后平台公司级次明显下移。

目前，省、市、县融资平台占比数量大约为2%、40%、58%。

从发展历程来看，地方政府融资平台在我国现代化、工业化和城镇化建设过程中，都发挥了非常重要的作用，对地方经济社会的发展也发挥了积极的推动作用。

近年来很多地区依靠地方融资平台，解决了过去很难解决的问题。

目前，我国城市化率依然较低，根据有关资料统计，我国目前的城市化率甚至比不上日本80年代的水平。

在“十八大”明确提出在2020年全面建成小康社会的历史使命下（小康社会城市化率为：60％以上，2011年我国城市化率为51.27%），城市基础设施的建设和投资需求，将会持续增加，地方政府投融资平台还要继续发挥更加强大的作用，城市化建设仍要经历相当艰难的道路，融资平台的任务和使命也是任重而道远的。

为此，在新的经济形势下，各地平台公司一方面要通过各种渠道融资来满足市政建设和自身发展的需要；另一方面要充分依托政府资源，结合公司自身实际，多元化经营，创新性发展。

本文着重搜集了全国各地50家平台公司的基本情况，借以研究各地平台公司自身发展的情况。

一、各地城投的基本情况（以搜集的50家平台公司为主）政府设立融资平台的初衷都是支持市政建设的需要。

在2008年国家四万亿投资的刺激下，各地平台公司获得了大量的贷款，有效的支持了地方经济的发展需要。

在研究的这50家平台公司中，省级平台公司11家，市级平台公司36家，县级平台公司3家。

它们的经营业务基本涵盖了土地经营、房地产、市政工程、文化传媒、燃气、物业管理等几大领域。

其中几乎所有的平台都从事土地经营（从事特许经营融资类的平台除外）；有74%的平台从事房地产经营；有42%的平台从事市政工程建设；有28%的平台从事文化传媒业务；有30%的平台从事燃气业务；有26%的平台从事物业管理。

城投控股重组方案分析

引言城市投资控股股份有限公司（以下简称“城投控股”）是一家在中国境内从事城市投资业务的上市公司。

近期，城投控股发布了一份重组方案，计划进行内部重组和资产整合。

本文将对该重组方案进行详细分析，包括目标、原因、步骤、预期效果等方面。

一、重组目标城投控股的重组方案旨在通过内部整合和资产优化，实现公司业务布局的优化和盈利能力的提升。

具体重组目标包括：1.业务整合：将公司内部各个子公司的业务进行整合，消除重复的业务和资源浪费，提高整体运营效率。

2.资产优化：对公司现有资产进行评估，剥离低效、亏损或与主营业务不相关的资产，优化资产质量和结构。

3.风险控制：通过重组，进一步完善公司的风险管理机制，降低运营风险，提升公司的稳定性和可持续性。

二、重组原因城投控股决定进行重组的原因主要有以下几个方面：1.业务发展需求：随着市场竞争的加剧和行业变革的加速，城投控股意识到必须通过整合资源、优化业务结构，来应对不断变化的市场环境。

2.效益提升压力：城投控股的部分子公司面临着低效益、亏损或业务重叠等问题，而现有的股权分置制度限制了公司在子公司间进行资源调配的效力，因此需要进行内部整合以提升整体效益。

3.资本市场变化：随着资本市场对上市公司治理和绩效要求的增加，城投控股意识到通过优化公司治理结构和提升盈利能力，能够获得更好的市场认可和投资价值。

三、重组步骤城投控股的重组方案主要包括以下几个步骤：1.内部调整和筹备：城投控股将成立专门的工作组，负责制定重组方案，包括业务整合和资产优化计划，并进行内部调整和筹备工作。

2.资产评估和选择：城投控股将对公司现有资产进行全面评估，确定需要重组或剥离的资产，并制定相关的标准和程序。

3.重组协商和合规：城投控股将与相关方进行重组协商，包括股东、员工、债权人等，确保重组方案的合规性和可行性。

4.资源整合和优化：城投控股将根据重组方案，对各个子公司的业务进行整合和优化，调整资源配置，提高整体经营效益。