大型国有投资控股集团彻底改革方案
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式参与，实现规模快速扩张 ❖ 通过适当的财务性投资方式，实现分红回报和资本增
值回报 2、投资银行功能 ❖ 对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创
新的方式参与，实现资产有限运作 ❖ 对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合
的方式发挥资本运作的主导作用
14
大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用
1、资本流通平台 ❖ 通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要
的目标企业或目标资产 ❖ 通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛
连接国有资本和各类社会资本的平台 2、融资平台 ❖ 通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资
本的融资平台作用
15
大型国有投资控股集团的总体运营模式
有所为 有所不为
构建国有资本的中坚力量
亚商咨询CEO 二零零四年七月
1
主要内容
当前地方国资改革的趋势 大型国资企业成功经营的核心要素 大型国有投资控股集团的运营模式
2
当前地方国资改革的趋势
3
国资改革阶段性任务逐步明确
❖ 近期的重点是消化存量资产 我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大
❖ 中远期的重点是发挥国有资本的引导作用 体现国资结构调整的导向，体现产业政策的导向，体现 区域经济发展的导向
11
采用EVA评价体系的中国企业案例－青岛啤酒集团
2002年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案
❖建立以EVA为核心的绩效评价制度
▪ EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标 ▪ EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层
更加注重资本利用率
❖围绕EVA评价体系进行组织结构变革
④战略性 持股
股权 ⑤战略性
退出
A、股权增值出售 C、金融及中介服务
17
大型国有投资控股集团对目标产业的价值提升需要经 历三个阶段
第一阶段 战略布局
第二阶段 实施与监控
第三阶段 资本运营
运作主体 主要内容
投资控股集团
• 作为控股股东， 对目标产业进行 深入研究
• 提出公司层层面 的战略规划
• 确立龙头企业
❖国际上通用的三大绩效评价体系
▪ 基于传统财务指标的企业绩效评价体系 强调国有资本的保值和增值
▪ 基于平衡记分卡的企业绩效评价Biblioteka Baidu系 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来
▪ 基于经济增加值（EVA）的企业绩效评价体系 强调股东价值最大化，比较好地体现了价值创造的思想
❖EVA在实际运用中还需改良
19
案例 1－淡马锡控股的背景和定位
背景：1955年取得独立后，新加坡政府选择了以市场经济为导向的 经济体制。但是仍然重视国家对经济的干预和调节作用，重视发挥 国有经济在国民经济中的主导作用。政府投资主要通过两类机构的 活动来实现：
依据宪法成立的法定机构
如民航局、电信局、港务局、 地铁局、公用事业局、建后发 展局等。其主要功能是加强基 础设施建设，为社会经济发展 服务
▪ 成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”，撤销原直 属青岛啤酒集团总部的生产部
▪ 使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更 清晰和条理化
12
大型国有投资控股集团的运营模式
13
大型国有投资控股集团的功能定位
1、投资控股功能 ❖ 在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方
国资委 授权和委托代
理关系
通过具体项目运作建
战略合作者
投资控 股集团
运作层面建立的股
立的业务合作关系 外部中介机构
权合作关系
通过有效管控实现的
产权关系
控股/参股公司
16
大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式
A、股权增值出售 B、企业分红
①获取 资产或股权 ②价值 资产或股权 ③产业
资产
评估
整合
股权 股权
投资控股集团及 目标产业中的龙头
企业
• 龙头企业依据战 略布局进行相关 的具体运作
• 投资控股集团通 过有效的管控模 式进行协调、监 督和控制
投资控股集团
• 由投资控股集团 为主导，进行资 本运营
• 引进优质社会资 本实现完全退出 或部分退出
18
2004年4月26日，刚刚结束访问的国资委主任李荣融表示：新加坡淡马 锡控股对国有公司的管理是成功的，也是值得中国借鉴和学习的
目前全国国有资产的分布
非经营性 51%
经营性 49%
4
三种类型的中间层国资公司开始浮出水面
❖ 产业型国资公司 钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业 龙头为目标的国资公司
❖ 专业型国资公司 医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型 国资公司
❖ 投资控股型国资公司 以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资 公司
5
一些地方国资的改革已经显露雏形
❖ 上海国资改革走在全国前列 产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、 城投、申能、大盛、盛融等
❖ 重庆国资改革经验独特 千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、 公路、水利等八大投资集团
❖ 广东国资改革后来居上 有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥 广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用
8
选择与战略定位和业务发展相匹配的有效管控模式
财
战
务
略
1、大型集团
投
建
公司通常
资
构
采用四种
式
式
管控模式
管
管
理
理
分权管理
战
直
略
接
管
经
控
营
式
式
管
管
理
理
集权管理
2、管控模式 的选择
➢投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理 ➢产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理
9
构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系
▪ 考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位 ▪ 企业EVA=能力性EVA +非能力性EVA
10
采用EVA评价体系的国际企业案例－可口可乐公司
可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标（EVA）
可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股 票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅
…………
6
大型国资企业成功经营的核心要素
7
调整战略、聚焦核心业务
1、聚焦核心业务 ▪ 通过购并、上市等方式，重新构建产业链，实现主业的做大做强 ▪ IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业
2、处置非核心业务 ▪ 通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦 ▪ 如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等
依据公司法建立的国有控股公司
值回报 2、投资银行功能 ❖ 对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创
新的方式参与，实现资产有限运作 ❖ 对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合
的方式发挥资本运作的主导作用
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大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用
1、资本流通平台 ❖ 通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要
的目标企业或目标资产 ❖ 通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛
连接国有资本和各类社会资本的平台 2、融资平台 ❖ 通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资
本的融资平台作用
15
大型国有投资控股集团的总体运营模式
有所为 有所不为
构建国有资本的中坚力量
亚商咨询CEO 二零零四年七月
1
主要内容
当前地方国资改革的趋势 大型国资企业成功经营的核心要素 大型国有投资控股集团的运营模式
2
当前地方国资改革的趋势
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国资改革阶段性任务逐步明确
❖ 近期的重点是消化存量资产 我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大
❖ 中远期的重点是发挥国有资本的引导作用 体现国资结构调整的导向，体现产业政策的导向，体现 区域经济发展的导向
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采用EVA评价体系的中国企业案例－青岛啤酒集团
2002年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案
❖建立以EVA为核心的绩效评价制度
▪ EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标 ▪ EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层
更加注重资本利用率
❖围绕EVA评价体系进行组织结构变革
④战略性 持股
股权 ⑤战略性
退出
A、股权增值出售 C、金融及中介服务
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大型国有投资控股集团对目标产业的价值提升需要经 历三个阶段
第一阶段 战略布局
第二阶段 实施与监控
第三阶段 资本运营
运作主体 主要内容
投资控股集团
• 作为控股股东， 对目标产业进行 深入研究
• 提出公司层层面 的战略规划
• 确立龙头企业
❖国际上通用的三大绩效评价体系
▪ 基于传统财务指标的企业绩效评价体系 强调国有资本的保值和增值
▪ 基于平衡记分卡的企业绩效评价Biblioteka Baidu系 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来
▪ 基于经济增加值（EVA）的企业绩效评价体系 强调股东价值最大化，比较好地体现了价值创造的思想
❖EVA在实际运用中还需改良
19
案例 1－淡马锡控股的背景和定位
背景：1955年取得独立后，新加坡政府选择了以市场经济为导向的 经济体制。但是仍然重视国家对经济的干预和调节作用，重视发挥 国有经济在国民经济中的主导作用。政府投资主要通过两类机构的 活动来实现：
依据宪法成立的法定机构
如民航局、电信局、港务局、 地铁局、公用事业局、建后发 展局等。其主要功能是加强基 础设施建设，为社会经济发展 服务
▪ 成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”，撤销原直 属青岛啤酒集团总部的生产部
▪ 使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更 清晰和条理化
12
大型国有投资控股集团的运营模式
13
大型国有投资控股集团的功能定位
1、投资控股功能 ❖ 在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方
国资委 授权和委托代
理关系
通过具体项目运作建
战略合作者
投资控 股集团
运作层面建立的股
立的业务合作关系 外部中介机构
权合作关系
通过有效管控实现的
产权关系
控股/参股公司
16
大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式
A、股权增值出售 B、企业分红
①获取 资产或股权 ②价值 资产或股权 ③产业
资产
评估
整合
股权 股权
投资控股集团及 目标产业中的龙头
企业
• 龙头企业依据战 略布局进行相关 的具体运作
• 投资控股集团通 过有效的管控模 式进行协调、监 督和控制
投资控股集团
• 由投资控股集团 为主导，进行资 本运营
• 引进优质社会资 本实现完全退出 或部分退出
18
2004年4月26日，刚刚结束访问的国资委主任李荣融表示：新加坡淡马 锡控股对国有公司的管理是成功的，也是值得中国借鉴和学习的
目前全国国有资产的分布
非经营性 51%
经营性 49%
4
三种类型的中间层国资公司开始浮出水面
❖ 产业型国资公司 钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业 龙头为目标的国资公司
❖ 专业型国资公司 医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型 国资公司
❖ 投资控股型国资公司 以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资 公司
5
一些地方国资的改革已经显露雏形
❖ 上海国资改革走在全国前列 产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、 城投、申能、大盛、盛融等
❖ 重庆国资改革经验独特 千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、 公路、水利等八大投资集团
❖ 广东国资改革后来居上 有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥 广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用
8
选择与战略定位和业务发展相匹配的有效管控模式
财
战
务
略
1、大型集团
投
建
公司通常
资
构
采用四种
式
式
管控模式
管
管
理
理
分权管理
战
直
略
接
管
经
控
营
式
式
管
管
理
理
集权管理
2、管控模式 的选择
➢投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理 ➢产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理
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构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系
▪ 考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位 ▪ 企业EVA=能力性EVA +非能力性EVA
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采用EVA评价体系的国际企业案例－可口可乐公司
可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标（EVA）
可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股 票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅
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大型国资企业成功经营的核心要素
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调整战略、聚焦核心业务
1、聚焦核心业务 ▪ 通过购并、上市等方式，重新构建产业链，实现主业的做大做强 ▪ IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业
2、处置非核心业务 ▪ 通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦 ▪ 如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等
依据公司法建立的国有控股公司