企业战略案例分析作业

企业战略管理案例分析

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康师傅公司案例分析

1.公司基本情况

康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于中国天津市，康师傅控股有限公司及其附属公司主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼以及相关配套产业的经营。其附属公司于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前康师傅公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。目前最大股东为顶新(开曼群岛)控股有限公司，占有股份达33.27%，其次是日本三洋食品株式会社，占股33.18%，最大个人股东为康师傅品牌创始人魏应州，持股0.4%，剩余

33.51%的股份由公众持有。该集团透过自有遍布全国的销售网络

分销旗下产品，截至2009年12月底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。

2.发展大事年表

●1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景

广阔的市场，于是决定到大陆考察于是决定到大陆考察投资，

从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路。

●1991年底，魏氏兄弟决定投资方便食品。经过多方考察，选中

了具有超前服务意识的“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。

●1992年7月18日，在全体员工努力拼搏及开发区政府的大力

协助下，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，“康师傅”

第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生。

●2009年11月2日，康师傅向台湾证券交易所申请发行TDR

（Taiwan Depositary Receipt，台湾存托凭证），预计3.8亿单位、共1.9亿股，每两单位TDR表彰一股普通股，以11月1日收盘17.9港元推估，筹资额逾140亿元，即34亿港币。12月16日上市。

●2009年，该集团连续二年入选福布斯亚洲50家最佳上市公司，

同时连续第七年登上台湾十大国际品牌前五名，康师傅品牌价值已达到9.16亿美元。另外“康师傅”还获得中国商标协会与中国消费者报评选的“消费者最喜爱的绿色商标”、中国营销领袖年会评选的“标杆企业”，以及《商务周刊》评选的“中国100快公司”。此外，于年底康师傅还获“60年最具影响力60品牌”和“人民社会责任奖”两项荣誉。

●2011年11月康师傅控股宣布通过子公司康师傅饮品控股，以

其5%股权换得百事可乐中国工厂股权，交易总价值约6-7亿美元。4日，百事旗下全资子公司FEB将把其在华24家装瓶厂间接持有的72%的股权全部转让给康师傅控股，换取其在康师傅饮品9.5%的直接受益。

3.创业者

四兄弟创业

“康师傅”的创始人是台湾魏氏四兄弟:魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。四兄弟的父亲魏德和1958年在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。父亲去世后，留下的家产和负债一样多。当时，由于三个弟弟都在当兵，老大魏应州身兼父职，撑起家业。他无论干什么事都相当投入，是个十足的工作狂。老二魏应交是业务员出身，擅长交际，很容易和别人打成一片。老三魏应充干财务出身，作风低调，很少与媒体来往。老四魏应行个性随和，能说会道，只要有他出席的场合，总是笑声不断。四兄弟个性差异颇大，但在创业的过程中，这种差异却发挥了优势互补的作用。目前，四人各管一摊，魏应州负责“康师傅”控股公司，魏应交负责乐购生活购物中心，魏应充掌管台湾味全，而魏应行则经营德克士炸鸡连锁店。

从方便面嗅到商机

由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。一次出差，魏应行因为不习惯火车上的饮食，就自带了两箱台湾产的方便面，没想到这些在岛内非常普通的方便面引起了旅客的极大兴趣，大家都觉得又好吃又方便。就是这次经历，让魏应行发现了翻身的机会。并给准备投产的方便面起了个响亮的名字———“康师傅”。

老二魏应交当兵时，结识一好友，并认识了对方的父亲。这位老人家一见魏应交就相当有好感，于是魏应交找了战友的父亲借了上亿的资金。

经过上万次的口味测试和调查，他们发现大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。

与此同时，其广告宣传也全面铺开。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元。广告一炮打响，并掀起一阵抢购狂潮，公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的壮观场面。他们迅速扩大生产规模，顶新集团也第一次尝到了投资大陆的甜头。“康师傅”开始投入到茶饮料的生产中，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，随后两年又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。1997年，“康师傅”的注意力又转移到物流上，在上海成立了第一家乐购生活购物中心，目前已有十几家营运店。此外，“康师傅”还并购了德克士炸鸡连锁店。十多年来，魏氏兄弟靠独特的经营理念打下了这片江山。

4.经营理念

1）.界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。

除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商的工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。

2）.压缩层次。一般的销售层次可描述为:厂家——经销商(三级客户)——批发商(二级客户)——零售商(一级客户)，压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二级客户和一级客户的联系。以城区市场为例，要将销售层次转化为如图的形式，公司直接和二级客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三级客户跑二级，掌握、促进下游销售渠道。

3）.强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二级客户，加强经销商与下属客户的联系，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、销售能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。

4）.客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。

顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可的价格差异过大。

5.成功做法