创新者的窘境

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三一读书会
其他例子:
网店
VS
VS
实体店
数码相机
胶卷相机
手机
VS
数码相机
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例一:电子商务
4.电子商务开始持续发力,双十 一神话,京东IPO,实体渠道下滑 3.电子商务体验逐渐成熟,用户需求继续变化,传 统渠道市场被蚕食 2.网购人群逐步变大,电商渠道活了下来,传统渠道持续改善 店面体验 1.电子商务渠道出现,但体验赶不上传统实体店,传统渠道看不上网 店,普遍都不重视, 电商仅仅满足小部分人的需求
二、建议:生个儿子
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Thank you
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结构钢
其他钢条 和棒材 螺纹钢
Leabharlann Baidu
1975
1980
1985
1990
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结论:
4.新兴企业开始向上攻,大企业 总是反应不过来,无招架之力 3.新兴企业的技术逐渐成熟,用户需求继续变化, 大企业原先的主流市开始萎缩 2.用户需求开始变化,原先的边缘市场开始变大,新兴企业活 了下来,大企业继续向上攻更高端市场 1. 破坏性技术产生,但不成熟,满足不了主流用户的需求,大企业 正确的选择了放弃,新兴企业用其来满足边缘市场的需求
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演变过程:
一、破坏性技术首先由成熟企业研发成功 二、市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈 三、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐 四、新企业已经出现,破坏性技术在反复尝试中逐渐成形 五、新兴企业向高端市场转移 六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
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小型钢厂的 质量
板材
钢 材 质 量
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机构能力与缺陷
机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的 能力,要想获得持续成功,优秀的管理者还要善于为需要 完成的任务选择、创建并筹备适合的机构,使能者死得其 所。
资源、流程、价值观(RPV) 资源:并非中重要因素 流程、价值观:固定流程(尤其是决策流程)的效率和排斥 变化 价值观:确定决策优先级别时所遵循的标准(例:60%,40%, 20%)
3、成熟企业的决策倾向
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延续性技术:推动产品性能 的改善 • 提高成熟产品的性能以满 足主流客户的需求 • 可带来高利润
破坏性技术:一开始是不成 熟的,改善不了产品性能 • 更简单,价格更便宜,性 能更低 • 利润率更低 • 领先企业中能带来最大利 润的客户通常不会使用, 也不接受 • 首先在新兴市场或者是不 太重要的市场投入商业化 运作
书名:《创新者的窘境》 作者:[美]克莱顿·克 里斯坦森
出版社:中信出版社
第一部分:大企业为什么死的不明不白? 第二部分:怎么办?
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领先企业为什么常常失败?
资金雄厚 技术强 人才强 决策流程 客户至上 投资决策精准 盈利能力强
然并卵
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难道是管理出现了问题?
哪一条有错?
• • • •
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延续性技术和破坏性技术变革的影响
产 品 性 能
破坏性技 术创新
高端市 场需要 的性能
低端市 场需要 的性能
时间
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影响领先企业的决策因素:
• • • • •
企业的资源分布取决于客户和投资者 小市场并不能解决大企业的增长需求 无法对不存在的市场进行分析 机构的能力决定了它的局限性 技术供应可能并不等同于市场需求
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第一部分:大企业为什么死的不明不白? 第二部分:怎么办?
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将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
• 目前客户的选择倾向,实际控制企业投资模式的是客户而 不是管理者 • 中低层在决策中的作用
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使机构与市场的规模相匹配
• 在应对破坏性技术的过程中,领先地位更为重要(马太效 应) • 小市场满足不了大企业的增长需求
三种方案: • 拉动市场,改变新兴市场的需求 • 等市场更清晰,“发展到一定规模的时候”再进入 • 设立小机构
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发现新的市场
• 成功企业中,最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性 技术的管理经验的 • 无法对一个不存在的市场进行分析和预测 • 成熟企业的人很难发现新的市场,很难向下游市场移动 • 专家失灵 •
听取客户的意见 满足主流客户的需求 大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术 去占领高端市场
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失败理论框架:
启发
• 硬盘行业
验证
• 挖掘机行业 • 折扣零售店 • 钢铁厂
基础----三大发现
1、“延续性技术”与“破坏性技术”之间存在着重大的 战略性差异 2、 技术的进步常常超出市场的实际需求
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结论:
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构, 以便确保资源能够流向这个机构 二、设立一个可接受小收益的独立小型机构 三、为失败最好准备,不要ALL IN. 四、不要寄希望与技术突破,尽早开始行动,为破坏性技术 的当前属性寻找市场,寻找主流以外的市场。
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总结:
一、解释“没犯错误,为什么输了?”
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