人力资源管理职位评价PPT课件
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第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
人力资源管理职位评价
▪ 等级确定后，将待评职位的说明书与等级标准进行比 较，从而确定职位的等级。
HRM
HRM
HRM
分类法优缺点
❖ 优点
▪ 简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。 ▪ 灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，
可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别 中去。
❖ 缺点
▪ 对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的 主观性。
因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评 价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配 到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬 因素在评价方案中的权重。
经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因 素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；3） 在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按100%的 权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重 分配的方案中达成一致。
❖ 步骤： ▪ 选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、 涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职 位，并且其工资水平在市场上得到公认。 至少要选择 15—30个基准工作职位。 ▪ 选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件 的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体 力的大小
▪ 因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多 地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一 个明确的理论基础。
▪ 因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在 的依据，而只能依赖委员会的判断。
▪ 使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因 素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的 因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生 变化，要及时调整基准职位的薪资水平。
HRM
❖职位评价的特点
HRM
HRM
HRM
分类法优缺点
❖ 优点
▪ 简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。 ▪ 灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，
可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别 中去。
❖ 缺点
▪ 对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的 主观性。
因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评 价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配 到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬 因素在评价方案中的权重。
经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因 素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；3） 在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按100%的 权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重 分配的方案中达成一致。
❖ 步骤： ▪ 选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、 涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职 位，并且其工资水平在市场上得到公认。 至少要选择 15—30个基准工作职位。 ▪ 选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件 的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体 力的大小
▪ 因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多 地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一 个明确的理论基础。
▪ 因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在 的依据，而只能依赖委员会的判断。
▪ 使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因 素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的 因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生 变化，要及时调整基准职位的薪资水平。
HRM
❖职位评价的特点
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招 聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时 目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发 挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由 总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与 基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为 了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优 秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面， 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
岗位价值评估ppt课件
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不 同职务的相对价值。
世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 分析法。
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7
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
21
22
20
23Leabharlann 24营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
2、岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种系 统地测定每一岗位在这种 单位内部工资结构中所占 位置的技术。
人力资源管理课件--职位分析问卷法(PAQ)PPT课件教材讲义
• 3、内部业务控制——指的是检查与控制公司的财务、 人事和其他资源。
• 4、产品和服务责任——指的是控制产品和服务的技 术方面以保证生产的及时性并保证质量。
• 5、公共与客户关系——指的是一般通过与人们直接 接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。
• 6、高层次的咨询指导——指的是发挥技术水平来 解决企业中出现的特殊问题。
每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要 素的关系上，故可由此而对工作进行分析。
• 做法：从资料（数据、信息）、人和事三个方面 分析、评估一项工作，并对这项工作在每个方面所涉
及的事项的按重要性排序。数值越小，等级越高；数 值越大，等级越小。
• 各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待 遇
三、工作描述
五、工作分析的评价
• 对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵 活性”与“成本收益的权衡”来说明。 • “工作分析”工作越细致，所需要花费的成本就 越高。 • 工作分析的可靠性——是指不同的工作分析人员 对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个 工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得 到的结果的一致性。 • 工作分析的有效性——是指工作分析结果的精确 性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比 较。
• 第三，工作说明。对工作定义部分的提炼和总结。 指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作 者行为的界限和工作条件等。
四、工作规范
• 工作规范——对工作所需要的个人特征和经验提 出的要求。工作规范要说明对承担某一项工作的员工 在教育、经验和其他特征方面的最低要求（而不是最 理想要求）。 • 工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工 作分析人员共同研究制定。 • 在建立工作规范时，需要综合考虑以下三个方面： • 第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。 • 第二，职业传统。 • 第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和 具备的特征。
• 4、产品和服务责任——指的是控制产品和服务的技 术方面以保证生产的及时性并保证质量。
• 5、公共与客户关系——指的是一般通过与人们直接 接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。
• 6、高层次的咨询指导——指的是发挥技术水平来 解决企业中出现的特殊问题。
每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要 素的关系上，故可由此而对工作进行分析。
• 做法：从资料（数据、信息）、人和事三个方面 分析、评估一项工作，并对这项工作在每个方面所涉
及的事项的按重要性排序。数值越小，等级越高；数 值越大，等级越小。
• 各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待 遇
三、工作描述
五、工作分析的评价
• 对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵 活性”与“成本收益的权衡”来说明。 • “工作分析”工作越细致，所需要花费的成本就 越高。 • 工作分析的可靠性——是指不同的工作分析人员 对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个 工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得 到的结果的一致性。 • 工作分析的有效性——是指工作分析结果的精确 性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比 较。
• 第三，工作说明。对工作定义部分的提炼和总结。 指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作 者行为的界限和工作条件等。
四、工作规范
• 工作规范——对工作所需要的个人特征和经验提 出的要求。工作规范要说明对承担某一项工作的员工 在教育、经验和其他特征方面的最低要求（而不是最 理想要求）。 • 工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工 作分析人员共同研究制定。 • 在建立工作规范时，需要综合考虑以下三个方面： • 第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。 • 第二，职业传统。 • 第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和 具备的特征。
人力资源管理 第三章 职位评价
评估方法三 :因素比较
什么是报酬因素? 什么是报酬因素? 所谓报酬因素, 所谓报酬因素,指能为各种工作相对价值的比较 提供依据的工作特性. 提供依据的工作特性. 举例: 举例: 常见的报酬因素包括技能,责任,工作条件等. 常见的报酬因素包括技能,责任,工作条件等. 思考: 思考: 生产类职位的报酬因素? 生产类职位的报酬因素? 管理类职位的报酬因素? 管理类职位的报酬因素?
评估方法 四:因素计点法
确定报酬因素:知识与技能,责任轻重,工作复杂性, 确定报酬因素:知识与技能,责任轻重,工作复杂性,工作条件 将这些因素分解为二 级指标, 级指标,设权重 制定打分依据, 制定打分依据,如后 专家组打分后, 专家组打分后,对所 有的岗位评分进行汇 总,算出每一岗位的 总分数
总结
评估方法三 :因素比较
每个因素分解称为若干指标,每个指标有 每个因素分解称为若干指标,每个指标有1~5的评分等级及对应 的评分等级及对应 分值,以进行评分. 分值,以进行评分. 岗位名称: 举例 岗位名称:项目经理
指标 组织影响力 监督治理 责任范围 沟通技巧 工作复杂性 解决问题难度 环境条件 综合得分 具体内容 …… …… …… …… …… …… …… 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 评估者 1 评估者 2 评估者 3 评估者 4 评估者 5 5 4 3 4 5 3 1 25 3 4 5 3 5 2 2 24 5 3 5 4 3 3 3 26 3 4 5 3 5 2 5 27 5 3 5 4 3 2 1 23 综合得分 4.2 3.6 4.6 3.6 4.2 2.4 2.4 25
评估方法二: 评估方法二: 排列法
某公司职位排序评价
职位 项目经理 市场经理 市场专员 人事主管 项目助理 会计 出纳 前台 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 评估者 1 评估者 2 评估者 3 评估者 4 评估者 5 2 1 3 5 4 6 7 8 2 3 4 1 6 5 7 8 1 2 3 5 4 6 7 8 2 1 3 4 6 5 7 8 1 2 3 6 4 5 8 7 综合 1.6 1.8 3.2 4.2 4.8 5.4 7.2 7.8 名次 1 2 3 4 5 6 7 8
人力资源测评课件
A．580 B.94 C.1374 D.1594 ② 在早上7：00到8：00之间，通过人数最多的入口是：
A．1 B.2 C.3 D.4
不同职业能力素质要求参考
职位 财务人员
中层管理人员
酒店领班
食品公司的技 工 广告、房地产 业务员
……
主要素质要求
品德特征、数字计算能力、独立工 作能力、学习能力
品德特征、领导能力、与人合作能 力、处理人际关系能力
与人沟通能力、业务知识掌握与使 用、语言能力、影响他人的能力
手工机械技巧、数字能力、空间图 形理解、手指灵活度
品质特征、业务知识、沟通能力、 语言能力
……
人事测评方法
确立测评指标体系 职位分析得出测评要素 根据测评要素建立测评标志与标度 根据指标体系确立具体项目 根据具体项目确定赋分标准。
智力测评
主要是抽象智力，即了解文字、应用文字与数 学符号的能力
智力水平高的人比低的人学的快
男女散步问题
在路上有一对男女并排走过去。初 看时，他们正好都用右脚同时起步。而 后则因男的跨步大，女的3步才能跟上男 的2步。试问，从都用右脚起步开始到二 人都用左脚踏出为止时，女的应走出多 少步?
公务员考试中的能力测评
能力测评示意
测评要素：逻辑思维能力
测评标志1：回答问题层次是否清楚 水平标度：清楚、一般、混乱
测评标志2：论述问题是否周密 水平标度：周密、一般、不周密
测评标志3：论点论据照应是否连贯 水平标度：连贯、一般、不连贯
创造性思维：
1、在常规性工作方向上具有不同于别人 的新思路（创新思路）
2、在工作方法上能采取新的措施（创新 方法）
1、数量关系 2、判断推理 3、常识判断 4、言语理解与表达 5、资料分析
A．1 B.2 C.3 D.4
不同职业能力素质要求参考
职位 财务人员
中层管理人员
酒店领班
食品公司的技 工 广告、房地产 业务员
……
主要素质要求
品德特征、数字计算能力、独立工 作能力、学习能力
品德特征、领导能力、与人合作能 力、处理人际关系能力
与人沟通能力、业务知识掌握与使 用、语言能力、影响他人的能力
手工机械技巧、数字能力、空间图 形理解、手指灵活度
品质特征、业务知识、沟通能力、 语言能力
……
人事测评方法
确立测评指标体系 职位分析得出测评要素 根据测评要素建立测评标志与标度 根据指标体系确立具体项目 根据具体项目确定赋分标准。
智力测评
主要是抽象智力，即了解文字、应用文字与数 学符号的能力
智力水平高的人比低的人学的快
男女散步问题
在路上有一对男女并排走过去。初 看时，他们正好都用右脚同时起步。而 后则因男的跨步大，女的3步才能跟上男 的2步。试问，从都用右脚起步开始到二 人都用左脚踏出为止时，女的应走出多 少步?
公务员考试中的能力测评
能力测评示意
测评要素：逻辑思维能力
测评标志1：回答问题层次是否清楚 水平标度：清楚、一般、混乱
测评标志2：论述问题是否周密 水平标度：周密、一般、不周密
测评标志3：论点论据照应是否连贯 水平标度：连贯、一般、不连贯
创造性思维：
1、在常规性工作方向上具有不同于别人 的新思路（创新思路）
2、在工作方法上能采取新的措施（创新 方法）
1、数量关系 2、判断推理 3、常识判断 4、言语理解与表达 5、资料分析
人力资源管理PPT(完整版)课件
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目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
职位分析PPT课件
7
第三节 职位分析的成果 职位分析的直接成果主要为：职位说明书、职位分析报告
第一章 职位分析概述
职位说明书
职位描述
职位规范
职位分析 报告
组织结构与职位设置中的问题和解决方案 流程设计与流程运行中的问题和解决方案 组织权责体系中的问题和解决方案 工作方式与方法中的问题和解决方案 人力资源管理中的问题和解决方案
2021/6/24
6
第二节 职位分析的内容
职位分析主要包含两个内容：职位描述、职位规范
职位描述——
✓ 职位目的
✓ 基本职责
✓ 工作权限
知识
✓ 业绩标准
技能
职位规范——
能力✓ 知识✓Fra bibliotek技能✓ 能力
✓ 个性特征
第一章 职位分析概述
核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题
2021/6/24
2021/6/24职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。
9
第四节 职位分析的意义与作用 职位分析在战略与组织管理中的作用
职位目的
工作职责
职
位 分
工作任务
析
履行程序
工作权限
第一章 职位分析概述
实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理
2021/6/24
2
人力资源中心 XXX
人力资源内部学习之——
职位分析
Content
目 录
1 职位分析概述 2 职位分析特点 3 方法与工具 4 组织与实施
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Content
目 录
1 职位分析概述 2 职位分析特点 3 方法与工具 4 组织与实施
人力资源管理-职位评价
HRM
HRM
因素计点法
确定因素等级
• 报酬因素或者子因素可以根据实际情况使用不同数 量的等级。
确定评价方案总的分数
• 首先就要确定职位评价方案中的总分数是多少。 一个职位评价方案的总分数不应该过于离奇。通 常的规则是要有足够的总分数来区分要评价的工 作。
HRM
因素计点法
确定报酬因素的权重
所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务 有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。 是组织用来决定工作相对价值的标准。
通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作 经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、 所承担的责任（风险）、劳动条件等。
能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评 价的工作有关；报酬因素是可测量的 ；相互独立
HRM
职位评价的特点
职位评价是对职位贡献价值的评价
• 非绩效评价，同等对比
职位评价是相对价值的评价
• 相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、 组织环境、员工个人表现的影响
职位评价的结果具有稳定性
• 共性、稳定性、参照点
职位评价需要综合运用多种评价技术和方法
• 组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术， 以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
HRM
HRM
职位评价概述
职位评价的原则
对岗不对人原则
• 直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”
适用性原则
• 评价方法、评价要素和设计评价程序
标准统一原则
• 统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会 过程参与原则
过程参与原则
• 员工参与，结果认同
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第6章
工作分析、职位评价的思想源于以F.W.泰勒为代表的科学管理理论,该理论在动作研究的基础上提出了 “工作分析”和“职位评价”制度。职位评价作为一种管理制度,首先在企业管理中应用和推广,使企业劳 动生产率得到了较大提高,后被逐渐引入公共部门 的管理之中。
1908年,美国芝加哥市首先在政府中试行职位评价制度。1923年《美国职位分类法》的颁布,标志着工作分 析、职位评价制度在美国政府人事管理中得以广泛使用。第二次世界大战后,欧洲经济重建,职位评价作为 有效的管理手段得到广泛推广,先后实施职位评 价制度的国家有比利时、丹麦、法国、德国、荷兰、瑞典 等。
6.3.2分等法
分等法(job grading)亦称分类法,是将职位分成若干等级,然后在每一等级内选出1~2个关键职位,并附上工作 说明书和规范,接着评估每一职位,逐一与各级的关键职位相比较,相似的编为同一等级,最后排列出各等级 的高低。分等法的具体程序为: 按职位内容进行分类 确定等级数量及等级定义 第一,依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量。 第二,确定用来评价职位重要程度的基本因素。 第三,明确等级定义,即对所分的等级进行概念性的明确描述。这是一项艰难复杂的工作。 第四,评价和分等。这是分等法的最后阶段,即分析人员根据工作分析对每个职位的内容说明与 等级定义相比较,得出每一职位的评价结果,将职位归入相应等级。
6.3.4因素比较法
因素比较法 (factor comparison)是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素 来比较各个职位的,而因素比较法则以多个因素为参照系,以每个因素为基础来进行多次比较,形成职位评 价结果,然后将评价结果数值化,得出每一职位的总分。因素比较法常用的因素有智力条件、生理条件、技 能条件、职责、工作环境五种。具体评价程序为: 选择标杆职位 按因素排列标杆职位 给各因素分配薪资待遇 比较上面两次排列的结果,删掉不理想的标杆职位 排列其他职位
1908年,美国芝加哥市首先在政府中试行职位评价制度。1923年《美国职位分类法》的颁布,标志着工作分 析、职位评价制度在美国政府人事管理中得以广泛使用。第二次世界大战后,欧洲经济重建,职位评价作为 有效的管理手段得到广泛推广,先后实施职位评 价制度的国家有比利时、丹麦、法国、德国、荷兰、瑞典 等。
6.3.2分等法
分等法(job grading)亦称分类法,是将职位分成若干等级,然后在每一等级内选出1~2个关键职位,并附上工作 说明书和规范,接着评估每一职位,逐一与各级的关键职位相比较,相似的编为同一等级,最后排列出各等级 的高低。分等法的具体程序为: 按职位内容进行分类 确定等级数量及等级定义 第一,依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量。 第二,确定用来评价职位重要程度的基本因素。 第三,明确等级定义,即对所分的等级进行概念性的明确描述。这是一项艰难复杂的工作。 第四,评价和分等。这是分等法的最后阶段,即分析人员根据工作分析对每个职位的内容说明与 等级定义相比较,得出每一职位的评价结果,将职位归入相应等级。
6.3.4因素比较法
因素比较法 (factor comparison)是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素 来比较各个职位的,而因素比较法则以多个因素为参照系,以每个因素为基础来进行多次比较,形成职位评 价结果,然后将评价结果数值化,得出每一职位的总分。因素比较法常用的因素有智力条件、生理条件、技 能条件、职责、工作环境五种。具体评价程序为: 选择标杆职位 按因素排列标杆职位 给各因素分配薪资待遇 比较上面两次排列的结果,删掉不理想的标杆职位 排列其他职位
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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▪ 熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理 人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰 富的知识、经验；接受有关的培训
HRM
职位评价概述
❖ 报酬因素的选择
▪ 所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务 有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。 是组织用来决定工作相对价值的标准。
• 评价方法、评价要素和设计评价程序
▪ 标准统一原则
• 统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会 过程参与原则
▪ 过程参与原则
• 员工参与，结果认同
▪ 结果公开原则
• 职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平
HRM
职位评价概述
❖ 职位评价者的选择
▪ 实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家）， 也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。
• 共性、稳定性、参照点
▪ 职位评价需要综合运用多种评价技术和方法
• 组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术， 以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
职位评价概述
❖ 职位评价的作用
▪ 建立衡量岗位价值的统一标准
• 财务经理、营销经理
▪ 建立薪酬分配的客观基础
• 以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础
▪ 保证组织内部公平，维持员工工作满意度
• 绝对水平，相对水平；内部公平；
▪ 为员工的职业发展提供参考系
• 便于员工理解组织的价值标准 ，晋升路径
▪ 为其他人力资源管理活动提供决策依据
HRM
HRM
职位评价概述
❖ 职位评价的原则
▪ 对岗不对人原则
• 直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”
▪ 适用性原则
❖ 缺点
▪ 如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困 难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。
▪ 评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观 性太强，不能提供量化的比较依据。
▪ 排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺 序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的 价值大多少。
分类法
▪ 通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作 经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、 所承担的责任（风险）、劳动条件等。
▪ 能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评 价的工作有关；报酬因素是可测量的 ；相互独立
▪ 劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商
HRM
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（一）
▪ 清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个 标准的职位名称。
▪ 职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评 价专家小组和数据处理工作组。
• 专家小组人数10-20人; 4-5评价数据处理小组
▪ 培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评 价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使 用；对评价过程中出现分歧的处理原则等
❖ 步骤： ▪ 选择需要进行排序的工作； ▪ 获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书 获取； ▪ 对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和 配对比较法（对偶比较）
排序法
配对比较法
HRM
排序法
算 术 平 均 加 权 平 均
达成排序共识
HRM
HRM
排序法的优缺点
❖ 优点
▪ 简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较 少的组织。
▪ 讨论报酬因素，确定评价指标体系
• "风险责任"、"知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工 作环境特征"
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（二）
▪ 建立评价标杆：一系列具有代表意 义的典型职位。标杆分布在层次上 要大致均匀。专家对于该职位在企 业中相对价值的大小的认识清楚一 致。
▪ 对各个职位进行评价:用特定的职位 评价方法对职位进行评价;数据处理 小组把数据进行统计分析，及时反 馈给评价专家小组供讨论。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工 资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平 感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部 门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心 的事情却让他陷入了无穷的困境……HRM职ຫໍສະໝຸດ 评价概述❖ 职位评价的概念
▪ 指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据 工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的 技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相 对价值进行系统评估的过程。
❖ 通过制定出一套职位级别标准，然 后将职位与标准进行比较，将它们 归入到各个级别中去的方法。
❖ 确定等级标准是最关键的一项工作。 各等级标准应明确反应出各种工作 在技能、职责等要素上的不同水平。
HRM
HRM
分类法
❖ 标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事 务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高 级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选 一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。
人力资源管理：职位评价
1
HRM
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
HRM
案例
A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常 抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过 一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后 就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工 程人员低太多，缺乏工作积极性。
▪ 编写职位评价的指导手册：把各个 要素及其等级的定义、薪点值汇编 成一本便于使用的指导手册。
HRM
职位评估的方法
HRM
❖ 排序法、分类法、要素比较法、计点评分法
▪ 定性法与定量法； ▪ 工作与工作对比法与工作与标准对比法； ▪ 整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。
HRM
排序法
❖ 指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行 相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的 大小，建立职位等级序列。 整体、定性。
▪ 目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不 同员工在组织中的价值提供依据。
职位评价概述
HRM
❖ 职位评价的特点
▪ 职位评价是对职位贡献价值的评价
• 非绩效评价，同等对比
▪ 职位评价是相对价值的评价
• 相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、 组织环境、员工个人表现的影响
▪ 职位评价的结果具有稳定性
HRM
职位评价概述
❖ 报酬因素的选择
▪ 所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务 有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。 是组织用来决定工作相对价值的标准。
• 评价方法、评价要素和设计评价程序
▪ 标准统一原则
• 统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会 过程参与原则
▪ 过程参与原则
• 员工参与，结果认同
▪ 结果公开原则
• 职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平
HRM
职位评价概述
❖ 职位评价者的选择
▪ 实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家）， 也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。
• 共性、稳定性、参照点
▪ 职位评价需要综合运用多种评价技术和方法
• 组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术， 以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
职位评价概述
❖ 职位评价的作用
▪ 建立衡量岗位价值的统一标准
• 财务经理、营销经理
▪ 建立薪酬分配的客观基础
• 以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础
▪ 保证组织内部公平，维持员工工作满意度
• 绝对水平，相对水平；内部公平；
▪ 为员工的职业发展提供参考系
• 便于员工理解组织的价值标准 ，晋升路径
▪ 为其他人力资源管理活动提供决策依据
HRM
HRM
职位评价概述
❖ 职位评价的原则
▪ 对岗不对人原则
• 直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”
▪ 适用性原则
❖ 缺点
▪ 如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困 难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。
▪ 评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观 性太强，不能提供量化的比较依据。
▪ 排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺 序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的 价值大多少。
分类法
▪ 通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作 经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、 所承担的责任（风险）、劳动条件等。
▪ 能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评 价的工作有关；报酬因素是可测量的 ；相互独立
▪ 劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商
HRM
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（一）
▪ 清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个 标准的职位名称。
▪ 职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评 价专家小组和数据处理工作组。
• 专家小组人数10-20人; 4-5评价数据处理小组
▪ 培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评 价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使 用；对评价过程中出现分歧的处理原则等
❖ 步骤： ▪ 选择需要进行排序的工作； ▪ 获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书 获取； ▪ 对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和 配对比较法（对偶比较）
排序法
配对比较法
HRM
排序法
算 术 平 均 加 权 平 均
达成排序共识
HRM
HRM
排序法的优缺点
❖ 优点
▪ 简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较 少的组织。
▪ 讨论报酬因素，确定评价指标体系
• "风险责任"、"知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工 作环境特征"
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（二）
▪ 建立评价标杆：一系列具有代表意 义的典型职位。标杆分布在层次上 要大致均匀。专家对于该职位在企 业中相对价值的大小的认识清楚一 致。
▪ 对各个职位进行评价:用特定的职位 评价方法对职位进行评价;数据处理 小组把数据进行统计分析，及时反 馈给评价专家小组供讨论。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工 资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平 感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部 门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心 的事情却让他陷入了无穷的困境……HRM职ຫໍສະໝຸດ 评价概述❖ 职位评价的概念
▪ 指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据 工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的 技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相 对价值进行系统评估的过程。
❖ 通过制定出一套职位级别标准，然 后将职位与标准进行比较，将它们 归入到各个级别中去的方法。
❖ 确定等级标准是最关键的一项工作。 各等级标准应明确反应出各种工作 在技能、职责等要素上的不同水平。
HRM
HRM
分类法
❖ 标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事 务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高 级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选 一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。
人力资源管理：职位评价
1
HRM
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
HRM
案例
A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常 抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过 一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后 就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工 程人员低太多，缺乏工作积极性。
▪ 编写职位评价的指导手册：把各个 要素及其等级的定义、薪点值汇编 成一本便于使用的指导手册。
HRM
职位评估的方法
HRM
❖ 排序法、分类法、要素比较法、计点评分法
▪ 定性法与定量法； ▪ 工作与工作对比法与工作与标准对比法； ▪ 整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。
HRM
排序法
❖ 指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行 相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的 大小，建立职位等级序列。 整体、定性。
▪ 目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不 同员工在组织中的价值提供依据。
职位评价概述
HRM
❖ 职位评价的特点
▪ 职位评价是对职位贡献价值的评价
• 非绩效评价，同等对比
▪ 职位评价是相对价值的评价
• 相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、 组织环境、员工个人表现的影响
▪ 职位评价的结果具有稳定性