库珀战略并购分析

汽车配件行业、能源工业处于成长期，行业趋升，但汽车行业更具吸引力
并购决策
业务投资组合分析
第 13 页
大
③区别对待 ②择优重点发展 ①投资发展 汽车配件行业
行 业 吸 引 力
④利用，退出
③区别对待
②择优重点发展
能源工业
⑤退出
④利用，退出
③区别对待
小 弱 企业实力 强
并购决策
公司财务分析
资产负债率
70.0% 60.0% 50.0%
并购决策
公司财务分析
第 19 页
销售增长率
80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 1980年 -20.00% -40.00% 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 工业和商业
能源
库珀
-60.00%
世界能源危机缓解，能源业务领域市场增长率提升 商业和工业领域市场增长率较低
② 卓著的公司、品牌声誉
③ 产品的市场领导地位 ④ 良好的现金流 ⑤ 成熟的制造工艺
⑦ 优秀的制造流程优化能力
⑧ 高效的组织决策能力 ⑨ 优秀的组织协作能力 ⑩ 丰富的企业并购（剥离）经验
⑥ 高品质的产品
⑦ 互补的产品系列 ⑧ 高效的组织结构 ⑨ 远见卓识的公司领导
资源
能力
11 丰富的业务整合经验（组织、人力资源、财务、制造）
战略并购和“库珀化”，先后将一组独立、优秀的公司整合成一家高效率、盈 利能力强、有竞争力的集团公司。
截至1988年，库珀业务涉足能源、工业商业、电子电力领域，共有21个业 务分部，销售额达43亿美元，全球员工超过4.6万。
关于库珀
公司发展历程
1960年起，库珀公司先后经历了60多次并购；70年代剥离30多种业务。
12 规模化带来的协同能力（低成本） 13 优秀的管理人才培养机制（MDP）
并购决策
SWOT综合分析
第 21 页
优秀的制造及工艺优化能力
优秀的业务并购和整合能力 规模效应、组织协同能力 良好的品牌、市场营销能力
较高的资产负债率 缺少海外制造，海外业务拓展能力不强
能源业务表现不佳，该领域运营能力一般
商业和工业领域为公司盈利贡献水平高
能源领域为公司盈利负贡献，但1986年开始改变
并购决策
1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
公司财务分析
资产周转率
第 18 页
工业和商业 库珀 能源
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1983年开始，商业和工业领域的资产周转率远高于公司整体水平，能源领域低于公司水平 商业和工业领域较强的运营能力 能源领域运营能力较差
商业和工业 电气和电子
主要产品 市场地位
变压器 开关齿轮 白炽灯 电线和线缆 电气建材 配电设备 保险丝 刹车 前灯 非电离工具 帷帐 空气压缩机 天然气压缩机 并列领导者 1 2 1 1 2 1 1 1（配件市场） 1 1 2 1
压缩机、钻孔机和能源设备
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做
汽车行业使用小型发动机，配
T
件技术变革
美国居民高消费，交通支出最
S
美国经济创6年最高、GDP增速 3.9%、失业率5.4%
高，达18.84%，能源需求巨大
E
经济全球化，汽车产业链全球化
（投资、生产、采购、销售、服务）
《反垄断法》 《1988年内幕交易法律》 《1988年综合贸易和竞争法》
17.40%
18.30%
库珀公司 商业和工业 压缩机、钻孔机和能源
5.5% 3.00%
0.20%
1980年 1981年 1982年
3.7% 1.30%
4.3%
4.6%
5.1% 4.00%
-0.50% 1983年 1984年
1985年
-0.40% -2.60% 1986年 1987年 1988年
1983年开始，商业和工业领域的资产回报率远高于公司整体水平，能源领域低于公司水平
回避外部威胁，果断迎战） 回避外部威胁，休养生息）
并购决策
QSP矩阵战略吸引力比较
关键因素 权重 备选战略 并购查平灵 并购卡墨伦 并购两者
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两者都不并购
优秀的制造及工艺优化能力
优秀的业务并购和整合能力 优势 l规模效应、组织协同能力 l良好的品牌、市场营销能力 l良好的股票表现 l较高的资产负债率 l缺少海外制造，海外业务拓展能力不强 劣势 能源业务表现不佳，该领域运营能力一般 l能源设备直销（无分销） l某领域文化整合能力一般（经理离职） l美国居民高消费，交通支出高，能源需求大 l美国经济创6年最高、表现较好 机会 l经济全球化，海外汽车配件市场潜力巨大 l两伊停火，石油行业趋升 压缩机和钻孔机行业高度分散
主要原因：业务成熟，成长期业务未得到扩张
并购决策
资源、能力分析
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核心竞争力
制造及其工艺优化能力 业务并购和整合能力
① 产品较高盈利能力 ② 良好的产品分销经验、能力
规模化、组织协同能力
市场营销能力
① 持续上涨的股价
③ 良好的服务水平
④ 优秀的成本控制能力 ⑤ 优秀财务风险控制能力（多元化等） ⑥ 优秀的制造能力
良好的股票表现
S
W T
能源设备直销（无分销） 某领域文化整合能力一般（经理离职）
美国居民高消费，交通支出高，能源需求大 美国经济创6年最高、表现较好 经济全球化，海外汽车配件市场潜力巨大
O
汽车行业开始使用小型发动机，配件技术变革 汽车产业链全球化，日、韩、欧国际市场扩张 欧佩克成立后的的油价战，石油行业萎缩
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63.8%
58.2%
52.0% 45.5% 46.8% 45.0% 37.9% 35.8% 36.5%
58.1% 59.6%
40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1970年 1975年 1980年 1981年
1982年
1983年
1984年
1985年
1986年
1987年
生产 职能战略 市场营销 财务
第9 页
目录
第9 页
01 关于库珀
02 并购决策
03 并购整合
并购决策
十字路口的选择
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8.25亿美元
站在十字路口，如何再一次正确选择？
7亿美元
并购决策
外部环境分析
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P
美国对除古巴以外的所有WTO成员国 实施最百度文库国关税待遇 双边贸易协定，国际贸易高速发展
两伊停火，石油行业趋升
）压缩机和钻孔机行业高度分散
国际政治格局对能源行业影响大
强大的竞争对手卡墨伦
并购决策
SWOT 战略选择
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S
W
WO战略：扭转型战略（利用外部机会，
克服内部劣势，机不可失）
O
T
SO战略：增长型战略（依靠内部优势，
利用外部机会，创建最佳业务状态）
ST战略：多种经营战略（依靠内部优势， WT战略：防御型战略（减少内部劣势，
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库珀战略并购
机会 . 挑战
湖大MBA 2014秋2班 2组
2015.11.07
第2 页
目录
第2 页
01 关于库珀
02 并购决策
03 并购整合
关于库珀
公司介绍
第3 页
库珀公司始创于1833年，历史上为一家小规模但声名卓著的的发动机、压缩 机制造商。 20世纪60年代起，在“制造导向”战略引领下，库珀公司通过实施大范围的
收购克罗汉斯 进入电气电子行业 第3次多混合元化
后续多次互补收购，建成世界最大手工工具集团
后续多次互补收购，建成“电力之路”
关于库珀
公司业务和市场地位
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至1988年，3大业务领域，共18类主要产品中，13类占据数一、数二的市场地位。
业务领域
压缩机、钻 孔机和能源 设备, 21% 电气和电子, 49% 商业和工业, 30%
10.2%
10.4%
10.9%
5.0%
0.0% 1970年 1975年 1980年 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 1988年
1983年以后，净资产回报率逐步上升，1988年为12.7%，基本实现公司盈利目标。 体现较好的盈利能力。
并购决策
公司财务分析
EVP 塞巴斯蒂安
EVP 坎宁安
EVP 赖利
压缩&钻孔机 Division
工业&商业 Division
E&E Division
人力资源 法务 行政管理
成本控制 财务管理 业务战略
制造变革 职能委员会 咨询服务
业务运营、业务战略、库珀化
关于库珀
公司战略目标
管理哲学：库珀的业务是增加价值的加工过程。
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1988年
1985年以后，资产负债率上升至60%左右，超出40%的目标，但仍处于正常水平。 偿债能力并不突出。
主要原因：收购麦格劳-爱迪生公司
并购决策
公司财务分析
第 15 页
净资产回报率
25.0%
22.1%
20.0%
17.6%
15.0%
17.2%
12.7%
12.3%
10.0%
10.7% 8.6% 5.7%
并购决策
公司财务分析
资产回报率
28.20% 25.0% 20.0% 15.0% 12.2% 10.0% 5.0% 0.0% -5.0% 9.2% 6.6% 3.7% 19.20% 15.00% 14.5% 19.90% 28.60%
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35.0% 30.0%
18.90%
16.40% 13.10%
价值观：如果能在没有吸引力的制造领域做的十分出色，制造出高质量的产品，那么我们 就取得了真正意义上的成功。 增加股东价值
每股盈利>通胀率+5%
业绩 目标
权益回报率>通胀率+12% 高利润：“与石油行业媲美” 市场领导地位：数一、数二
稳定性 目标
资产负债比例40% 良好的现金流
能力 目标
产品高质量，成熟工艺 广泛客户基础的分销网络
资产周转率
1.31
1.20
第 16 页
1.40
1.10
1.00
0.80
1.04 0.93
1.10
0.98
1.00
1.04
系列1 0.60 0.40 0.20 0.00 1981年 1982年 1983年 1984年 1985年 1986年 1987年 1988年 多项式 (系列1)
1981年起，公司资产周转率在1.0左右。虽经历多次并购，但是资产周转率稳定 公司运营效率较高，并购重组能力较强。
第6 页
Business EVP:均有丰富的业务领域经营经验 SVP：均为职能领域专家
CM\President\CEO 赛日科
负责公司战略
Admin SVP 雷迪 HR Admin legal affairs PR
Fin SVP 克罗斯 F&A Control Strategy
Manufacture SVP 科普拉 Manufacturing consulting QC MIS CP
只有那些在市场中数一数二的公司，才可能从日益激烈的国际竞争中获胜，而那些落后者则只能被 出的一系列带有全局性和长远性的谋划 。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 整顿、关闭或者出售。 —杰克韦尔奇
关于库珀
公司组织结构
职能-事业部组织结构：灵活，相对集权（？），决策高效。
BOARD
关于库珀
公司战略体系
战略目标
第8 页
创造股东价值
混合多元化 扩展战略 横向一体化 纵向一体化 收缩战略 业务剥离 多角化并购，进入不同业务领域 互补并购，扩展产品范围 应需并购，提升产业链控制能力 剥离无利业务、战略冲突业务
公司战略
成本领先 业务战略 竞争战略 产异化
严格的成本控制，提升利润水平 产品高品质 制造流程变革，保证制造工艺先进性 营销团队、分销渠道整合 现金为王
15%
15% 15% 10% 10% 5% 15% 5% 5% 5% 10% 5% 25% 10% 10%
4
4 3 2 4 2 4 1 1 1 4 3 4 3 1
0.6
0.6 0.45 0.2 0.4 0.1 0.6 0.05 0.05 0.05 0.4 0.15 1 0.3 0.1
并购决策
行业分析
汽车行业特点：
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汽车产业链全球化，日本、韩国、欧洲车企扩张国际市场 （韩国） 汽车行业减少贸易壁垒（日本）、官车需求剧增（中国） 1988年，汽车配件跨国企业开始出现
美国能源工业 世界汽车配件行业
石油危机，小型发动机需求增大，配件行业技术更新
能源行业特点：
两伊停火，石油行业趋升 能源行业不稳定，受国际政治格局影响大 压缩机和钻孔机行业高度分散 1980S 导入期 成长期 成熟期 衰退期
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兼并贝斯莫 能源行业首次并购
赛日科加入
收购达拉斯 进入飞行服务行业
剥离飞行服务分部 原因：制造导向战
2次多混合多元化
略冲突
后续多次互补、应需收购发展 成80年代初最大业务领域
1967年
1893年
1929年
1958年
1958年
1970年
1980年
公司成立
被侵略性收购 推动公司多元化
收购卢金夫
进入工具行业 首次混合多元化