顺丰快递销售考核方案
快递业务员业务员绩效考核办法.
业务员绩效考核方案为了对业务部全体职员工作的效率、能力以及服务质量有个客观的评价,同时,对业务人员的薪水变动、职位变动、培训以及自身发展提供有效的依据，特制定以下绩效考核方案，本方案适用于公司业务部全体职员。
业务员薪水组成：进港件派送每件0。
6元（以当日实际签收件数为准）、出港件揽收每件0.5元(以当日进港扫描数据为准)，每月保底2500元,业务员未经岗位调动的情况下,额外派送非本辖区的派送件，每件给予1元派送费.奖励:奖励分为行政奖励与奖金奖励,行政奖励分为表扬、记功、优秀员工称号．奖金奖励则直接发放奖金。
有下列行为者,予以奖励：１不低于公司规定的最低市场价格,业务员发展任何一家新客户,月业务量在1000—2000元之间的,一次性予以奖励５0元,月业务量在20０0元—５00０元之间的，一次性奖励1０0元、同时予以表扬一次,月业务量在5０00－１0000元的，一次性奖励300元、同时予以表扬一次,,月业务量在1000０元以上的,一次性奖励500元、同时予以记功一次．2 在服务过程中，受到客户或其它分公司书面表扬或者感谢的，奖励50—200元、同时予以表扬一次。
3 积极举报其他职员违规违纪的,避免损失后果产生的，奖励50—300元，同时予以表扬一次.4 工作中不惧危险,见义勇为,及时阻止危险事故发生的,奖励100—5０0元、同时予以记功一次.5 工作努力，业务娴熟，适时完成公司安排的重大的，特殊的工作任务的,奖励1０0－50０元,同时予以记功一次。
6 刻苦学习本行业业务技能，并通过国家相关技能考试获得等级证书的，奖励100元每门。
7 维护国家、集体、广大人民群众利益被新闻媒体,国家机关予以表彰,影响较大的，奖励500—2０0０元,同时,予以优秀员工奖。
８每季度无旷工、季度考勤迟到未超过4次、无客户投诉、无快件遗失，早上一频次派件签收率8５％以上,全天签收率98以上,奖励2００元一次、同时予以优秀员工奖。
快递物流绩效考核方案
快递物流绩效考核方案一、背景介绍快递物流行业是一个竞争激烈的行业，快速准确的物流配送是企业能否在市场中立足的关键。
为了提高快递物流行业的运营效率和服务质量，制定一套合理的绩效考核方案至关重要。
本文将介绍一种快递物流绩效考核方案，旨在促进物流企业提高绩效和服务水平。
二、方案目标1. 提高配送效率：通过考核指标和激励机制，减少配送时间，提高快件派送效率。
2. 保证服务质量：根据客户反馈和物流质量指标，确保快件在运输过程中的安全和完整性。
3. 提升运营效益：通过对物流过程的考核，减少资源浪费和成本，降低物流企业的经营风险。
三、考核指标1. 时效性考核：根据快件的寄达时间，以区域划分标准，制定不同的时效要求。
2. 完整性考核：根据快件的完整程度，衡量配送过程中的物流质量。
3. 准确性考核：根据快件的准确配送情况，评估配送员的准确率和错误率。
4. 服务态度考核：通过客户满意度调查和客户投诉量，评估配送员的服务态度和专业素质。
四、考核流程1. 数据收集：根据配送系统和客户反馈，收集快递物流过程的关键数据。
2. 数据分析：利用数据分析工具，对收集到的数据进行分析，提取出关键指标和考核结果。
3. 绩效评估：根据考核指标，对物流配送员和快递公司进行绩效评估和排名。
4. 激励机制：根据绩效评估结果，给予绩效优秀者奖励，并设立绩效提升计划，培养中低绩效者的能力。
5. 反馈与改进：将绩效评估结果与物流配送员和快递公司进行反馈，并根据评估结果和问题反馈，改进物流运作和服务质量。
五、激励机制1. 奖励制度：对绩效优秀者可以给予奖金、荣誉证书或晋升机会等奖励措施，以激励员工的工作积极性。
2. 培训计划：对中低绩效者进行培训，提升员工的专业技能和业务水平。
3. 发展机会：提供晋升和职业发展机会，鼓励员工通过学习和提升自身能力来获得更好的发展空间。
六、落实与监控1. 落实责任：明确每个岗位和个人的职责和考核指标，并建立相应的责任追究机制。
顺丰物流企业绩效考核制度
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32
Step
01
岗位职责：在所 在工作岗位上完 成工作计划的目 标
Step
02
Step
03
临时性工作安排：对 工作计划的额外补充， 部门领导与员工讨论 达成
*
KPI指标来源
指标来源：企业KPI指标来自于企业年度的经营目标及 结果，部门指标来自企业各部门运营目标及结果。
企业定位
03
企业KPI
部门职责
02
2分 缺乏判断、犹豫不决、真假难辨
素质考核
岗位 类别 素质 针对不同业务部门 的员工所具备的专 有素质
通用 素质
企业所有员工必须 具备的素质提出要 求并考核
素质 考核
岗位
层次 素质
针Байду номын сангаас不同层级的员工 提出的素质要求
工作计划2
员工月计划
• 月计划拟定，
分解到周计 划
01
• 领导对完成
计划进行评
定
02
企业经营目标
部门ＫＰＩ
01
部门运营目标
部门ＫＰＩ
运用平衡计分卡的４各维度对企业目标进行分解， 确保企业指标有相应的承担部门。
财务
客户
内部 运营
学习 成长
员工素质考核
评判方 式
素质考 核计分
素质考核定义 级别
员工 个 人 对 信 一级 息进行判断、 分析等的一系 列思 维 ，素 质 二级 考核包括员工 品德、知识、 能 力 测 试 三级
顺丰快递销售考核方案模板
全网大客户销售薪资考核方案部门: 人力资源本部绩效管理处/营运本部营销处日期: 7月1日一、目的为进一步规范和统一全网销售人员薪资, 有效激励大客户销售团队, 能以积极、正面的心态和专业的营销水平, 努力开发大客户提升公司业务收入, 以协助地区达成业务指标, 充分体现”付出和得到成正比”的理念, 特制定本方案。
本方案经过对全网销售人员进行综合考核后, 评定出不同的星级, 不同的星级对应不同的底薪, 并对达成的销售业绩予以提成奖励。
二、适用范围本办法适用于所有专职大客户销售人员。
三、薪资构成大客户销售薪资=底薪+提成+补贴底薪: 销售人员经过星级评定后, 评定出不同星级, 不同星级享受不同的基本薪资;提成: 指销售人员创造的销售业绩, 按照一定比例享受的奖励薪资;补贴: 在销售过程中产生的交通、通讯等费用。
( 一) 、底薪根据《全网大客户销售人员星级评定办法》, 评定大客户销售人员星级, 不同星级大客户销售人员, 对应不同底薪, 具体划分如下:五星级: 8E-8A; 四星级: 7E-7A; 三星级: 6E—6A; 无星级: 5E-5A( 二) 、提成奖金提成=销售业绩×提成比例×( 考核得分/100)( 1) 、考核周期以月度为单位进行考核, 每月发放上月销售业绩对应提成。
对于销售人员开发大客户月结款出现呆账、坏账的, 在出现当月将此客户已提成部分予以扣除。
( 2) 、销售业绩指每位大客户销售人员, 成功缔结了一定月结金额( 包括但不限于寄件寄付、到件到付、代收货款服务费、保价服务费等, 其为已折扣后金额, 但不扣除理赔、逾限等费用) 的所有大客户, 在提成有效期内创造的收入( 只计算当月达到大客户标准的收入) , 都认定为有效的销售业绩。
各类地区大客户标准:1) 、大客户开发有效的认定大客户销售开发的大客户, 能够是以往未与顺丰合作过的新客户, 也能够是已与顺丰以月结协议形式进行合作但仍有较大业务潜力二次开发的客户。
3组绩效考核顺丰速运
销
No 售
人 员 的
绩 效 考Image
核
• 说明:1.选择销售岗位做绩效考核指标体系设计的原因：顺 丰速运的组织战略目标是在十年内做大做强，战略定位是 发展中高端市场。要实现这一战略目标，肯定离不开公司 全体人员的努力，更重要的是要发挥销售人员的作用。销 售人员是发展中高端市场这一战略定位的一线执行者，为 了让他们更好地销售公司的服务，发展更多的大客户，因 此要设计更完善的绩效考核体系来提高他们的绩效。
No Image
第二部分
顺丰速运的绩效考核 制度
讲解：
绩效考核的流程
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客观考 核原则
公开化 明确化
反馈 原则
绩效考核的原则
差别 原则
单核考 核原则
定期化 原则
绩效考核的周期
不同层级员工的考核周期 基层员工：工作简单，一般按月进行考核，考核周期相对要
短一些。 管理者：工作相对复杂，则按季度或半年进行考核，考核周
谢谢观赏
•
主管人员的绩效考核
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• 说明：此绩效考核体系增设了能力指标，原因有三：（1） 我在参考文献《民营快递企业绩效考核体系实证研究》中 发现其中关于分部经理的绩效考核体系建议有设置能力指 标这一条；（2）同行业的宅急送的分部经理的绩效考核有 能力指标项目；（3）分部经理的工作说明书中有领导下级 ，协助上级这一项，并且作为主管来说，应该注重其能力 的提升。另外，还将原有的日常指标改为了客户指标，原 因是：（1）增设的能力指标就包含了对日常指标的考核； （2）顺丰速运的战略定位是发展中高端市场，战略目标是 在未来十年内做大做强，而它所属行业是服务业，要实现 这一战略目标，就更要注重服务业中发展的关键因素，即 顾客。所以我增加了客户满意度指标。
顺丰快递销售考核方案.
全网大客户销售薪资考核方案部门：人力资源本部绩效管理处/营运本部营销处日期：2009年7月1日一、目的为进一步规范和统一全网销售人员薪资，有效激励大客户销售团队，能以积极、正面的心态和专业的营销水平，努力开发大客户提升公司业务收入，以协助地区达成业务指标，充分体现“付出和得到成正比”的理念，特制定本方案。
本方案通过对全网销售人员进行综合考核后，评定出不同的星级，不同的星级对应不同的底薪，并对达成的销售业绩予以提成奖励。
二、适用范围本办法适用于所有专职大客户销售人员。
三、薪资构成大客户销售薪资 =底薪+提成+补贴底薪：销售人员通过星级评定后，评定出不同星级，不同星级享受不同的基本薪资；提成：指销售人员创造的销售业绩，按照一定比例享受的奖励薪资；补贴：在销售过程中产生的交通、通讯等费用。
（一）、底薪根据《全网大客户销售人员星级评定办法》，评定大客户销售人员星级，不同星级大客户销售人员，对应不同底薪，具体划分如下：五星级：8E-8A；四星级：7E-7A；三星级：6E—6A；无星级：5E-5A （二）、提成奖金提成 =销售业绩×提成比例×（考核得分/100）（1）、考核周期以月度为单位进行考核，每月发放上月销售业绩对应提成。
对于销售人员开发大客户月结款出现呆账、坏账的，在出现当月将此客户已提成部分予以扣除。
（2）、销售业绩指每位大客户销售人员，成功缔结了一定月结金额（包括但不限于寄件寄付、到件到付、代收货款服务费、保价服务费等，其为已折扣后金额，但不扣除理赔、逾限等费用）的所有大客户，在提成有效期内创造的收入（只计算当月达到大客户标准的收入），都认定为有效的销售业绩。
各类地区大客户标准：1）、大客户开发有效的认定大客户销售开发的大客户，可以是以往未与顺丰合作过的新客户，也可以是已与顺丰以月结协议形式进行合作但仍有较大业务潜力二次开发的客户。
但开发过程中应填写《大客户开发报备表》向销售负责人报备，由销售负责人发送给所辖分部经理确认后方可进行开发，没有提前报备、无开发过程的客户不视为有效开发大客户。
物流销售考核奖金制度模板
物流销售考核奖金制度模板一、总则第一条为了充分调动物流销售人员的积极性和创造性，提升销售业绩，根据公司相关规定，特制定本奖金制度。
第二条本奖金制度适用于公司所有从事物流销售工作的员工。
第三条本奖金制度遵循公平、公正、公开的原则，确保销售人员的工作热情和积极性的提高。
二、奖金构成第四条奖金构成包括：月度奖金、季度奖金、年度奖金。
第五条月度奖金：根据当月销售业绩完成情况进行考核，占全年奖金的30%。
第六条季度奖金：根据季度销售业绩完成情况进行考核，占全年奖金的20%。
第七条年度奖金：根据全年销售业绩完成情况进行考核，占全年奖金的50%。
三、考核指标第八条考核指标包括：销售额、新客户开发数量、客户满意度、团队协作。
第九条销售额：当月销售额达成率≥90%为达标，每超出1%奖励XX元；当季销售额达成率≥90%为达标，每超出1%奖励XX元；全年销售额达成率≥90%为达标，每超出1%奖励XX元。
第十条新客户开发数量：当月开发新客户数量达成率≥80%为达标，每超出1%奖励XX元；当季开发新客户数量达成率≥80%为达标，每超出1%奖励XX元；全年开发新客户数量达成率≥80%为达标，每超出1%奖励XX元。
第十一条客户满意度：客户满意度调查结果达到90%以上为达标，每提升1%奖励XX元。
第十二条团队协作：根据销售团队的整体表现，包括团队合作程度、协助解决问题等情况进行评估，达标者奖励XX元。
四、奖金发放第十三条月度奖金在次月薪金发放日发放，季度奖金在季度结束后一个月内发放，年度奖金在年度结束后两个月内发放。
第十四条奖金发放时，需扣除个人所得税等法定税费。
五、特殊情况处理第十五条销售人员在当月内发生旷工、离职等情况，当月奖金按实际工作天数进行计算。
第十六条销售人员在当季度内发生旷工、离职等情况，季度奖金按实际工作天数进行计算。
第十七条销售人员在全年内发生旷工、离职等情况，全年奖金按实际工作天数进行计算。
六、附则第十八条本奖金制度自发布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。
顺丰绩效考核
顺丰绩效考核篇一：顺丰绩效考核方案设计顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。
绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。
（一）绩效预算管理的特点1．战略性绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。
因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。
2．资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。
3．系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。
4．“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。
（二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。
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全网大客户销售薪资考核方案
部门：人力资源本部绩效管理处/
营运本部营销处
日期：2009年7月1日
一、目的
为进一步规范和统一全网销售人员薪资，有效激励大客户销售团队，能以积极、正面的心态和专业的营销水平，努力开发大客户提升公司业务收入，以协助地区达成业务指标，充分体现“付出和得到成正比”的理念，特制定本方案。
本方案通过对全网销售人员进行综合考核后，评定出不同的星级，不同的星级对应不同的底薪，并对达成的销售业绩予以提成奖励。
二、适用范围
本办法适用于所有专职大客户销售人员。
三、薪资构成
大客户销售薪资 =底薪+提成+补贴
底薪：销售人员通过星级评定后，评定出不同星级，不同星级享受不同的基本薪资；
提成：指销售人员创造的销售业绩，按照一定比例享受的奖励薪资；
补贴：在销售过程中产生的交通、通讯等费用。
（一）、底薪
根据《全网大客户销售人员星级评定办法》，评定大客户销售人员星级，不同星级大客户销售人员，对应不同底薪，具体划分如下：
五星级：8E-8A；四星级：7E-7A；三星级：6E—6A；无星级：5E-5A （二）、提成奖金
提成 =销售业绩×提成比例×（考核得分/100）
（1）、考核周期
以月度为单位进行考核，每月发放上月销售业绩对应提成。
对于销售人员开
发大客户月结款出现呆账、坏账的，在出现当月将此客户已提成部分予以扣除。
（2）、销售业绩
指每位大客户销售人员，成功缔结了一定月结金额（包括但不限于寄件寄付、到件到付、代收货款服务费、保价服务费等，其为已折扣后金额，但不扣除理赔、逾限等费用）的所有大客户，在提成有效期内创造的收入（只计算当月达到大客户标准的收入），都认定为有效的销售业绩。
各类地区大客户标准：
1）、大客户开发有效的认定
大客户销售开发的大客户，可以是以往未与顺丰合作过的新客户，也可以是已与顺丰以月结协议形式进行合作但仍有较大业务潜力二次开发的客户。
但开发过程中应填写《大客户开发报备表》向销售负责人报备，由销售负责人发送给所辖分部经理确认后方可进行开发，没有提前报备、无开发过程的客户不视为有效开发大客户。
a)新客户开发
新客户是指以往从未与顺丰合作过的，以及中止合作半年以上的客户。
对于新开发大客户，考虑到其业务收入有一定起伏，为充分鼓励销售人员，提成标准在大客户标准的基础上下调20%。
例如，某A类地区一新开发大客户某月贡献收入为8500元，则该客户销售人员本月也可享受销售提成，但不计入销售业绩。
✓A类地区已缔结的客户月结金额达到8，000元以上即可享受销售提成；
✓B/C类地区已缔结的客户月结金额达到4，000元以上即可享受销售提成；
✓D/E类地区已缔结的客户月结金额达到2，400元以上即可享受销售提成。
b)老客户深耕
✓大客户提升：已达到大客户标准的月结客户，提成期结束后，经过大客户销售人员二度开发，月结金额提升20%以上的（以提升前六个月平均
业务收入为基础计算），提升的部分可按新增业绩享受提成；
非大客户提升：已缔约且未达到大客户标准的月结客户，经过大客户销售人员二度开发后，到达大客户标准，则提升部分（以提升前六个月平
均业务收入为基础计算）可按新增业绩享受提成。
2）、提成时间
成功缔约的月结客户，给予三个月的考察期，自达到提成标准之日起，12个月内（含当月），可享受提成。
即针对单个客户，可享受最长15个月内连续12个月的提成，期间未达到提成标准的月份，该客户收入不计算提成。
a)对于前四个月达到提成标准的月结客户，从达到标准之月起开始计算，提成
月份分别为第1-12月、第2-13月、第3-14月、第4-15月，若其中某月份未达到提成标准，该客户该月则不予提成；
b)对于第五个月达到提成标准的月结客户，从第五个月开始计算，提成月份为
第5-15月，在第六个月达到提成标准，则提成月份为第6-15月，以此类推，若提成月份中某月份未达到提成标准，则不予提成。
举例说明：
a)A客户1月份开发，2月份业务达到提成标准，提成周期从2月到次年1月；
b)B客户1月份开发，4月份业务达到提成标准，提成周期从4月到次年3月；
c)C客户1月份开发，6月份业务达到提成标准，提成周期从6月到次年3月。
（3）、提成比例
大客户销售提成比例建议为1%~2%，各经营本部和地区可根据实际情况适当调整，调整后的比例需报营运本部营销处备案。
（4）考核指标
考核得分=销售指标达成率得分×85%+销售过程指标得分×15%
1）销售指标达成率：
✓地区营销负责人及区总以季度为单位讨论确定各销售人员月度销售指标，报经营本部审核，审核确认后报营运本部营销处备案；
✓每次星级评定后，评定为星级的销售人员，其销售指标的设定应不小于对应星级评定标准值，且每月销售指标应为成长指标，即大客户销售人
员每月的指标应该是递增的。
但在制定指标时，可根据实际情况适当调
整（如十一、春节等节假日月份，可适当调低当月销售指标）；
✓所有无星级人员（包括未评上星级人员、新入职人员及转岗人员），其销售指标的设定应低于三星级评定标准值；
✓大客户销售指标确定后，每月考评，销售指标完成率对应考核得分如下表所示：
2）销售过程指标：
为规范大客户销售人员的日常销售管理工作，特订定4项大客户开发的过程管理指标具体指标详细如下：
（三）、补贴
补贴以实报实销形式发放，交通补贴最高不超过200元，通讯补贴最高不超过150元，各地区可根据实际情况进行调整，并报备经营本部。
四、实施附则
本方案自发布之日起试实行3个月，3个月后正式实行，由人力资源本部绩效管理处与营运本部营销处负责解释。