海尔质量管理集锦
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
质量管理制度海尔
质量管理制度一、不合格管理规定1. 目的对不合格品进行有效控制及管理，以防止不合格品流转下道工序。
2. 工作要求2．1 发现、标识、隔离、报告2．1．1 生产过程中发现不合格和可疑产品，检验员应及时对不合格品按《标识和可追溯性控制程序》进行检验状态标识和隔离存放，填写“不合格日报表” ，报厂长批准。
2． 1.2 ．检验状态划分颜色标识；绿（蓝、白）色：合格；黄色：待处理；红色：不合格品、调机品、废品。
2.2 不合格品处置2．2．1 待处理待处理品经质检员确认后，合格的投入使用，不合格作废品处理。
2．2．2 废品2．2．1．1 经检验、评审、确认的废品，由责任单位确认后即生效。
2．2．1．2 废品报废手续须在5 个工作日内办理完毕，废品必须隔离，放置废品箱内，专人管理，每月定期送交废料库。
2.3 采购不合格品的处置2.3.1 质检员根据检验基准书对采购产品进行检验判定不合格的产品，填写检查成绩报告，报厂长批准。
不合格产品均作退货处理。
2.3.2 采购不合格品由供应部门通知供应商制定纠正措施，并提交质量部门做为下批产品验证依据。
2.4 在装配加工过程中质检员发现采购产品明显不合格，需及时按 2.1 、2.2 处理。
2.5 在产品搬运、贮存、防护、包装、交付中发现的不合格品，由发现单位向生产单位报告，按本制度2.1 ，2.2 ，2.3 条处理。
2.6 顾客退回的不合格品按2.1 ，2.2 ，2.3 条处理。
2.7 出货抽检不合格品的处理。
2.7.1 成品在出货抽检或例检发现不合格时，由检验员填写检查成绩报告，经审批后交相关责任单位处理。
2.7.2 相关责任单位根据检查成绩报告表的审批意见，对不合格品按本制度2.1 ，2.2 ，2.3 进行处理。
1. 目的对进货检验进行控制，作出合格与否的判定，确保各项检验已经圆满完成且结果符合产品规定要求。
2. 工作要求2.1流程（见附录及以下文字说明）a. 原材料外协件进厂后分类分批存放在仓库指定待检地点。
质量体系管理规定海尔
质量体系管理规定海尔 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-热处理分包管理制度1、目的热处理是改善焊接接头金属组织与性能的有效手段，为了保证压力管道安装和压力容器安装、改造、维修质量就必须要加以控制。
鉴于公司暂不具备热处理条件，需要采取分包形式控制.虽然是分包,但质量仍由本公司负责,为此特制定本制度。
2、适用范围本制度适用于对热处理分包方的评价与选择、分包协议、建立分包质量档案、热处理委托、分包方实施热处理、对热处理结果审查确认等环节的管理。
3、职责3.1 热处理分包管理归口技术工程部。
3.2 热处理分包质量控制实行热处理质控系统责任人负责制，由其具体组织实施。
4、管理程序4.1对分包方的评价与选择由热处理质控系统责任人主持,通过适当的方式,就分包方的质量保证能力从以下几方面进行确认:a.分包方要经行政许可，持有锅炉、压力容器制造或压力管道安装改造维修许可证，且级别不低于本公司，对许可证进行确认；b.分包方要有健全的质量保证体系，对其质量保证手册和程序进行确认；c.分包方的热处理设备和自动记录装置能满足质控要求，对其进行确认。
通过上述确认进行评价与选择，出具评价报告。
4.2分包协议与合格的分包方签订热处理分包协议(合同),协议中要明确分包项目、双方质量责任、质量要求以及协调与费用等事项。
分包协议经双方代表签字盖章后生效。
4.3建立分包方质量档案4.3.1对分包方实行动态管理,就热处理程序及规范执行、自动记录和报告等情况每年进行一次考核，考核情况记录在JL0905-2009《分包方定期考核表》。
根据考核情况，必要时进行选择与重新评价。
4.3.2建立分包方质量档案,内容包括评价报告、分包协议、分包方质量保证能力的见证资料（复印件）和JL0905-2009《分包方定期考核表》。
4.4 热处理委托当焊接接头经外观检验合格后，对需要热处理的，由焊接检验员填写JL0902-2009《热处理委托单》（一式二份），委托单要将焊缝编号、材质、规格、焊接方法、热处理规范、执行标准等信息写清楚，经热处理质控系统责任人审核后，一份留底归入工程竣工资料，一份送分包方。
海尔6S管理主要内容
6S管理的基本内容一、6S即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全二、6S方针：以人为本,全员参与,自主管理,舒适温馨;三、推进6S目标：改善和提高企业形象；促进效率的提高；改善零件在库周转率；减少甚至消除故障,保障品质；保障企业安全生产；降低生产成本；改善员工精神面貌,增加组织活力；缩短作业周期确保交货期;四、6S管理的内容方法1．整理：就是将公司工厂内需要与不需要的东西多余的工具、材料、半成品、成品、文具等予以区分;把不需要的东西搬离工作场所,集中并分类予以标识管理,使工作现场只保留需要的东西,让工作现场整齐、漂亮,使工作人员能在舒适的环境中工作;整理的内容2．整顿：就是将前面已区分好的,在工作现场需要的东西予以定量、定点并予以标识,存放在要用时能随时可以拿到的地方,如此可以减少因寻找物品而浪费的时间;整顿三要素：整顿三原则：3．清扫：就是使工作场所没有垃圾、脏污,设备没有灰尘、油污,也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫,保持随时能用的状态,这是第一个目的;第二个目的是在清扫的过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常的根源并予以改善;“清扫”是要把表面及里面看到的和看不到的地方的东西清扫干净;清扫的目的及作用执行的方法：建立责任区域------制定清扫标准------确立责任人推进步骤：安全教育,保养教育,知识教育;4．清洁：就是将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持,更重要的是要找出根源并予以排除;例如：工作场所脏污的源头,造成设备油污的漏油点,设备的松动等;清洁的作用和要点5．素养：就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁的工作,保持整齐、清洁的工作环境,为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守,大家都能养成遵守标准的习惯; 素养推行要领和方法人品的提升：对父母尽孝,对家庭尽爱,对工作尽职,对上司尽责,对下级尽教;注意仪装,礼貌用语,态度诚恳;6．安全：是将工作场所会造成安全事故的发生源地面油污、过道堵塞、安全门被堵塞、灭火器失效、材料和成品堆积过高有倒塌危险等予以排除或预防;安全管理的目的：保障员工的安全,保证生产正常运转,减少经济损失,紧急对应措施;执行的方法：安全隐患识别,实行现场巡视;安全宣传、安全教育、安全检查;五、6S实施细则1．教育培训,责任区域,责任部门,动员大会;2．推行计划,制定基准,职能培训,建立看板;3．工具器材,识别实施,建立责任,行动实事;4．进行改善,定期检查,定期评比,结果公布;执行6S的好处学习6S精益管理中在于学神,不在于形 ;6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化;通过改变人的思考方式和行动品质,强化规范和流程运作,进而提高公司的管理水准从而达到·人--规范化·事--流程化·物--规格化·减少故障,促进品质·减少浪费,节约成本·建立安全,确保健康·提高士气,促进效率·树立形象,获取信赖·孕育文化,培养素质具体来说：1提升企业形象：整齐清洁的工作环境,能够吸引客户,并且增强自信心；2减少浪费：由于场地杂物乱放,致使其他东西无处堆放,这是一种空间的浪费；在翻找东西的时候因为杂物乱放也导致时间的浪费；物品乱放造成丢失,这是一种资源的浪费;3提高效率：拥有一个良好的工作环境,可以使个人心情愉悦,人在心情愉悦的时候工作是可以事半功倍的；东西摆放有序,能够提高工作效率,减少搬运作业;4质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯,他们生产的产品返修率会大大降低,提高产品品质;5安全保障：通道保持畅通,员工养成认真负责的习惯,会使生产及非生产事故减少;6提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护,可以延长设备的寿命;7降低成本：做好6个S可以减少搬运作业,可以减少返工率,可以减少资源浪费,这些都从而降低了成本；8交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然,生产中的异常现象明显化,出现问题可以及时调整作业,以达到交期准确;推行6s管理就是通过规范现场、现物,营造一目了然的现场环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心,养成凡事认真的习惯认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节,企业形成良好氛围,人人用心做事；地、物明朗有序,管理状态清清楚楚,运作流程明确,监控点得以控制 ,创建“人人有事做,事事有人管”的氛围,落实一人一物一事的管理的法则,明确人、事、物的责任分工明确是为了更好的合作,养成遵守规定的习惯,养成自觉维护现场环境的良好习惯,养成文明礼貌的习惯;其中,提升人的素养,形成追求卓越,追求精益的,打造具有先进理念、目标明确、团结协作,敢于拼搏、积极进取的优秀团队是6S管理的中心和内核;。
海尔的质量管理
在質量中求生存，求發展－－海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生産電動葫蘆的集體小企業，通過爭取才獲得我國最後一個生産冰箱的定點資格。
經過１２年的裂變，到１９９６年底，生産電冰箱１６８萬台，洗衣機１０４萬台，空調器４８萬台，冰櫃３４萬台，産品均名列前茅，形成了七大門類３０００多個規格的産品系列，並已把發展範圍伸向金融和生物工程。
１９８４年，海爾虧損１４７萬元，到１９９６年，企業銷售收入達６１．２億元，稅利４・７億元，成爲擁有職工２１．２萬人，１０１個下屬企業的大型集團，品牌價值７７． ３６億元，僅次於紅塔山和長虹。
那麽，海爾集團成功崛起的主要原因是什麽？回答是肯定的，那就是完善的質量管理。
１．高科技開發是産品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺，靠什麽興旺，各有各的高招，各有各的利劍。
但千招萬劍不能離開一條，就是質量。
海爾集團清楚地意識到質量對於企業發展的意義，從創業開始，就緊緊地抓住質量這個綱，以質量立廠，以質量興廠。
但是，質量從何而來？海爾人懂得：科學技術是第一生産力。
一流的産品需要一流的先進科技作爲基礎，否則質量就會成爲無源之水、無本之木。
海爾人創業１０多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技發展的趨勢，始終把重視科技發展作爲企業的重大經營方針之一，在一切企業行爲中，把科技當作頭等大事來抓。
１９８４年１２月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司爲師，引進了利勃海爾家電生産的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。
以後，他們又引進了先進的生產線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊開發，邊創新，走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路，不斷地以衆多高科技、高質量的産品給予消費者一個廣闊的選擇空間。
一台台填補國內空白並具國際尖端技術的新産品相繼在海爾問世。
例如洗衣機系列，中國第一台集洗衣、脫水、烘于於一身的三合一＂瑪格麗特＂滾簡系列洗衣機，第一台極限設計、全塑外殼的＂小神童＂波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機＂麗達十八姐妹＂等，都是家電高科技的結晶。
海尔质量管理
海尔简介
海尔创立于1984年， 经过29年创业创新， 从一家资不抵债、 濒临倒闭的集体小 厂发展成为全球白 电第一品牌。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 质保体系——取得ISO9001认证； • 产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国 UL,加拿大CSA等认证；
• 在本道工序内，员工按标准操作，做到自己不制造； • 不符合标准的工序产品，同时自我检验，确保不向
下道工序传递。
检 验
• 立完善的产品质量体系，可以说从根本上杜绝 了废品的出现。 • 当然，在实际的生产或样机试验的时候，有时
会出现废品，那么对于没有价值的废品，与其
需要花费一定的资源去改善，不如报废，彻底 消除产品的质量问题。
• 质控点工作的目标
堵住上工序的问题，本工序不产生、不下转。 • TEAM经营的目标 问题全部堵在厂内。
质量检测跟单
从生产线的第一道工序开始，每一个产品都要贴上 一张单子，其中涉及到产品在总装工序以及检测工 序各环节的检测项目以及责任人。据此跟单就
可以找出当时的责任人以及相关的问题。
改 进
海尔依据的是PDCA(计划、执行、检验、改善)管理法， 最终通过持续改进，形成标准化模式，确保产品质量
的不断完善。
• 选择改进项目 • 分析主要原因 • 制定改进措施 • 实施改进措施
• 措施效果验证
• 标准化
创 新
• 质控点工作的原则
三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不下转不
良品。
• 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用 户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生 产过程进行质量控制，同时开展群众性的质量控制
小组，强化职工的自我管理意识。
海尔全面质量管理
6σ 是完美的状态，或者说是可能达到的完美状态。
6σ 意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品。如果这一种 产品或一套生产工序达到了6σ 的水平，就代表着其质量管理水平已 登峰造极。
6σ 的实施方法
核心特征：
• 全员参加的质量管理
• 全过程的质量管理
• 全面的质量管理
内容（组成要素）： 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一
种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的 质量、工作过程和顾客反应时间等。 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成， 只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
• 为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠 “三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制， 同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。 不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台 赛等，提高员工的质量意识。
高标准，严要求 ——质保体系、产品国际认证
• 在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜， 第一是质量，第二是质量。第三还是质量。”
维持整 理、清 扫的成 果，保 持干净 亮丽
每位员 工养成 良好的 遵守规 则的习
惯
一切共 作均以 安全为 前提
6S脚印意义：
• 每日总结：班前班后，班长带领大家进行工作批评与要求。在“6S”大脚印上， 工作中有失误者对失误之处进行检讨，优秀员工在脚印上讲述自己的经验。
• 实行6S脚印管理后，在生产现场可以随处看到工人在流水线停线间隙，抓紧 时间清扫工作现场，排除安全隐患。
品质管理制度海尔
品质管理制度总则第一条：产品质量是企业的生命，是企业参与市场竞争、赖于生存的前提条件，因此，品质管理制度是企业生产经营的原则制度，企业每一位员工都应严格遵守和维护。
第二条：本制度涉及原料采购入厂、仓储管理、生产过程管理及售后服务保证等各部门班组及岗位，适用于涉及产品质量的各环节。
第三条：本制度作为公司的质量基本法规具有强制性，同时作为涉及产品质量各部门考核评定员工工作、奖金等一切利益的标准之一。
第四条：本制度由技术品管部负责制订与修改，总经理颁布实施并授权品管员具体执行，实行一票否决制。
第一章质量方针与目标质量方针：强化质量管理，严格过程控制；求实奉献，持续改进；周到服务，确保顾客满意。
质量目标：产品一次交检合格率100%，顾客满意率100%。
第二章部门结构及职责——部门结构——岗位职责◆经理职责1.检查指导、协调本部门各小组工作；2.对某一阶段影响质量的问题，群策群力尽快提出解决方案；3.对原料进厂、产成品出厂有争议的问题进行决定；4.对库存过期成品、不合格品、客户退货等问题作处理决定；5.进行市场调查分析，处理用户投诉，根据需要适时调整配方；6.贯彻执行质量管理制度，制订质量目标，召集质量例会，对各相关部门、本部门各岗位质量管理制度进行评价，并提出阶段性质量工作奖、罚提案。
◆QA组职责1.配合协助部门经理做好本部门工作；2.原料采购、入厂的质量保证（QA1组）；3.原料贮存和使用时的质量保证（QA1组）；4.生产过程的工艺质量保证（QA2组）；5.产品形成、贮存、销售时的质量保证（QA2组）；6.各岗位质量工作情况统计、分析及改进提案。
◆QC组职责1.配合协助部门经理做好本部门工作；2.对入厂原料和库存原料进行日常检验；3.对工艺质量及半成品、成品进行监督检查、分析检验；4.进行服务性检验及开发性试验，对客户投诉问题进行分析判断；5.对分析检验结果进行统计分析，提出改进提案。
总之，品管部以“质量第一，服务相关部门”为宗旨，以抽查、检验与跟踪、指导相结合为手段把好质量关。
现代质量管理案例——海尔
张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。
如果把人的素质提高了，企业就可以增值。
【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。
事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。
而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。
就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。
1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。
于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。
分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。
海尔集团公司质量手册
2、培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗；
3、重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。
4、每年进行岗位资格认定，所有的岗位在3年内全部认定一遍。
2002年培训目标
1、中高级管理人员培养升迁至少6名；
海尔集团公司
培训管理手册
主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标
质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。
生效期：2002.02.10
主题：总则
六、海尔集团培训情况简介
本集团的培训管理模式为总裁授权负责制。
本集团的培训工作，立足企业发展，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，并围绕企业发展不断创新及拓展培训内容，根据企业发展战略，探索创新的培训形式；并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。为保证培训的正常运转，海尔集团搭建与营造了完善的培训软硬环境，如内外部培训教师网络及专门培训机构和场所—海尔大学、仰口国际培训中心，为培训工作提供了保障资源。
集团总裁： 杨绵绵
2002年4月12日
海尔集团公司
培训管理手册
第 0章 共 25章
第 5 页，共 11页
第1次修改
生效期：2002.04.12
主题：总则
四、培训管理者任命书
为进行本集团培训管理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心主任
王颖民同志为培训管理者，履行GB/T19025-2001 idt IS0 10015：1999培训管理体系的建立、实施和保持的职责：
海尔产品质量管理
海尔产品质量管理在质量中求生存,求发展——海尔的质量管理青岛海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业，通过争取才获得我国最后一个生产冰箱的定点资格。
经过12年的裂变，到1996年底，生产电冰箱168万台，洗衣机104万台，空调器48万台，冰柜34万台，产品均名列前茅，形成了七大门类3000多个规格的产品系列，并已把发展范围伸向金融和生物工程。
1984年，海尔亏损147万元，到1996年，企业销售收入达61．2亿元，税利4·7亿元，成为拥有职工21．2万人，101个下属企业的大型集团，品牌价值77． 36亿元，仅次于红塔山和长虹。
那么，海尔集团成功崛起的主要原因是什么？回答是肯定的，那就是完善的质量管理。
1．高科技开发是产品质量的基础每一家企业部盼着兴旺，靠什么兴旺，各有各的高招，各有各的利剑。
但千招万剑不能离开一条，就是质量。
海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。
但是，质量从何而来？海尔人懂得：科学技术是第一生产力。
一流的产品需要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。
海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。
1984年12月，海尔抓住改革开放的有利时机，拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。
以后，他们又引进了先进的生产线，集中了强大的科研攻关队伍，边引进，边消化，边开发，边创新，走出了一条高科技、高创汇、高附加值的名牌道路，不断地以众多高科技、高质量的产品给予消费者一个广阔的选择空间。
一台台填补国内空白并具国际尖端技术的新产品相继在海尔问世。
例如洗衣机系列，中国第一台集洗衣、脱水、烘于于一身的三合一“玛格丽特”滚简系列洗衣机，第一台极限设计、全塑外壳的“小神童”波轮全自动洗衣机，普及型滚筒式洗衣机“丽达十八姐妹”等，都是家电高科技的结晶。
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管理集锦
一、何谓“管理”：职业经理人的答案：事先制定目标，通过个人的有计划有步骤有方案的英明领导，利
用现有有限的资源，引导部下利用最有效的办法以最少的花费投入（出最少的力）得到最大的产出，让部下高工资高收入，企业高效益，这就是管理。
二、管理者的形象姿态：
1.为部下谋福利
2.为部下撑腰
3.有英明的管理思路
三、OEC管理方法：
OEC管理法：是英文Overall Every Control And Clear 的首写字母缩写；
O---OEC 内容
O---Overall 全方位
E---Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C---Control 控制
Clear 清理
主要目的：日事日毕日清日高人人都管事事事有人管
每天的事每天完成，每天要比前一天提高1%
OEC的管理法由以下三个体系构成：
目标体系日清体系激励机制
注：首先，确立切实可行具有挑战性的目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
四、管理的基本方法：
P（plan）计划
D（do）执行
C（check）检查
A（action）总结
五、工作内容九控制要素：
1.Why: 为什么要制定这一措施或计划（目的）
2.What: 预期要达到什么目标（标准）
3.Where: 再哪儿执行这一措施或计划（地点）
4.Who: 由谁来执行（责任人）
5.When: 何时开始何时结束完成（进度）
6.How: 怎么做（方法）
7.How much: 做多少（数量）
8.How much cost: 多少投入（成本）
9.Safety: 有无安全注意事项（安全）
六、解决问题三步法：
紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态的进一步扩大，紧急措施必须果断有效；
过度措施：在对问题产生的饿原因充分了解的前提下，争取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问
题的不再发生；
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中的发生问题的外部环境。
七、工作内容九控制要素：（二）干什么工作都要考虑5W3H1S（问题意识）：
What: 何项工作发生了何问题
Where: 问题发生点
When: 问题发生时间
Who: 问题责任人
Why: 发生问题的原因
How: 如何解决
How much: 同类问题发生多少
How much cost:造成多大损失
Safety: 有无安全保障及可靠性保障
八、“6S”现场管理：
1.整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开，将无用的清走，将有用的留下；
整顿（SEITON）：有用的留下后，以规定摆放整齐，并加以标识；
清扫（SEISO）：打扫去脏，去乱等保持清洁的过程，对过程要具体明确频次及规范要求（每天清理两次，12：00和班后）
清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净、亮丽一尘不染，如：漆见本色，铁见光；
素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好的习惯，自觉的进行整理、整顿、清扫、清洁的工作（变成每岗位的“两书一表”，并能日清日高）；
安全（SAFETY）：人机料法环均处于安全状态下，有消灭一切安全隐患的机制。
2.现场管理的原则：有物必有位，有位比分类，分类比标识，标识必清晰、完整、准确。
九、质量理念：
1.优秀的产品是由优秀的人干出来的（人品决定产品）
2.质量模式：高标准、精细化、零缺陷
高标准（前提）：一切工作标准以高标准前提下，严格要求自己，并不断自我提高；
精细化（过程）：工作过程中，利用现有有限资源，不断追求完美化、精细化；
零缺陷（结果）：一切产品工作以零缺陷为目标，零缺陷是前两项工作的必然良性结果；
十、工作原则：
1.闭环循环的原则：有P、D、C、A循环，有计划、思路的表现；
2.比较分析的原则：纵向与自己过去、同期、去年最高、比上月；横向与别人的同职务、同部门、
别部门比较，有比较才有差距，有差距才有把握，有差距才有提高进步；
3.不断找弱点提高的原则：根据木桶理论，指出自己本部门本人最薄弱项并及时整改予以提高；
十一、工作问题（事故）五不放过原则：
1.事情的原因、经过没有查清不放过；（为什么干错、为什么没发现）
2.责任人没有受到教育、批评、处理（责任价值兑现）不放过；（责任人是谁、通过此事受到什么
教育）
3.领导管理责任没有兑现不放过；（按80/20原则直接领导责任，负管理领导责任）
4.全体员工没有通过典型案例受到教育形成统一认识不放过；（讨论稿针对提出的反思讨论问题提
示）
5.没有制定落实严格可行的纠正预防措施不放过；（应急措施、过度措施、根治措施）
十二、质量观：质量无小事（典型案例剖析）
下道工序就是用户（自互检链）
十三、质量管理模式：人人都是质检员
品质管理口号：没有质量的产量等于零（白干）
质量责任价值兑现：干坏一个等于白干一百个
品质目标：零抱怨、零投诉、零退货
十四、影响质量的六大因素：（5M1E）
人（MAN）人员、操作工：
机（MACHINE）机器、设备、工具、模具：
料（MATERIAL）材料：
法（MOTHOD）工艺、方法：
管（MANAGEMENT）管理：
环（ECONOMIC）环境：
十五、木桶理论：
木桶盛水多少，不是由最长的那块模板决定，而是由最短的那块木板决定；找出工作最薄弱项。
并能及时整改，以提高整体水平。
十六、激励机制的工作原则：（三公原则）
公开、公平、公正
十七、日常工作三段法：
第一段：班前会：对昨日工作作出简单总结，考评，评出优劣典型；
本日工作任务安排：工作目标，要求，工作注意要点，工作控制重点；
公司重要通知、重要质量标准宣贯；
第二段：班中执行、控制：各员工按照当日的工作任务、目标、要求、标准，实施执行，并对各任务安
排具体责任人进行控制，对过程进行监督指导;
第三段：班后自省、自查、自改：对本日工作任务，目标、进行对照，找出差异，并分析原因，作出下
一步工作计划、措施、步骤；
十八、品质管理质检人员的工作要求：
正确掌握标准，用户在我心中
严格谨慎检验，质量在我手中
品质缘于严谨（严格、谨慎）
QC的职能：鉴别、把关、报告
十九、质检员考核项目月度考评并排序、分级，实行动态考评；
二十、全员参与课题攻关质量改善
二十一、日清本（质量目标分解体系，日清体系，激励机制）
二十二、质量快讯投稿形成质量氛围，标语横幅，典型案例讨论。
二十三、培训教育系统计划培训（高层重视支持）。