家乐福超市经营策略
家乐福在我国赢利模式及问题分析
通 常需 经 四个 以上 环 节 ： 经 纪 人——批 发 商——批 发 市 场
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问题 。研 究家乐福 的商品采购 和赢利模 式 ， 对 中国本 土企 业
大有裨 益。
超 市供 应商 ， 各类 中间商 环节 的采 购成本 至少 占利 润 的
接” 的采 购模 式 。通过 直接 向农 民采 购农 副 产 品 ， 减 少 流通 环节 ， 降低 农 产 品流 通 成 本 。直 接采 购 是一 个 多方 共 赢 模 式， 形 成了一个消 费者 、 农户、 合 作社 、 超 市 四方 共赢 的格 局 ， 构建 了市场 经 济条 件下 的 产销 一 体 化链 条 。农 民 可 以根 据 家乐福 的销 量预测 ， 科 学制 定 生产 计 划 ， 避免“ 丰产 不丰 收 ” 的情况 ， 提高 了农 户收入 。
二、 赢 利 模 式
法 国家乐福集 团 （ Ｃ ａ ｒ ｒ ｅ ｆ ｏ ｕ ｒ ） 成立 于 １ ９ ５ ９年 ， 是 大型超 级 市概 念的创始 者 ， 于１ ９ ６ ３年在法 国开设 了世 界上第一 家大型 超市 。１ ９ ９ ９年 ， 家乐福兼并普罗莫 代斯组成 世界第 二大零 售 集 团 。家乐福 于 １ ９ ６ ９年开 始进入 国际市场 ， 现 已发展 成为欧 洲最 大 、 全球第 二 大 的零售 商。２ ０ ０ ６年 ， 家乐 福税 后 销售 额 增至７ ２ ６ ． ６ ８亿欧 元 ， 在《 财 富》 杂 志编 排 的全 球 ５ ０ ０强企 业
之一。
家乐 福 的经 营理 念是 以低廉 的价格 、 卓越 的顾客 服务 以 及舒适 的购物环境 ， 为广大消 费者提供 日常生活 所需 的各类 消费 品。对 顾客 的承诺是在 价格 、 商品种类 、 质量、 服务 及便 利性等各 方 面满 足 消 费者 的需 求 。其 商 品采 购 、 盈 利模 式 、 业态组合 、 资产 管理 、 人力 资 源开 发 、 企业 文 化 、 扩 张策 略 以 及全球 战略布局 等先进的 国际经 验 ， 值得 中 国零 售业 的学 习 与借鉴 。深入研究 家乐福 的商 品采购 和赢 利模 式 ， 对 中 国本 土企业 大有裨益 。
家乐福战略管理分析
财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
家乐福营销组合策略
家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应， 这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的 低成本优势 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条 为“月结60天数”，60天不是个短时间， 尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃 供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。 第三，家乐福的商品周转迅速。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。如在中国，为满足便宜和适用的原则， 其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要， 家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。 商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节， 降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
现在服务行业如何提高服务质量
-------------------------------------------------------------------------------目前一般服务行业如超市、饭店、娱乐场所等在服务上普遍存在以下问题： 1、当客人需要服务时，而营业员正好不在，客人无法及时得到服务， 在客人心里造成不好的影响而对超市进行投诉。 2、当客人想在一个无人打扰的购物空间，即不希望营业员站在身边， 又希望能得到相应的服务。 3、闲时营业员人数过多，但在忙时又不够用。 4、大厅场所当客人需要服务时往往需要大声喊叫营业员，这样不但影响了形象， 还打扰了其他的客人，而造成客人的投诉。 5、营业员的服务质量无法考核。 以上所描述的问题在现在的中国服务行业普遍存在, 家乐福也针对这些问题采取了一些解决的方法： 1、挖掘潜在的消费，增加销售额。多数客人在消费过程中都有增加消费项目的念头， 假使服务员这时不在身边，客人又懒得四处去找服务员，那么客人往往就会放弃。 2、增加客人满意度，增强竞争优势，留住客户。 3、优化内部人员工作效率，降低人力成本。 4、提高总体服务形象和档次。由以前的传统服务模式向现代化服务模式转变， 给客人一个无人打扰的购物环境，同时客人又能得到及时的服务， 这种服务模式必将成为很受欢迎的一种现代化服务模式。 5、提高知名度。 6、重视员工培训，增强员工服务的技能水平。 7、建立与顾客为导向的企业文化。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福销售策略
市场调研与分析
根据市场调研和公司战略，制定明确的销售目标和计划。
制定销售目标
为实现销售目标，制定具体的销售策略，包括产品定位、定价、促销方式等。
确定销售策略
根据销售目标和策略，为销售团队分配任务，确保销售计划的执行。
分配销售任务
销售目标与计划的制定
销售策略的实施与管理
实施销售策略
根据制定的销售策略，组织货源、安排陈列、策划促销活动等，确保策略的有效实施。
家乐福将其定位为“家庭一站式购物”的场所，以满足消费者对日常生活用品的需求。
提供购物指南、商品咨询等服务，为消费者提供便利。
售前服务
提供优质的购物体验，如礼品包装、售后服务等。
售中服务
建立完善的售后服务体系，提供退换货、维修保养等服务，增强消费者信任感。
售后服务
服务策略
供应链管理策略
供应商选择
家乐福重视供应商选择，与优质供应商建立长期合作关系，确保商品品质和供应稳定性。
总结词：品牌差异化
详细描述：在众多零售商中，家乐福需要突出自己的特色和优势，打造独特的品牌形象和差异化竞争优势。
总结词：品牌推广
详细描述：家乐福需要制定有效的品牌推广策略，包括线上和线下宣传、促销活动等，提高品牌知名度和美誉度。
品牌建设的挑战
总结词：消费升级详细描述：随着消费者收入水平和消费观念的提高，家乐福需要关注消费升级趋势，提供品质更优、附加值更高的商品和服务。总结词：多样化需求详细描述：不同消费者群体对商品品种、品质、价格等有不同的需求，家乐福需要充分了解目标消费者群体的需求特点，提供个性化的商品和服务。总结词：购买习惯变化详细描述：线上购物的便捷性使得越来越多的消费者选择在线上购物，家乐福需要积极应对消费者的购买习惯变化，拓展线上销售渠道和提高线上服务水平。总结词：健康、环保意识提升详细描述：随着消费者对健康和环保意识的提高，家乐福需要关注健康、环保等方面的需求，提供更健康、环保的商品和服务，同时关注绿色供应链管理。
家乐福的取胜之道
１位 。 ５
９ 都是 当地采购 ，针对巴西民族特点 ，家 备的。马来西亚人 ５ ％ 信奉伊斯兰教 ，
乐福花钱 雇请歌手和乐队 ，在停 车场 为 在每个家 乐福超市里 ，专 门设立了供穆
台湾人为纪念亡 灵爱烧假钱 ，家乐福每 货商的各类不合理收 费高达 １ ７ ７ ６亿韩
年销售 ６ ０ ５ ０万张假钱。
币 （ １３ 约 ． ６亿 美元 ） 。在 从 １ ９ ９ ９年至
家乐福 还 善于 适 时调 整 自己 的经 ２ ０ ０ １年 的 ３年间 ，韩 国政府 已经三次 营 方式。例 如 ，２ ０ ０ １年 ，阿根 廷遇 到 向 家乐福 发 出罚 款通 知 ，罚 款数 十万 经济危机 ，可流 通货币十 分紧缺 ，政府 美 元。 但是 在 中 国，家 乐福 无论 与供 不 得 不利 用各种 票证 来 支付 公务 人 员 货 商发 生 怎样 的矛盾 ，都 没有 政府 机
狠 ，确 实是 无 所 不 用 其 极 。
于 恬
在 中国 ，压 低供 货 商 的价格 是 家
乐福惯用手法。除了控 制供应价格 ，家
美国高盛公司在中国
一 一
在 中 国 的成 功 ，很大 因素 在于 中 国是
创 始于 １６ ８ ９年 的 美 国 高 盛 公 司
Ｇ ｌ ｎＳ ｃ ｓＧｏ ｐＩ ） ｄ ｎ 个 包容 性 非常 强 的国家。 同时 由于 （ ｏ ｍａ ａ ｈ ｒｕ ｃ 是一家合伙 些 地 方政府 注 重政 绩、希 望通 过 引 制跨国投资银行和证券 公司 ，总部设于
的薪金和养老金 ，尽 管这种票证是 不能 构 出 面 干 预 ， 更 不 用 说 罚 款 了 。 对 于
家乐福的营销策略
家乐福的营销策略家乐福是全球著名的大型连锁超市，其营销策略的核心目标是满足消费者的需求，提供优质的商品和服务，以赢得消费者的忠诚度。
以下是家乐福的一些主要营销策略：1. 低价策略：家乐福通过采购大批量商品，以及与供应商的紧密合作关系，确保了商品的低价格。
家乐福会定期进行促销活动，提供更多的优惠，并通过与其他优质品牌的合作，以较低的价格提供高品质的商品。
2. 多样化的商品选择：家乐福提供了广泛的商品种类，包括食品、饮料、生活用品、家居用品等。
消费者可以在家乐福找到各种品牌和不同价格的商品，满足不同消费者的需求。
3. 会员制度：家乐福推出了会员制度，让消费者享受更多的优惠和福利。
会员可以获得额外的折扣、生日特权和独家促销。
这不仅增加了消费者的忠诚度，还促使消费者更频繁地光顾家乐福。
4. 线下线上融合的营销策略：家乐福不仅拥有实体店，还积极发展线上业务。
消费者可以通过家乐福的官方网站和手机应用程序订购商品，并选择上门送货或到店自取。
家乐福通过线上线下的融合，提供更便捷的购物体验，同时增强了品牌曝光度。
5. 公关和活动策略：家乐福注重公众关系，参与各种社区活动和公益事业。
他们与当地合作伙伴合作，为当地社区提供就业机会和支持。
此外，家乐福还定期组织促销活动，打折销售和特别优惠，吸引消费者。
6. 高品质和食品安全：作为一家经营食品的超市，家乐福十分重视食品的品质和安全。
他们与供应商建立了严格的质量控制和食品安全体系，定期进行检查和测试。
这种高品质的承诺不仅赢得了消费者的信任，还为家乐福树立了良好的品牌形象。
综上所述，家乐福的营销策略包括低价策略、多样化的商品选择、会员制度、线上线下融合、公关和活动策略，以及高品质和食品安全。
这些策略使得家乐福在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的喜爱和忠诚度。
沃尔玛-家乐福经营对比论文
沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。
然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
家乐福经营的六大策略
投资与营销ＩＭＶＥＳＴＭＥＮＴ ＆ ＭＡＲＫＥＴ２００６．３ Ｍａｒｃｈ１８家乐福，法国零售业的龙头老大，成立６０年代，总部设在巴黎近郊，经过４０来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积２５００平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店９４８６家，雇员人数达到２４万人。
那么是什么秘诀使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下六大策略。
★ 一、超大规模策略 长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。
另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失惨重。
然而富尼埃却不这样认为，在他看来：只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。
同时大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达２４４００平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。
二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持每１００平方米营业面积，就有２０车位，其目的专为远来购物顾客预备的。
三是收款台多。
为了节省顾客时间，家乐福每２００平方米面积就设置一个出口收款台，保证了店铺里面没有拥挤感。
四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安置在店内临时托儿所。
另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
★ 二、跨国经营策略 面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福家乐福经营○鲁钟鸣的 六 大 策 略经・营・方・略◎主持：王芳投资与营销ＩＭＶＥＳＴＭＥＮＴ ＆ ＭＡＲＫＥＴ２００６．３ Ｍａｒｃｈ１９首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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物流配送优化
家乐福的经营特点与竞争优势
一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。
家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。
连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。
总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；第二，政府对大型零售业没有限制；第三，当地没有大型连锁超市；第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。
其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。
二．家乐福环境的SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。
可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。
2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。
家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。
从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。
浅析家乐福在中国的扩张战略
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３ ３ 家， 易初莲花 ７ ５ 家， 仅 仅 从数 量 上 就
经营策 略中的最大法宝 。中国化 的家乐 福 战略，主要表现在 以下几个方面 ： （ 一 ）家 乐福 管理本土 化的最大特 征 ，就 是 以门店 管理 为 中心 的管 理体
系。这一管理体系建立在门店 人员最贴 近 市场 的基础上 ，所以要 有相 应的经营 决 策权新理念 的认 同。家乐福这种 以门 店 管理为 中心 的管理模式的 主要 特征 ，
这充分说 明了家乐福公司在 中国市 场的经营管理及其竞争力。 其具有核心竞
是在不同国家和地区 ，因地制宜 ，入乡 随俗。在 中国，因为 自行车还是 中国人
的主要交通工具 ， 所 以北京市和上 海市
入 中国是十分 正确的。这种经营 品种繁
多、天天低价的廉价量贩店 ，非常适合
争力的经营战略， 主要表现在 以下方面 ：
步 伐。
币的经营业绩 ， 也是居 中国外资零售业 的首位 ， 远远高于世界零售业 巨头沃尔
玛的 ９ ９ ． ３ 亿元 ； 而且仅就其连锁店 单店
就是 赋予各 个 门店管 理人 员更 多的权
利 ，在权利下放的同时 ，家乐福的门店 店 长和管理 人员的经营指示责任 ，也非
常细化的落实了。
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行
业
报
告
家乐福 自从 ｌ ９ ９ ５年进入 中国市场 以来 ，一直表 现不凡 。据 Ｃ Ｔ Ｒ市场研 究 日前揭晓的２ ０ ０ ６ 年最 新结 果显示 ， 家
乐福 国展店 第一家店开始 至 ２ ０ ０ ７年 １ 月份 ， 家乐福在 中国２ ４ 个省 市 自治区共 有折扣店 １ ０ ０家，大卖场 ９ ２ 家。而与此 同时 ， 沃尔玛 的门店数是 ７ ７ 家 ，麦德 龙
家乐福市场分析报告
一、问题的提出二、家乐福概况1、家乐福集团简介2 、家乐福店名、商标及选址3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国1、对家乐福的外部环境分析2 、对家乐福的内部环境分析3、综合(SWOT)分析4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况(一)、家乐福简介家乐福(Carrefour)成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店(Hypermarket) 业态的首创者；1999 年与普美德斯(Promodes)合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。
(二)、家乐福店名、商标及选址1、carrefour 含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5 公里商圈半径；中国标准，公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力3、灵便适应当地特点。
家乐福的成功之道
家乐福的成功之道社会学院 083班吕程梦 32号【摘要】首先列举了家乐福进入中国零售市场后的成功实例，进而指出家乐福的胜利是先进企业的经营策略,中国企业如果要战胜家乐福,不仅要对家乐福的经营方式进行模仿,还要克隆家乐福的企业文化。
最后提出家乐福通过为广大消费者提供快乐购物的环境,给中国社会带来了一场革命。
【关键词】家乐福;成功;策略;革命著名法国零售企业家乐福成立于1959年,其名称法语意为“十字路口”,缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上,人们都习惯了“去十字路口购物”的说法,反而忘了店的名字。
而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标,为许多购物者提供便利。
当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品———这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场”之雏形。
很快,依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润,家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路,并构建起一个庞大的全球性零售帝国。
如今,作为欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团的家乐福,以三种主要经营方式引领市场:大卖场(即大型超市)、超市以及折扣店。
此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制商店。
现拥有1.1万多家营运零售单位,业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区,其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛。
1995年,家乐福进入中国市场,成功地开设了其在中国大陆第一家店,并迅速在各大城市扩张。
一、家乐福的成功家乐福从1973年就开始走全球化路线。
先在文化相近的欧洲,后到南北美洲等地开设大卖场。
在积累了丰富的经验之后,家乐福开始进军经济发展刚刚起步的亚洲。
来到中国的家乐福在北京开店时所经历的盛况,可谓史无前例,中国零售业人士从来就没有见过那么火红的场面。
而后来,家乐福在中国各地又不止一次地重复了这种热烈的场面。
大卖场是综合量贩店的一种营业方式,它以低费用,低毛利为武器,薄利多销,为最广大的消费者提供日常生活用品和各种服务。
家乐福企业文化
家乐福企业文化家乐福企业文化是家乐福集团在长期发展过程中形成的一种独特的理念和价值观，其核心是以顾客为中心，注重品质、诚信、创新、责任，致力于成为大众化、多元化零售领域的领军品牌。
一、以顾客为中心家乐福集团的传统一直是以顾客体验为核心，不断追求让顾客感到更加舒适、便捷和满意。
从最初的小型超市到今天的全球化企业，家乐福一直以经营“大众生活日用品”为目标，目的就是希望能够给顾客带来最好的产品和服务。
家乐福集团在实现顾客体验方面投入了大量的人力和物力。
家乐福的商品种类丰富，价格合理，服务贴心。
不仅如此，家乐福还秉承“珍视每一位客人”的理念，将每一个顾客看成是自己的朋友。
家乐福采取了全方位的营销策略，如回馈现金券、促销优惠等，吸引了广大消费者。
二、注重品质品质是家乐福的核心价值之一。
家乐福从高品质、环保、健康、安全四个方面来关注产品品质。
家乐福坚持品质第一的原则，不断完善产品质量控制体系，持续提升商品质量水平。
家乐福集团的品质控制系统又具备了严谨的监控程序。
从采购、生产、物流、销售等全过程，每一个环节都有专业人员进行严格的把关。
家乐福集团还组建了品质监督中心，监测市场上各类产品的质量，确保所销售的所有商品都符合国际安全、环保、卫生标准。
三、诚信诚信是家乐福企业文化的重要组成部分。
家乐福集团信守诚实、守信的原则，致力于与各方建立长期稳定的合作伙伴关系，营造和谐、开放的商业环境。
家乐福在社会层面上，积极参与公益活动，提高公众对家乐福品牌的认可和信任度。
比如，在中国，家乐福就为地震灾区、水灾受灾区等捐款捐物，积极组织各类慈善活动。
通过这些社会公益活动，家乐福集团不仅扩大了自身品牌影响力，也回馈了社会。
四、创新秉承着“创新驱动”的理念，家乐福集团不断推陈出新，引领国际零售业的发展潮流。
从业已逾30年的传统零售业转型到数字化零售业，家乐福集团一直处于零售行业的领头羊。
家乐福集团坚信创新是公司生存的源泉，大量投资和精力集中于技术、线上市场和物流等领域，推陈出新地开发新的零售业务，提高公司的核心竞争力。
原创家乐福经营模式优点缺点
原创家乐福经营模式优点缺点一、优点1. 多元化产品选择家乐福经营模式的一个显著优点是其提供了多元化的产品选择。
无论是食品、日用品、家居用品还是电子产品，顾客可以在家乐福找到几乎任何他们需要的商品。
这种多元化的选择使得家乐福能够满足不同消费者的需求，并且吸引更多的顾客光顾。
2. 经济效益高家乐福经营模式的另一个优点是其能够带来较高的经济效益。
家乐福通过大规模采购和自有品牌的推广来降低成本，进而以较低的价格向消费者销售商品。
这种经济效益可以吸引大量的顾客，并且提高公司的销售额和利润。
3. 营销策略多样性家乐福经营模式的进一步优点是其多样化的营销策略。
家乐福采用了多种销售促销手段，如打折、促销活动和折扣券等，以吸引消费者的注意并提高销售量。
此外，家乐福还与其他公司合作进行联合营销，通过互利共赢的方式提高市场影响力。
4. 环境可持续发展家乐福经营模式的环境可持续发展是其引人注目的优点之一。
家乐福在产品采购和供应链管理中注重环保和可持续性。
他们致力于减少对环境的影响，例如通过推广绿色包装、减少能源消耗和废物处理等方式。
这种可持续发展的经营模式不仅有助于保护环境，还提高了公司形象和顾客的忠诚度。
二、缺点1. 市场竞争激烈家乐福经营模式的一个明显缺点是市场竞争的激烈程度。
家乐福作为一家大型零售连锁企业，面临着来自其他同类企业的竞争，如沃尔玛、十字街头等。
这些竞争对手在价格、品牌和服务等方面也有自己的优势，因此家乐福需要不断改进自身经营模式以保持竞争力。
2. 利润空间有限家乐福经营模式的另一个缺点是其利润空间有限。
由于家乐福采取了低价策略以吸引更多的顾客，其利润率相对较低。
此外，家乐福还需要承担较高的运营成本，如租金、员工工资和物流等。
因此，家乐福需要控制成本并不断寻找新的盈利点，以保持盈利能力。
3. 商品质量和服务质量难以保证由于家乐福需要大规模采购商品并迅速上架销售，因此商品质量和服务质量难以得到充分保证。
薄利多销
——以家乐福为例 以家乐福为例
• 什么是薄利多销？ 什么是薄利多销？ • 薄利多销是指低价低利扩大销售的策略。“薄利 多销”中的“薄利”就是降价，降价就能“多 销”，“多销”就能增加总收益。实行薄利多销 的商品，必须满足商品需求价格弹性系数减销售 量增长率后的数值必须大于1。对于需求富有弹性 的商品来说，当该商品的价格下降时，需求量 （从而销售量）增加的幅度大于价格下降的幅度， 所以总收益增加。
对于大部分消费者来说，价格的低廉是会引起其很大的购买欲望， 对于大部分消费者来说，价格的低廉是会引起其很大的购买欲望， 尤其是与同类商品相比的低价格， 尤其是与同类商品相比的低价格，更是会受到很大的追捧
•
2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ） 结成战略合作伙伴关系，永旺以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格买下 家乐福8家卖场，接管家乐福在日本的业务。该公告同时称：双方合作内容包 括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在 家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可 以出售印有法国制造标志的商品。
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从家乐福在日本市场的表现来看，如果不能抓住消费者的消费心理和习惯， 无论是哪国资本，也无论其实力是否雄厚，都难以在激烈的市场竞争中站稳 脚跟。
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当销售停滞，或者想开拓市场渠道与份额时，薄利多销无疑是我们首选的营 销方法：买赠、低价供货，成为对渠道商的的最大卖点。 然而，此方法并非在任何地方、任何时间都有效。首先要抓住消费者的心理 和习惯，其次要注意此地的文化背景，综合种种因素，才能体现出薄利多销 策略的优越性，否则，只会带来意想不到的后果。绝不具有永续经营的能力。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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家乐福超市经营策略法国家乐福集团董事长兼首席执行官：xxx中国连锁经营协会会长：xxx国内连锁企业代表：xxx xx xxx主持人：观众朋友们大家好！欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。
这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。
甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。
国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。
虽然胜负还未定论。
今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁xxx先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。
现在我们掌声有请xxx先生！主持人：您好！请坐！xxx先生能说中文吗？xxx：我只会一点，像你好、谢谢、好球！主持人：xxx先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。
这三个中文的字，是什么意思吗？xxx：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。
主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？xxx：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。
我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。
商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。
到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。
主持人：我们拍了一段短片。
在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。
比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。
家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。
那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？xxx：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。
如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。
因为我们在不同的方位都有厕所。
主持人：还有一个另外的细节，根据我们镜头反映出来的情况，好像是最新鲜的牛奶被摆放在货架的最里面，这是为什么呢？xxx：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。
主持人：这是不是一种具体的营销策略？xxx：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。
当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。
这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。
主持人：我们请问一位店长，好不好？货品的摆放，是不是有一定的学问，有一定的要求？比如说我们大屏幕里放的十六号的牛奶放到前面，十九号的奶放到后面。
国内连锁企业代表：是的，当然是这样的。
就像刚才xxx先生说的，新鲜的品质对于我们来说是最重要的。
把最短保质期的产品，放在最前面，这是我们店里的政策和安排。
主持人：为什么有这样的政策呢？xxx：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。
但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。
如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。
因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。
我们要随时不断更新商品。
你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。
即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。
比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。
你就买29号的，因为一天保质期是不够的。
最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。
但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。
因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有没有愿意和xxx先生，还有我们在场的这些嘉宾一块交流的？国内连锁企业代表：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。
那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。
主持人：咱们说得具体一点，服务都体现在哪些方面？国内连锁企业代表：比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。
如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。
那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。
主持人：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。
所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。
xxx先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？xxx：一分钱意味着许许多多，当顾客省了一分钱的时候，认识到这是由于我们家乐福的技术，给他们节省的，他们会回到我们家乐福来，让我们提供更多的服务。
而且客户节省的钱多，就越来越多地回到我们家乐福商场。
我们赚到大量的钱，我们就继续订购这样大量的产品，组成这样一个大的零售企业，因为我们的毛利非常低，我们有我们的经营系统。
我们有非常巨大的顾客群体，这样我们就可以省好多钱。
用这些省下来的钱，把我们的商店搞得更现代化。
当然你说得很对，这并不是几百万的问题，这是一分钱的问题。
主持人：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。
所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道xxx先生，您身上经常装多少零钱呢？xxx：哦，在我身上一分钱都没有。
我既没有欧元，也没有硬币。
什么都没有，我是个穷人。
在我兜里我什么都没带。
主持人：我看到这位漂亮的小姐，手里举起了一个硬币，是吗？能让我们再看一看吗？这是多少钱？观众女：二元。
主持人：还有比这个更小面额的吗？有几分钱吗？观众女：没有。
主持人：您为什么身上不带几分钱呢？这样在家乐福买东西会很方便。
观众女：我也常用信用卡来付款。
xxx：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。
我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。
主持人：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。
那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？不会影响到家乐福产品质量的形象？xxx：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。
这是永久的联系。
顾客非常聪明，你不能欺骗他的。
这是一个非常大的推动力。
他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。
当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。
什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。
什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
主持人：大家都没有类似的体验？对这些问题，你们是怎么看的？国内连锁企业代表：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。
那么为什么低价呢？并不意味着品质差，主要有几个原因。
首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。
都是很好的。
那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。
因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。
那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起。
国内连锁企业代表：商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。
xxx：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。
我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。
这是为什么？我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。
保证这些商品是具有满意度的。
又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。
供货商代表：谈到价格这个问题呢，就不可能不谈供应商，目前中国竞争的态势特别零售业竞争态势也非常紧。
我们和家乐福的这种供应商之间的谈判，包括我们和其他人的谈判，我们都是非常艰难的。
主持人：这位供应商谈到了，他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。
快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。
痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。
xxx先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？xxx：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。
这是一个对我们大家的长期的挑战。
支付的少，得到的多。
但是说起来容易，做起来难。
所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。
当然客户来说，这是态度很正常。
他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。
就是要满足顾客。
现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。
当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。
当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。
再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。
因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。
这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。
这就是动力。
所以这才是一个公平的谈判。
公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。
因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。
没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。
主持人：xxx先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？我的意思是您亲自跟别人谈判过没有？xxx：我还记得二十年前我当时是一个买手。
我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。
他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。
我说，不，我还要那种酒。
但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。
我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。
当然谈判就像一项运动。
当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。
但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。
通过谈话你有各种各样的进步。
主持人：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。