创业初期如何组建团队

创业初期如何组建团队

一、创业团队成员的筛选。

1、明确创业项目的方向，找志同道合者，最好是比较了解、值

得信赖的对象。

2、找适合创业的对象：有创业兴趣、激情和行动力;不浮躁;抗

挫折能力、心理承受能力强;肯吃苦、有奉献精神;善于合作;具备预

见能力等。

3、从实际出发，根据创业的规模、人员优势互补，确定人数、

男女比例、年龄层次构成。

二、酝酿团队创业的章程和创业文化。

这是组建团队初始不能忽略的问题。创业是非常艰辛的，在创业之始，团队成员尤其需要有共同的约定和文化理念的引领。一旦约定，大家必须共同遵守、执行和维护，否则很难形成合力。

三、风险分担，利益共享。

创业需要承担风险，包括财务、精神和社会的风险。如何承担和分担风险?要形成基本的共识，要有一个明晰的预案。合理考核、利

益共享的分配模式，也要在创业之始有一个比较合理的约定，否则

在赢利以后容易产生矛盾。对此，要未雨绸缪。

四、创业团队的分工。

根据团队结构特点、成员优势特点，创业目标和具体工作要求，明确每个成员的责、权、利，做到有分有合，各司其职，有条不紊。

五、磨合期问题的处置。

创业团队或多或少、或长或短要经过一个磨合期。在这个时期，经过痛苦的“洗牌”，有的人也许不适合继续共同创业，这时候一

定要下定决心调整、变更，不能碍于情面，否则会成为创业的巨大

羁绊，因为团队的关键永远都是：人。

一、老大去哪儿了?

柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这

个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创

团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似

乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，

主要包括下面三种情况：

1、高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人

大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成

员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能

力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过

程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会

给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合

伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我

认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏

洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。

2、公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦

制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有

问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅

归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司

个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论

上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会?后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围

很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心

的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是

个时间问题。

3、权分两半，两人联合创业、各管一摊。能撑起摊子创业的人必然都是比较有想法和强势的人，那么假如有两个这样的人在一起共同创业，各管一摊会怎样?俗话说，一山难容二虎，两个同样强势和同样能干的人往往难以做到长期合作与和谐共处。笔者曾经投资过两个牛人联合创业的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……如果有时光机器，那么笔者一定会回到两人开始创业的初期，告诉他们：平均不可能永远都是最优的解决方案，一个公司还是需要一个绝对的领导者的。

二、股份结构太过分散、平均

在个人主导创业的时代，创始人个人持有融资之前公司80%以上股份的情况并不罕见。但是随着联合创业成为了主流，公司股份需要在多个团队成员间进行分配，CEO的股份占比显著降低。近期我们AA投资看到的项目中，部分CEO融资之前的股份比例甚至不到35%。

事实上，从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。我们AA投资建议：融资之前，CEO的股份最好不低于60%。这样经过天使融资后，CEO还能持有公司50%以上的股份比例(细心的读者可以反推出来，天使轮稀释的股份通常不超过20%，所以天使投资是很苦逼的生意)。

初创团队中必须推选出明确的领导人(CEO)来做绝对的大股东。如果创业初期，大家的贡献和条件相差不大，建议CEO通过个人向公司注资的方式获得更高的股权。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。但与此同时，CEO 也不能持有过高的股份比例，需要为创始团队留出股份，也为员工和后续核心成员留出期权的空间。

三、没有提前制定好游戏规则和退出协定

为什么有的企业会“哥们式合伙，仇人式散伙”?

合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同;而分道扬镳

的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不

见人影;有人不适应创业的生活，时间不长就退出接着回归朝九晚五

的上班生活去了;有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形;

还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。

为了在出现这种窘境时尽可能地保护公司和全体股东的利益，创业之前一定要丑话说在前面，提前签好退出协议，明确不同退出情

况下的股份处理和转让相关条款、机制。如果创业之前顾及“兄弟”情面，没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况

发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。这就好比结婚前大

家先签好了离婚协议，听起来很伤感情，但可能是对彼此最好的保护。

四、团队背景过于接近

团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不

少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认

同感吸纳团队成员。

我就经常看到主要成员来自同一个学校、同一个公司、或同一个地方的公司。过分抱团的典型，学校中是清华，地域中是湖南(你们

公司中枪了没有?^_^)。上周我收到一个BP，初创团队有8个人，

前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊?作为清华校友，一方面我也感动于我们校友之间的彼此认同和凝

聚力，但另一方面，我却不得不为这个公司担心：团队核心成员的

背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、

位置再高也会觉得自己是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生

命力和适应性是有限的。

我非常喜欢Beyond《光辉岁月》中的这句歌词：“缤纷色彩闪

出的美丽，是因它没有，分开每种色彩”。我们真心希望每一个初

创企业都能够组建背景多样化的团队，有着兼收并蓄、开放、平等、自由的文化。