娃哈哈物流系统分析资料讲解
娃哈哈集团管理体制分析
娃哈哈集团管理体制分析一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。
物流工程物流系统分析方法和内容分析PPT课件
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4-1 物流分析研究的方法
一、物流合理化的原则
• 近距离原则
减少空载原则
• 优先原则
人机工程原则
• 避免迂回和倒流原则
自动化原则
• 在制品库存最少原则 • 集装单元和标准化搬运原则
系统化原则 柔性化原则 安全化原则
• 简化搬运作业、减少搬运环节原则 环境要求原则
• 重力利用原则
时…；
q——一个搬运单元的当量重量，当量t、当量kg…；
n—单位时间内流经某一区域或路径的单元数，单元数/年
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4-1 物流分析研究的方法
2.影响当量物流量的主要因素 • 物料的重量 • 物料路径的路程 • 运送物料的集装化单元的流动形式（可运性、可存性） • 运送物料与运送物料设备的匹配性 • 物料运送的环境 基于这些难以描述的环境指标，因此，当量 物流量至今没有一个恰如其分地计算方法。所以， 一般情况下，我们在运用这一概念时，需要对物
因此，物流作业的安全性、可靠性是企业 不
可忽略的问题，其主要考虑的因素：
1) 物料存放的安全可靠，不易倒塌；
2) 物料运输的安全、可靠，如：物料存放在运 输车辆上，所处的重心最低、惰性最强；
3) 危险物品专门管理，设有专门的防护设施
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16.环境要求原则
物流系统的设计应符合可持续发展战略的思想和绿色制造的要求，不应只为追求 物流系统的功能而损失或破坏环境。使其能与自然、社会等环境很好地协调，并且 不对居住环境造成危害。
流量的概念进行定义。
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3.当量物流量（物流量）的另一定义——玛格数
一个玛格（magnitude）的物料具有如下特征：
娃哈哈公司所在供应链特点分析---副本
娃哈哈公司所在供应链特点分析一、娃哈哈公司的业务简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售.二、哇哈哈纯净水特点哇哈哈纯净水自1996年上市以来，以其国际领先的生产设备，先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受消费者的青睐，被国家质量监督检验检疫总局认定为“国家免检产品”，并获得了“中国名牌”的殊荣。
其特点主要有以下几点1、广告宣传。
（1）以国际巨星王力宏为代言人，树立良好的企业形象（2）广告语：“我的星座，我的水”，契合广大青少年的星座世界观（3）广告歌曲：《爱的就是你》，添加了情感元素，使产品与大众的亲近度增强2、品牌优势哇哈哈作为全球第四大饮料生产企业，是目前最大的食品饮料生产企业，具有巨大的品牌优势三、产品属性1.需求因素：马斯洛的需求层次论告诉我们，人们的需求分不同层次，从生理需求、安全需求到社交需求到自我实现需求，实现了一个从物质需求到社会、精神、文化需求的升华。
2021物流系统分析方法和内容最新PPT资料
重量成正比，与物料的搬运距离成正比，即：
搬运的重量越大，那么物流量越大，物料的移
动距离越长，那么物流量越大。
公式： I = Q×D
物流量变化图
重量
距离
2.优先原那么
物流规划是一个系统化的统筹问题，追求的是 系统总体的最优，有的时候从总体效果分析是 最优的，但是局部的利益可能会由所损失。如： 企业信息化过程中，为了使信息准确性地提高， 给信息录入人员设定信息确认的过程，录入人 员的操作量上升了，但是，系统数据的准确性 有了很大地提高。在物流系统规划设计时，应 尽量使彼此之间物流量大的设施布置得近一些， 而物流量小的设施与设备可布置得稍远些。即： 搬运困难的物料规划优先。
优先原那么 以减轻疲劳。
就是一块经过粗加工的10立方英寸(或稍大于2英 样的，对于不同的物流组织方式，其物流的研究
n 自动化原则
防止迂回和倒流原那么 系统化原则 不需要采用其它的机械就可以方便地进行搬运作业。
四、物流系统的活性系数曲线
在例允：许 共的计情10况个下工，位应组尽成量的提一高个，生但产不系可统强，求物，料否储那存么的会活增性加系资数金见消图耗，。其平均活性系数为：n
物料搬运随着生产设备的布置状况而定，设 备布置完成，物料的运送路径也就确定了，搬运 的物料重量是难以改变的，但是搬运的距离却随 着布置的距离而确定的，常言说“百步无轻担〞， 系统布置时，系统化地考虑搬运的物料重量、搬 运频率、搬运距离，便可减少物流量及物流本钱。
物流量(I)的定义
定义：在一样的运作环境下，物流量与物料的
6.简化搬运作业、减少搬运环节原那么
物料的搬运不仅应有科学的设备、容器，还应 有科学的操作方法，使搬运作业尽量简化，环 节尽量减少，以此提高系统物流的可靠性。
娃哈哈分销渠道分析
娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。
二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
;3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
娃哈哈的物流系统分析设计
娃哈哈物流系统的设计分析一、娃哈哈物流供应链的战略娃哈哈公司以含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头等闻名于全国，多年来产销量一直位居全国第一。
娃哈哈取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为娃哈哈取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
（一）产品娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
饮用纯净水和含乳饮料的主流品种集中在5~6种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
（二）渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
（三）销售网络娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据娃哈哈的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
物流系统分析课件(PPT 42页)
• 4、预测未来环境
• 5、评比备选方案
系统分析过程的逻辑结构图
物流系统分析的内容
• P157 表4-1
系统分析应用举例
美国阿拉斯如原油输送方案的系统分析 问题：如何由阿拉斯加东北部的普拉德霍湾油田向美
国本土运输原油? 1．系统目的与环境
要求每天运送200万桶原油。油田处在北极圈，海湾 长年处于冰封状态，陆地更是常年冰冻，最低气温达50 ℃。 2．提出备选方案 方案选择的第一阶段，提出了两个初步可行方案 方案I：由海路用油船运榆； 方案Ⅱ：用带加温系统的油管输送。
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1420.11.1410:2910:29:4010:29:40Nov-20
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月14日星 期六10时29分40秒Saturday, November 14, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.142020年 11月14日星期 六10时 29分40秒20.11.14
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午10时29分20.11.1410:29November 14, 2020
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这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月14日星 期六10时29分40秒10:29:4014 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午10时29分40秒 上午10时29分10:29:4020.11.14
谢谢大家！
列的具体形式。
物流系统的功能结构
物流系统的网络结构
• 稳定性
物流系统结构的特点
娃哈哈物流系统分析
分析娃哈哈集团物流系统一、概述娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利。
娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品，主要从事食品饮料的开发、生产和销售并主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二、娃哈哈物流体系现状（一）娃哈哈物流配送中心对公司的送货方式现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种物流配送体系：方式一：图1方式二：图2（二）营销渠道1.娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式（1）、娃哈哈目前采取的营销模式是：建立联销体，操作市场。
联销体基本结构为：图3（2）、“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并拟对网络实施量化管理，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下，变自然性流向为控制性流向。
另一方面，针对休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
（三）客户对娃哈哈的物流要求根据娃哈哈客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。
（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为2~3天一次，25%的回答为4天~5天一次；对于淡季，39%以上的回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。
）三、哇哈哈现状分析（一）、配送体系的分析：配送方式一的送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。
物流系统分析教材(PPT53页).pptx
产品的生产纲领即产品的生产规模，亦即产品的年产量。零 的年生产纲领可按下式计算：
N Qn(1 a% b%)
式中， 为零N 件的年生产纲领（件 / 年）； 为产品Q的年生
n 纲领（台 / 年）； 为每台产品中该零件的数量（件 / 台）；
为备品a的%百分率； 为废品的b%百分率。
大批大量生产应尽可能采用高效率的设备和工艺方法，以提高 生产率；单件小批生产应采用通用设备和工艺装备，也可采用先 进的数控机床，以降低生产成本。各类生产类型的工艺特点可参 考表2-1。
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2.2.6 工艺过程设计分析
工艺过程设计决定产品将怎样生产，零件是自制 还是外购，采用什么工艺和设备，需要多长时间，是工 厂物流系统设计和工厂布置的重要依据。
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2.3 物料搬运系统分析
2.3.1物料搬运系统分析基础
1.物料搬运的基本概念
美国机械工程师协会(ASME)对物料搬运的定义为：包括任何形式 的物质的移动、包装、存储的艺术和科学。具体是指在同一场所范围 内进行的、以改变物料的存放（支承）状态（即狭义的装卸）和空间 位置（即狭义的搬运）为主要目的的活动，即对物料、产品、零部件 或其他物品进行搬上、卸下、移动的活动，如装卸、移动、分类、堆 码、理货和取货等作业都属于物料搬运活动。
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2.1.1 物流系统分析概念
物流系统分析是针对物流系统内部所存在的基本 问题，采用系统的观点、理论和方法，进行定性与定 量相结合的分析，对所研究的问题提出各种可行方案 或策略，通过分析对比、全面评价和协调，为达到物 流系统的预期目标选出最优方案，实现其空间和时间 的经济效应，以辅助领导者作科学决策的一种技术经 济方法。
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什么是物料搬运：
娃哈哈物流系统分析
分析娃哈哈集团物流系统一、概述娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利。
娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品，主要从事食品饮料的开发、生产和销售并主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二、娃哈哈物流体系现状（一）娃哈哈物流配送中心对公司的送货方式现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种物流配送体系：方式一：图 1方式二：图 2（二）营销渠道1.娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式（1）、娃哈哈目前采取的营销模式是：建立联销体，操作市场。
联销体基本结构为：图 3（2）、“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并拟对网络实施量化管理，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下，变自然性流向为控制性流向。
另一方面，针对休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
（三）客户对娃哈哈的物流要求根据娃哈哈客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为 2 天，34%认为是 3~4 天，20%认为一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周 3~4 次，淡季一周 1 次。
（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为 2~3 天一次，25%的回答为 4 天~5 天一次；对于淡季，39%以上的回答为 7 天一次，30%回答为 6~7 天一次。
）3、哇哈哈现状分析（一）、配送体系的分析：配送方式一的送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。
娃哈哈联销体模式的形成历程及其特点分析-渠道管理论文-管理学论文
娃哈哈联销体模式的形成历程及其特点分析-渠道管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：娃哈哈由于具有需求大、产品多、市场广等特点,一直备受关注。
但由于快消行业的销售渠道多种多样,传统营销渠道与新兴渠道模式不断发展,快消市场也面临着转型的危机,竞争压力也显而易见。
娃哈哈作为快消行业的一员,占据市场半壁江山,通过研究娃哈哈的营销渠道管理对企业销量的影响,了解它的渠道设计方法,从而深入了解联销体对娃哈哈的作用,并对企业的营销渠道提出建议。
关键词：娃哈哈; 营销渠道; 联销体; 建议;娃哈哈作为快消行业的龙头老大,一直凭借其优越的渠道管理模式而遥遥领先。
但是不难发现,由于商品经济的急速发展,同质化产品越来越多,市场越加饱和,传统营销渠道在一定程度上并不能满足市场需求。
在调查中,我们发现最近几年饮料行业的产量稳步小幅增长,而娃哈哈近几年来销量却逐步下降。
通过我们调查发现,娃哈哈的业绩已经下滑超过四年,品牌价值也大幅下降。
营销渠道作为产品营销4p中的重要一环,一直对产品销售有着突出的影响,可以说一个成功的营销渠道的建设是企业成功的一半。
我们将从娃哈哈营销渠道的不断演变,了解渠道对娃哈哈的销量影响,并提出相应的解决措施。
1、娃哈哈营销渠道管理模式的发展1.1、第一阶段娃哈哈在代售模式的基础上,迅速铺陈渠道管理,与国有企业,比如烟酒批发公司及其下属的二三级批发站加强合作,并加大推广力度。
当然,这样的渠道模式为市场的开辟减轻了难度,但同时也带来了一损俱损的危害,只要有一环出错,整个供应链都无法修复。
1.2、第二阶段上世纪90年代时期,市场经济的逐步发展,不断有人投入商场,个体经济引人注意。
娃哈哈与时俱进,将新兴的小型个体批发商与市场大户结合,在这种模式下,经销商数额大幅增加,产品渗透到各个市场。
在这种模式下,娃哈哈窜货现象也尤为严重,各个区域即使明确划分,但还是有很多批发商为了一己薄利,不顾要求,随意买卖,也导致了此时的渠道成员关系淡薄,无法合作。
娃哈哈分销渠道分析
娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。
二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
物流系统分析方法和内容ppt课件
长的、圆的或有些形状不规 则的（袋装谷类、短棒）
易受挤压、破裂、擦伤等损 坏（油漆过的物品）
有油的、脆弱的、 不稳定的或难于搬 运的（带油切屑）
2
重及密实的（实心 铸件、锻件）
很长、球状或形状不规则的 （桌上电话机）
很容易受一些损坏或容易受 许多损坏（电视显像管）
表面有油脂、热的、 很脆弱或滑溜的， 很难于搬运的
第五章 物流系统分析方法
主要内容：
5-1 物流分析研究的方法 5-2 物流研究的主要内容 5-3 物流系统规划与设计的主要参数
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5-1 物流分析研究的方法
物流系统的基本概念 物流系统是由系统中流动的
– 物流系统的定义：
物质实体，经过各种加工、
储存、转换的设备和设施，
– 含物义流：系统是通过构成系统的以各及个与元之素相及关元的素信的息相、人员
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1.近距离原则
在条件允许的情况下，应使物料流动距离最短， 以减少运输与搬运量。运输与搬运只会增加系统 成本，而不会增加产品价值。
物料搬运随着生产设备的布置状况而定，设备 布置完成，物料的运送路径也就确定了，搬运的 物料重量是难以改变的，但是搬运的距离却随着 布置的距离而确定的，常言说“百步无轻担”， 系统布置时，系统化地考虑搬运的物料重量、搬 运频率、搬运距离，便可减少物流量及物流成本。
物流量至今没有一个恰如其分地计算方法。所以，
一般情况下，我们在运用这一概念时，需要对物
流量的概念进行定义。ppt精选版
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3.当量物流量（物流量）的另一定义——玛格数
一个玛格（magnitude）的物料具有如下特征：
①可以方便地拿在一只手中：
②相当密实；
娃哈哈分销渠道分析ppt课件
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六、对整合娃哈哈分销渠道的建议
1.构建合作伙伴型营销渠道关系 2.建立高效的物流配送体系 3.产品线变革，协同渠道 4.混合型渠道战略 5.寻找所有可能的分销渠道
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四、娃哈哈对分销渠道的具体控制
1.实行双赢的联销体制度 2.实行级差价格体系 3.建立科学稳固的经销商制度 4.全面的激励措施 5.产品包装区域差别化 6.企业控制促销费用 7.与经销商建立度 10.成立反窜货机构
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五、娃哈哈分销渠道的隐患
4.在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制 的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地 域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠 道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。
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3、第三阶段:20世纪90年代末放弃粗放型营销路线，发展联销模式。
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三、娃哈哈分销渠道的结构与运作模式
联销体制度 组织架构:总部--各省区分公司--特约一级经销商--二级经销商--零售
终端。 运作模式:娃哈哈选择一家当地实力比较雄厚的经销商，在此基础上保
证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到 若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。 不仅仅如此，娃哈哈还通过返补贴要求经销商相应地给二级批发商及 三级批发商配备一定数量的客户经理帮助其销售，将联销模式层层推 进，整个销售就是在一个近乎封闭的、规范化的系统内进行的，把自 然性流向变为控制性流向。
娃哈哈物流系统分析
客
经销商
户
经销商 经销商 经销商
流
程 图 分公司
销售计划科 生产计划科 销售 主管 销售 主管 销售 主管
目
前
计 划
分公司
流
程
采购计划科
周期：3天 准确率：50%~60%
客户
流 程 图 预测 经销商 预测 经销商 预测 经销商
大区
娃 哈 哈 改 进 后 的 库 存 运 作
配送中心工厂生产科 Nhomakorabea采购计划科
二、娃哈哈物流体系现状
娃哈哈计划体系
娃哈哈物流配送中心 对公司的送货方式
客户对娃哈哈的物 流要求
年度计划 月计划 周计划
方式一：市场部要货，配
送中心被除数动
送货 方式二：配送中心主动送 货式
根据娃哈哈客户的 问卷调查。配送体系 的送货频率应为旺季 一周3~4次，淡季一 周1次。
三、娃哈哈物流问题表现及原因分析
四、娃哈哈如何完善物流管理——优化现行架构的 周计划体系
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周计划为什么不准确？ 从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自 下而上的计划实际上对于配送方式为铁路发送或调 拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不 大。
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基于现行架构的周计划体系优化 “新”娃哈哈对各地季节和气温进行研究， 建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存 调节不可预见的变化和长的运输期。
直接配送战略，深度分销力度。
（七）组织结构
职能部门
总裁
发展战略部
经营服务部
工厂部
事业部
人力资源部
财务部
其他
水产品 事业部
含乳饮料 产品事业
物流配送 事业部
其他产品 事业部
娃哈哈的物流系统分析设计
娃哈哈物流系统的设计分析一、娃哈哈物流供应链的战略娃哈哈公司以含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头等闻名于全国，多年来产销量一直位居全国第一。
娃哈哈取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为娃哈哈取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
（一）产品娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
饮用纯净水和含乳饮料的主流品种集中在5~6种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
（二）渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
（三）销售网络娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据娃哈哈的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
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分析娃哈哈集团物流系统
一、概述
娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利。
娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品，主要从事食品饮料的开发、生产和销售并主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二、娃哈哈物流体系现状
（一）娃哈哈物流配送中心对公司的送货方式
现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种物流配送体系：
方式一：图1
方式二：图2
（二）营销渠道
1.娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式
（1）、娃哈哈目前采取的营销模式是：建立联销体，操作市场。
联销体基本结构为：图3
（2）、“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下
娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并拟对网络实施量化管理，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下，变自然性流向为控制性流向。
另一方面，针对休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
（三）客户对娃哈哈的物流要求
根据娃哈哈客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。
（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为2~3天一次，25%的回答为4天~5天一次；对于淡季，39%以上的回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。
）
三、哇哈哈现状分析
（一）、配送体系的分析：
配送方式一的送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。
优点：在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；缺点：市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高等缺点；
配送方式二的送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。
他的优点：在于对存外的控制列强；缺点：配送中心的配货可能与实际要求有差距。
共同点：这两种方式都存在着回程利用率低的不足。
（二）、娃哈哈的联销体模式主要有三个特点：
（1）“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。
（2）“先打款后发货的业务模式”，利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。
（3）“卖不掉的货我负责”，解决经销商的后顾之忧。
四、娃哈哈物流问题表现及分析建议
（一）娃哈哈成本问题
物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，娃哈哈的市场集中在大中城市，在主要销售区设厂来满足当地市场需求 附近制造厂客户
中山制造产
长途调拨生产不足直运配送中心 而娃哈哈具体物流成本结构的不合理主要表现在： 表现
本质原因 其他原因 运输费用高 ● 产能布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输成本高的本质原因 ● 销售渠道结构：客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低影响率在90%以上 ● 回程车
利用率
● 操作失误引起的空载现象 淡季仓储面积大
季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影响率在90%以上 仓库计划失败 营运费率低
配送中心建设之初，初期费用投入大
①分析：
对于运输费用高可归结的一个本质原因——物流配送需求量差异大
在所有送货地址中，个体由于销售能力和经营实力的差异，物流配送需求量差异极大。
如杭州哇哈哈的年物流配送需求量表现如下：
建议：
其余配送中心可以按区域进行划分降为27家配送中心的下游客户，然后通过制定设立合理的产品销售利差，作为物流中心的物流费用，来降低企业产品调度和发货的复杂性，提高运输效率。
同时也可在目前的销售结构中对配送中心地址建立优化路径模式，进一步对最佳路径进行分析和排查，整合后设置合理的物流配送网络。
尽可能的做到优化精选，改善目前无序化管理的问题。
②分析： 年物流总量 年物流总量2000吨以上 年物流总量500吨以上 年物流总量500吨
以下
送货地址数
量
27 40 180 所占送货地
址总数比例
10.9% 89.1% 占利润总额
比例
76% 24%
造成淡季仓储面积大的一个原因：生产与发货差异
哇哈哈生产的产品分为八大类，45个品项，695个单品。
销售品种数量和单品销售量具有差异性，而且食品消费受季节因素影响在各月度销售中也有明显的差异，俗称“淡旺季”。
由于需求的多变性和供应产品的多样性，整体物流可控性较差，经常被客户和承运单位称为“看天吃饭”。
建议：
1.
2.对公司产品产能（即生产能力）进行匹配，除增加分厂淡
季可销售品种来平衡“淡旺季”需求差异，以保证企业的
稳定生产，
3.
4.在运输环节上加强产品分配计划调度，使合理产能尽可能
的在物流网络中均匀分配。
5.
6.旺季时货物一部分外包；淡季时大仓库出租，再租个大小
适中的仓库
③
最后针对其他原因如回程车利用率、操作失误引起的空载现象等，建议采取物流运输外包。
以合同方式委托给第三方物流公司运作具有降低风险、节约成本、实现规模效益、提升核心企业竞争力等方面的优势，
但外包存在着风险，处置不慎，可能会使企业利益受损。
因此，在实施外包的同时，哇哈哈要根据自身的情况，制定科学的外包策略，加强与第三方物流公司的协调与沟通。
（二）娃哈哈营销渠道的缺点：
随着康师傅、统一等的营销网络的强化和发展，娃哈哈现有的营销渠道优势被逐渐弱化。
1、现在行业利润的空间越来越小，无法均衡厂商利益。
2、可能留不住分销商。
3、现在产品越来越同质化，娃哈哈很难持续不断的推出强势产品、热销产品来扩大市场。
建议：1、可以更加重视零售终端的建设。
2、也可以同时和分销商建立长期合作的关系，给予一些优惠政策。
3、加强企业对产品的创新，不断推出新产品，以此留住客户。
（三）物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。
物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
1.订单的处理时间和货款的确定时间长
2.一张周订单实际平均交货周期为15天左右，交货延迟是客户投诉的首要问题
3.库存策略
4.生产能力不足
5.采购、配送环节出错
6.司机服务态度差
7.货损率高
建议：
1．完善物流管理信息系统，提高订单处理效率
2．可以增加适量的安全库存，以提高订单的满足率
3．将周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用
4．加大投资设备、设施；或用数学模型进行预测分析，计算安全库存量。
5．加大对承运商进行培训；也可另找其他承运商
6．物流发货时注意标明高档商品，请注意防损，同时要保价，可以在包装盒里放一些缓冲力强的，比如气泡膜、泡沫纸。