HR“三驾马车”
HRBP-人力资源三大支柱之一
HRBP诠释
HRBP服务比：
1：看自身能力和业务复杂度来定：小BP服务50-80 人团队；中BP服务100-200人团队，大BP有团队支 撑，服务团队500人以上； 2：HRBP一线作战，COE后方参谋， SSC后勤和通讯保障；
HRBP-目录
01 02 03
01 02 03
HRBP概念
定义、模型、职责
HRBP诠释
作用、适合人群、特征、服务比
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HRBP模式应用
适应范围、汇报对象、落地情况
Add your title here
HRBP诠释
HRBP三个作用:
1：成为业务部门与人力资源部 的对接口
2：解决员工的共性和个性问题
HRBP概念 HRBP-岗位职责：
华住集团 BP岗位说明书二：
工作职责： 1、协助事业部负责人制定人力资源规划并组织制定相应人员配置计划； 2、辅助事业部负责人发展和保留优秀人才，构建人才体系和人才梯队； 3、协调引导事业部人才管理流程：绩效考核、个人发展规则、晋升评估、工资调整与奖金的讨论等等； 4、根据业务需要，提出改进或组织发展项目； 任职资格： 1、本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业； 2、具有5年以上工作经验、且有国际酒店行业相关经验者优先考虑； 3、具有良好的沟通能力、组织协调能力、影响力、商业敏感度和战略思维； 4、熟练掌握人力资源管理理论知识，熟悉人力资源相关法律法规； 5、英语听说读写流利，可接受出差； 6、熟练掌握word, excel, PPT 等office办公软件。
3：成为业务的搭档，帮助管理者成长
HRBP诠释
HRBP适合人群:
2：懂业务的招聘人士，HR部门最懂业 务的，会拿结果说话的人；
重温人力资源的四角色和三驾马车论文
重温人力资源的四角色和三驾马车论文重温人力资源的四角色和三驾马车论文HR的角色定位应该是什么？在这个变革时代，需要静下心来思考。
尤里奇的四角色模型大家一定想问，大师对于人力资源的四角色是如何定义的？主要从两个维度诠释（详见图表）。
战略伙伴人力资源为什么要成为战略伙伴？踏实做自己的专业不行吗？请问：专业的价值何在？现在很多企业都在做人才发展，请问：人才发展是短期能够达成的吗？这些人才是为企业当下还是未来准备的？统一回答为“未来”。
但如果你不知道企业未来的发展战略，何以知道企业应该培养或引进哪些方面的人才？何以知道哪些业务对于企业未来发展是重点？如果我们做的是事后跟随的工作，用人时是否能从市场上获取人才？这样是否会提升组织的用人成本？这些人进来能够适应企业吗？新老员工之间到底该如何平衡？因此，成为企业的战略伙伴，并不是要求老板重视你，而是你要关注老板的需求，他才是你在企业中的真正大客户。
抓住了他的需求，你在企业中怎能没有价值？变革先锋现在，企业唯一不变的就是变。
尤其在大社会背景+经济背景，再遇上互联网+，你不想变都不可能，企业不变更无法跟上社会的发展步伐。
这时，人力资源难道能坐以待毙吗？我们难道不考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展，而仅是跟随？如果我是老板，都会坚决地说NO！因此，时代告诉我们，要想有价值，你首先要思变、擅变、并主动变，这才是王道。
员工卫士（员工关系）人力资源从业者，首先要关注人，关注人就要关注人性，要懂得如何激发员工的潜能，抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成这些目的。
但同时，我们要关注员工的工作和成长的环境，成为员工与管理者间的润滑剂。
这是我对“员工卫士”的理解，也是我们所说的员工关系。
这样劳资双方的利益也是能够充分保障的。
员工卫士并不是站在劳方和资方，更多的是关注劳资双方利益的平衡，做到彼此间理解、信任，帮助企业打造良好的雇佣关系，从而发展企业和个人。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
01
hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
04
专家中心（COE）
COE的角色与职责
01
02
03
04
战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
人力三驾马车之一 HRBP
3：成为业务的搭档，帮助管理者成长
HRBP诠释
HRBP适合人群:
1：业务能手，能深层级理解业务的痛点，能结果说话的人；
2：懂业务的招聘人士，HR部门最懂业务的，会优秀HRBP特征:
1：耐撕：人亲和皮实；扛造：人既聪明又专业；
2：业务问题的终结者、简单高效解决业务线问题；
01 02 03
HRBP概念
定义、模型、职责
HRBP诠释
作用、适合人群、特征、服务比
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HRBP模式应用
适应范围、汇报对象、落地情况
Add your title here
HRBP诠释
HRBP三个作用:
1：成为业务部门与人力资源部的对接口;
2：解决员工的共性和个性问题;
HRBP概念 HRBP-岗位职责：
华住集团 BP岗位说明书二：
工作职责： 1、协助事业部负责人制定人力资源规划并组织制定相应人员配置计划； 2、辅助事业部负责人发展和保留优秀人才，构建人才体系和人才梯队； 3、协调引导事业部人才管理流程：绩效考核、个人发展规则、晋升评估、工资调整与奖金的讨论等等； 4、根据业务需要，提出改进或组织发展项目； 任职资格： 1、本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业； 2、具有5年以上工作经验、且有国际酒店行业相关经验者优先考虑； 3、具有良好的沟通能力、组织协调能力、影响力、商业敏感度和战略思维； 4、熟练掌握人力资源管理理论知识，熟悉人力资源相关法律法规； 5、英语听说读写流利，可接受出差； 6、熟练掌握word, excel, PPT 等office办公软件。
HRBP、 HRSSC、 HRCOE是伴随着人力资源部门职能分化 和升级而出现的，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置 、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面 的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的 解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、 薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供 全方位统一服务。 HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人 力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经 理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求， 既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使 用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出 发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问 题和设计更加合理的工作流程。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR的“三驾马车”—人力资源三支柱模型
HR的“三驾马车”—⼈⼒资源三⽀柱模型
在过去（现在很多企业也是如此），⼈⼒资源部门⼤部分依旧是按照职能来划分（传统六⼤模块⼈⼒资源规划、招聘与⼈员配置、培训和开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员⼯关系），所做的是企业内部的事物性⽀持，即传统意义上的“⼈事管理”。
⼈⼒资源管理之⽗：戴夫-尤⾥奇
在这种模式下，⼈⼒资源从业者远离企业业务，企业中层员⼯难于获得⼈⼒资源从业者的⽀持，反⽽得到更多管控；这引起了很多的不满，致使⼈⼒资源部门被认为是难以创造价值的部门；HR从业者也只能囿于六⼤模块，边界划分过于清晰，个⼈综合能⼒得不到锻炼。
所以⼈⼒资源部门的转型与变⾰势在必⾏。
“三驾马车”⼈⼒资源三⽀柱模型
致⼒⼈⼒资源变⾰的戴夫·尤⾥奇于1996年发表了《⼈⼒资源最佳实务》，其中提出了⼈⼒资源部门变⾰的组织架构设计与⼈⼒资源“三驾马车”的理念（⼈⼒资源“三驾马车”即指⼈⼒资源三⼤⽀柱模型），这个概念在2001年左右引⼊中国。
其核⼼是将⼈⼒资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将⼈⼒资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，⽽不仅仅是⼈事管理的“资源”，于是⼈⼒资源部门的⾓⾊更多元化，即HRBP、HRCOE、HRSSC“三驾马车”。
三驾马车⾓⾊与定位职责。
【HR体系】三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
2 人力资源专 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 家中心 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
3 人力资源共 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 享中心 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。
共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规
、行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗 余，降低运营和培训成 本
共享服务中心
2.2.2 HR共享服务中心支撑全球业务
• 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的HR服务； • 减少HR行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度；
三支柱体系：
HRBP、COE、SSC的分工与协同
CONTENTS/目录
势
02
三支柱模 型介绍
03
业界实践 介绍
04
HW HR转 型收益
人力资源转型的价值与趋势
1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去20年上的变革之旅
人力资源部门的主要变化：
• 减少HR事务处理
未来 15% 40% 5% 5% 30% 0% 5%
变化 -10% 20% -10% -10% 20% -10% 0%
名企实践
3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构
政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马
车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了HRBP角色的内容）。
从： 处理常 规问题
阿里的HR三支柱模式
阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-2501:57:06?阅读（185402）?评论（0）?收藏（0）分享到：阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。
现代人力资源管理的“三驾马车”-现代人力资源管理
现代人力资源管理的“三驾马车”作者：上官丽英来源：《现代企业文化·理论版》2016年第10期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）05-000-01摘要随着我国经济的不断提高，市场经济发展也越来越快，在激烈的市场环境下，人力资源管理对于企业发展有着重要的意义，如何将人力资源的有效性充分发挥出来，对于提高企业的效益和效率有着发展。
关键词企业人力资源管理“三驾马车”在世界经济飞速发展和外部人才市场剧烈变化的今天，人才作为企业的一项重要的隐形资本，已成为企业价值增长的源头。
随着时代的发展，对企业人力资源管理角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。
因此，人力资源的工作将不再是以往的孤立和静态，而应该成为全局和动态的工作。
一、人力资源管理“三驾马车”的基本概念人力资源管理“三驾马车”概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001年引入中国。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，人力资源管理架构因此也划分为三个重要模块：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源专家（HRCOE），即人力资源管理的“三驾马车”。
HRBP的关键职能是：从HR视角出发参与业务部门管理工作，依据业务部门所需提供相应的解决方案，并能够在业务部门推广与应用。
也所谓马车的车轮，是接触地面最多的部件，所了解收集的第一手信息是最多的，能够将第一手信息准确地转换为HR信息与人力资源中心、人力资源专家共享评估，并将获得的资源或解决方案准确的转换为业务信息在业务部门推广与应用。
所以HRBP岗位是信息转换与方案实施的角色定位；在人才选择上必须具备：1、理解企业运营或项目运作；2、沟通协调能力强并了解HR。
恒大地产集团 人力资源 行政管理 HR三支柱资料整理版
HR三支柱在企业中的职能COE：即人力资源专家中心。
人力资源专家中心的工作职能主要包括人力资源规划、人才测评、员工培训需求调查和方案设计、薪酬设计和员工激励机制设计，员工绩效管理设计等，专家中心主要负责专业性较强的工作模块，以方案设计为主。
根据企业发展需要，适时修订和完善这些机制，以确保这些方案与制度适合企业发展需要。
同时协助解决企业内部遇到的HR方面专业性较强的问题，从专家的角度制定和完善人力资源方面的各项管理规定和制度，并指导HRBP和SSC 开展服务活动，提高其工作效率的同时，提升HR专业价值。
核心价值：靠产品吃饭，工具是不是科学，提交的解决方案是不是满足实践性和前瞻性。
SSC：即人力资源共享服务中心。
人力资源共享服务中心是将企业各事业部门所有人力资源管理有关的基础性事务工作集中处理。
共享服务中心的工作内容其实就是今天很多中小型企业中的人力资源部所做的工作，除了执行还是执行。
虽然服务中心都是事务型工作，一般情况下，企业为了降低人工成本，都会有相应的管理系统辅助，能在企业中实行三支柱的企业，其规模相对都是比较大的，所以在企业内部都比较重视无纸化运作的，以电脑代替人脑的做法也是大小企业中非常成熟的办公模式，不但工作效率高，其出错率还很低。
核心价值是：靠速度吃饭，流程是不是完善，服务够不够稳定性，时间成本是不是在减少，用户体验是不是在提升。
HRBP：人力资源业务伙伴。
人力资源业务伙伴是企业内部人力资源部门与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又熟悉业务部门的需求，既能帮助业务部门更好的维护员工关系，处理各业务部门日常出现人力资源有关的简单问题，并协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具更好的管理业务部门员工。
核心价值：靠服务吃饭，跟业务伙伴有效沟通，精准挖掘业务需求，方案执行落地。
任何事情，说起不难，做起不易。
我认为，COE和SSC在企业中的运用，需要注意以下一些方面：1、三者的平衡问题。
hr在企业具体是指哪个部门
hr在企业具体是指哪个部门在企业指的hr部门人力资源(Human Resource ，简称HR)人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
hr的六大职能一、先说招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。
这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗?招聘任用是人力资源部最基本的职能。
一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。
放权、推诿都是不负责任的表现。
二、再说培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。
岗前培训必不可少。
岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。
任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。
还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。
对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。
既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。
一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。
培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。
现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。
三、绩效考核职能。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。
至于效果如何?倒是很少有人感到满意。
苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
“三驾马车”并驾齐驱——基于“公司可控、项目可用”的人财物使用机制
“三驾马车”并驾齐驱——基于“公司可控、项目可用”的人财物使用机制如何做到项目部对资源取用与使用是公平的、合理的和方便的？如何能做到公司对资源取用与使用是可以控制的？文|马国荣为了保证组织正常运行，组织需要确立系统的、完整的运行体系，这是组织机制设计必须要完成的任务。
对于建筑施工企业的运行机制，主要内容是围绕人、财、物的取用方式和针对项目部的职能管理所设计的运行规则。
人、财、物是企业的核心资源、是核心生产要素，是项目部的资源取用、使用对象；同时，公司对项目部的管理控制内容本质上也是对人、财、物的控制。
那么如何做到项目部对资源取用与使用是公平的、合理的和方便的？如何能做到公司对资源取用与使用是可以控制的？这是项目管理的矛盾所在，也是公司层面与项目层面的矛盾所在。
下面我们将通过在公司层面搭建“人员使用、资金使用和分供商采购”三个公共平台来解决这个问题，确保对资源使用做到“公司可控、项目可用”的程度。
人员使用：公司定编、项目定人众所周知，各行各业的生产要素中，“人”是最活跃、最基础和最根本的要素，是其它要素得以正常发挥的前提和基础，对于机械化程度还不高的建筑施工企业来说更是如此。
而对于建筑施工企业，项目经理部是企业基本的生产单元，并且是临时性组织，所以，建立建筑施工企业人员组织机制就是要解决如何组建项目经理部的问题。
在项目经理部组建过程中，公司是人员的提供者，项目经理部是人员的使用者，在现有公司人力资源体系和外部资源环境的前提下，以及一定的组织规则下，形成企业内部供需过程。
在供需形成过程中，对于公司考虑的是用人成本，即尽可能少用人，所要控制的是用人数量，同时公司对关键岗位的人员无论对业务能力，还是企业忠诚度都要有所掌控；对于项目经理部关心的是用人质量（业务水平、工作能力），即公司拟派人员是否符合或达到所需人员的业务能力标准，以及是否能够迅速进入工作状态。
所以，本节所提出的人员组织方案就是要着重考虑如何满足供需双方各自目标，只有做到这一点，才能实现资源组织与使用的基本原则。
HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式
HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式推动HR战略转型的重要工具——三支柱模式，并没有让HR成为战略级合作伙伴。
本文从企业全员、业务单元和CEO三个视角，提出了钻石型模式，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，推动落实解决方案。
◎核心观点问题作为本应推动HR战略转型的重要工具，三支柱模式的出现已有二十多年。
但很多企业即使完成了三支柱模式的转换，也并没有解决HR面临的尴尬局面，HR仍然无法成为战略级合作伙伴。
其背后的原因何在？是否存在其他的组织结构选择？原因三支柱模式在现实应用中存在HRCOE服务对象不清晰、战略职责未有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向业务单元偏移等问题，所以无法为组织提供明确的、战略级的支持，充分发挥HR的价值。
因此需要对三支柱进行全面升级。
解决方案本文提出重新搭建HR组织结构，通过从企业全员、业务单元和CEO三个视角，搭建1-O(CHO)、2-C(HRSRC、HRSSC)、3-P(HRAP、HRBP、HRCP)的钻石型模式，其视角更为全面、服务对象更为明确、职责更为清晰，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能够真正发挥战略价值。
图 HR钻石型模式作为一位在人力资源(HR)领域深耕了二十多年的管理实践者，我既在大型跨国公司工作过，也在大型国内企业工作过，它们所在的国家不同、行业不同、规模不同、体制和管理文化也不同，我亲身经历了过去二十多年HR管理理论和实践的变迁。
特别是三年来，当我担任CEO后，开始从更高的层面，即站在组织全局的高度，重新审视企业HR工作的价值，我有了一些全新的认识和思考。
关于HR如何实现战略转型，我明确提出：战略HR管理需要以执行性/运营性工作(implementation)为基础，关注关键人才决策(People)和打造组织环境(Organization)。
在工作方法上通过系统调研，进行清晰区分(Differentiation)，采取坚决快速的行动(Action)，最终达成组织公认的，具有战略影响意义的结果(Result)，即iPODAR路径。
人力资源三支柱模式下HRBP 的问题与优化
1人力资源三支柱的概念与特点该理论是由戴维尤里奇在《人力资源冠军》一书中提出，其对HR 四角色的阐述是三支柱理论和角色理论的基础。
戴维尤里奇将人力资源管理划分为人力资源专家中心（COE ）、共享服务中心（SSC ）和人力资源业务伙伴（HRBP ）3个领域[1]。
这种模式打破了人力资源管理一直以来的边缘印象，致力于将人力资源管理作为企业的驱动力量。
因此，人力资源三支柱模式也被形象地称为“人力资源管理的三驾马车”。
COE 扮演设计师、引导者和技术专家的角色，结合组织战略目标，为企业设计相应的人力资源战略、政策及流程。
他们具有丰富的人力资源管理知识，对HRBP 、SSC 和业务管理人员提供技术支持，故其需要脱离烦琐的行政事务，以创造价值为导向，将眼光聚焦于战略层面，实现组织的战略目标。
SSC 是企业建立的一体化、标准化、规范化的共享服务中心，以此来处理人力资源管理中的行政事务性工作，致力于提高员工满意度，并将员工问题及时反馈给COE 。
工作内容包括发薪、入离职手续办理、员工沟通咨询服务、接收员工需求等。
HRBP 则是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，是业务部门的“伙伴”，在COE 与SSC 中起关键作用。
“伙伴”二字意味着业务部门与HR 之间不再只是简单的工作关系，HR 们必须与业务经理深入交流，第一时间知晓业务的动态，编制围绕业务的应对方案，为其提供人力资源服务。
同时综合整理COE 的设计，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动组织管理的变革。
三支柱相互连接，相互交融，共同作用于人力资源管理。
相对于传统的以职能为导向的六大模块，人力资源三支柱体系不仅能够有效提升企业效率，提高员工的满意度，还简化了办事流程，控制了企业的人力成本[2]。
2我国人力资源三支柱的现状自IBM 于2007年实施人力资源三支柱模式后，三支柱模式在业界迅速得到了广泛的实践与应用。
在中国引入人力资源三支柱模式的道路上，腾讯、华为和阿里巴巴等企业是当之无愧的探路者。
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HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE 和HRBP）。
1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）
定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指
导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。
通常扮演如下几个角色：
•战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；
•解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；
•HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；
•变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
•关系管理者：有效管理员工队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）
定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。
通常扮演如下几个角色：
•设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
•管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
•技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心）
定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率。
通常扮演如下几个角色：
•员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；
•HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；
•HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
HR“三驾马车”，是HR变革转型的发展方向，也是HR开展工作的指导理念
通过以上对HR“三驾马车”全面解析可以看出，HR“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，把人力资本一下业务来经营，使人力资源部从职能导向转型业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，从而产生了负责客户管理的HRBP、负责专业技术的HR-COE、负责服务交付的HR-SSC，极大地提升了HR的效率和效能。
同时，HR“三驾马车”也是HR开展工作的指导理念和工作思路，为人力资源管理提供了一个全新的价值理念和整体框架。
不管公司的人力资源组织是否按照HR“三驾马车”的管理理念，设置具体了HRBP、HRCOE及HRSSC（除了大型企业外，中小企业很少会如此设置），但作为HR也应该按照HR“三驾马车”的管理理念来指导开展具体工作。
也就是说，中小企业的HR部门不一定非要设置具体HRBP、HRCOE 及HRSSC，但是在HR体系建设和工作思路就应该HR“三驾马车”理念来开展工作。
如能够流程化或规范化的重复事务性工作就要尽量标准化（如入离职手续办理、社保办理等），可设专员负责，相当于员工服务的HRSSC。
再如尽量将创新专项性工作与事务性和常规性工作分开，项目工作和方案设计等创新工作由合适的专人负责，实际上就相当于公司的HRCOE。
又如人力资源部一般会要求各部门均指定一位员工与人力资源部门对接HR工作，以便全面了解各部门的业务需求，实际上该员工也就成了半个HRBP。
事实上，绝大部分的小企业这些工作可能都是由一人全部承担，但只要你能够利用HR“三驾马车”的管理理念做思想指导，笔者相信你也一定能够将HR工作顺利的开展。
不可否认，很多大型企业的人力资源架构都是按照HR“三驾马车”进行设置，如腾讯、华为、联想等，这也给HR从业人员提供了三条通用的职业发展道路，面对HRBP、HRCOE及HRSSC（更多维护HR服务信息化系统）的职业发展方向，也许很多新人都难于做出选择。
而笔者认为，这三个方面（HRBP、HRCOE及HRSSC）的工作经历，应当是专业HR必须经历的三个成长阶段。
仅仅只有一项工作经历都很难成为专业的HR（至少要经历两个方面的工作经验）。
其中，HRSSC最适合新人入门的工作经历，主要通过简单的事务性的HR工作，让新人逐步熟悉HR的基本操作流程，对HR工作有一个浅显的认识和理解。
HRBP应当是比较适合专业HR成长的第二个阶段，当积累了一定HRSSC的工作经验后，可考虑转做HRBP，这需要对各部门的业务有一定的熟悉，同时也要有一定的HR专业基础，应该说要做好HRBP非常具有挑战性。
当在HRBP从事了一定的经验后，可考虑转做HRCOE，从事人力资源管理项目工作和设计HR政策、制度和方案等。
当然，在积累了一定HRSSC的工作经验后，也可直接去从事HRCOE工作，然后再转做HRBP，应该说这两条路径都是专业HR比较理想的发展道路。
因此，HR“三驾马车”既是HR职业发展的三个方向，也是专业HR成长必须经历的三个成长阶段，主要有“HRSSC→HRBP→HRCOE”和“HRSS→CHRCOE→HRBP”两种比理想的发展路径。
在选择之前，请先理解HR“三驾马车”的管理精髓。