员工沉默行为国外研究述评

员工沉默行为国外研究述评
摘要：近年来，沉默行为的研究越来越受到学者的重视，国外研究成果不断涌现，而国内却没有太多新的进展。

本文主要对目前有关沉默行为的国外文献进行了综述，从沉默行为的定义、维度、测量、前置因素、后置效应等方面对当今沉默行为的国外研究进行回顾。

关键词：沉默行为，定义，前置因素，后置效应
引言
在当代的组织行为研究中，对于员工为什么保持沉默的解释有很多，例如：强大的规章制度常常阻碍员工表达他们所知的问题（argyris， 1977），组织暗示员工不要挑战公司的制度和特权（redding， 1985），以及组织不能忍受异议和员工不断提出的问题（ewing，1977； nemeth， 1997）等等。

但直到2000年，millken 的研究才唤起了国内学者对沉默行为的关注。

虽然郑晓涛（2009）对当时的沉默行为研究进行了综述，但是考虑到近几年国外研究又出现了新的进展，沉默行为的深度及广度都得到了扩展，而国内的研究却相对停滞不前，因此亟需对当前国外的研究成果进行一次重新总结。

本文主要对目前有关沉默行为的国外文献进行了综述，从沉默行为的定义、维度、测量、影响因素等方面对当今沉默行为的国外研究进行回顾，并进一步指出现有研究的不足及未来展望，旨在对
该领域的研究进行系统的剖析，以期为国内研究者在开展后续研究提供参考。

一、员工沉默行为的既有研究
现有的研究主要从沉默行为的前置因素入手，如：个体因素、管理者因素、组织因素，并通过对前置因素的统计学分析来判断其对沉默行为的消极或积极影响，并进一步测试部分因素的调节作用。

笔者主要从沉默行为的定义、维度、测量、前置因素、后置效应等方面对当今沉默行为的国外研究进行回顾。

1.沉默行为的定义
kish-gephart（2009）提出，我们这里所说的沉默不只是简单的概念上进言的反义词。

员工进言、议项销售、告密等研究关注的是员工个体的决策问题，而millken（2000）将沉默行为定义为组织中的一种群体现象，员工对于组织中存在的问题保留自己的观点。

pinder（2001）的研究指出，当员工对组织环境等方面行为的、认知的或感情的评价可以改变组织绩效时，他们选择沉默。

kish-gephart（2009）认为沉默行为是员工拒绝向组织中的当权者提出自己的想法、建议、以及对他人或产品的关心。

gambarotto （2010）则将员工沉默定义为是一种可以使组织绩效恶化或改善的行为选择。

同时需要指出的是，这里所说的沉默也并非所有广义上的沉默，有时沉默仅仅是因为他们无话可说（van dyne， 2003）
2.沉默行为维度
员工为什么要保持沉默，因为他们觉得进言的代价要超过他们所能得到的利益（milliken et al.2003）。

调查显示，有超过42%的受访者在表示乐于进言之后，觉得无所得甚至有所失的情况下转而保持沉默，还有25%的受访者表示进言是在浪费时间（detert，2010）。

那些对于向上级表达意见有所担忧的员工也更愿意选择沉默（van dyne et al.2003）。

这类出于担心对“安全”产生消极影响而选择的沉默可以分为防御性沉默（van dyne et al.2003）和默许性沉默（pinder&harlos， 2001），而出于对他人的关心或是害怕伤害他人而选择的沉默则称为亲社会性沉默（milliken & morrison， 2003）。

恐惧是导致防御性沉默行为的重要因素。

每天经历恐惧会使人低落并变得懦弱（rayan et al.， 1911）。

员工会担心进言会使他们被贴上标签、遭到报复或失去社会资本（milliken et al.，2003）。

他们甚至担心会丢掉现有的工作、晋升的机会等（detert，2003）。

这种防御性沉默被认为是一种有意识的、高度谨慎并且聪明的选择。

根据恐惧的激烈程度以及反应时间的长短可以将由此产生的防御性沉默行为分成三个维度：低恐惧短时间的非谨慎沉默、高恐惧长时间和低恐惧短时间的图式驱动沉默、低恐惧长时间的谨慎沉默（kish-gephart， 2009）。

非谨慎沉默是指员工下意识的心理退让，例如当员工刚准备跟领导进言却发现对方突然由于其它事情变得异常愤怒，下属这时会出于恐惧而下意识的转为沉默，也有
种吓得说不出话来的意味。

图式驱动沉默是指员工有意识的做出保持沉默的决定，但并没有权衡这个决策是否准确。

谨慎沉默是指员工在权衡利弊之后，出于对自己的保护做出的一种有意识的选择。

员工长期由于各种原因选择沉默可能会导致习惯性沉默（morrison & rothman， 2009）。

习惯性沉默是源于人们趋利避害的本性，员工会尽量选择少暴露于有威胁环境中，以此来减少恐惧的产生。

例如员工在进言后得到的只是领导消极的反馈，久而久之，进言的积极性肯定会极大的下降。

3.沉默行为的测量
目前，国外对沉默行为的测量方法并没有达成高度的一致。

从进言角度对沉默行为研究的学者往往使用1998年van dyne
和lepine开发的6项量表，并采用李克特5点计分，1表示非常不赞同，5表示非常赞同。

受访者需要回答类似“我对影响我工作的问题进行改进和提出了建议”、“我鼓励其他人和我一样对影响工作环境的问题提出建议”、“关于工作上的问题我会与他人交流，即便我的观点不被他人赞同”这样的问题。

也有学者基于该量表，针对不同的情况对其进行了一些修改（detert， 2007）。

dyne等（2003）的六项量表采用李克特7点计分让员工对同事的防御性、默许性和亲社会性沉默进行评价。

vakola和bouradas（2005）针对高管层对沉默的态度、管理者对沉默的态度、沟通机会和员工的沉默行为开发了四个量表，其中员工沉默行为量表为七项量表，采用五点计
分，前四项的可选项为1表示“常常”5表示“从不”，后三项的可选项为1表示“困难”5表示“简单”。

huang（2005）开发的量表从员工保留意见的角度研究，21个问题从五个方面来考察员工，在李克特5点计分的基础上加入第六个选项“没有意见”，最后通过计算“没有意见”的比例来判断员工保留意见的程度。

detert（2010）的量表极为简单受访者只需对“大部分时间进言是安全的”和“组织已经有了挑战传统的氛围”这两项做出判断，依然是李克特5点计分。

4.沉默行为的影响因素（前置因素）
milliken&morrison（2003）的调查显示：有32.5%的员工保持沉默是由于个体因素，如他们性格、过往经历等；有20%的员工保持沉默与管理者相关，他们觉得管理者不希望他们“多管闲事”；还有30%的员工是由于组织因素选择保持沉默，如组织的结构、文化等。

（1）个体因素
性格对沉默行为的影响。

lepine和dyne（2001）在对大五性格与员工声音行为的研究中发现：责任心、外向性与进言行为正相关；神经质、顺从性与进言行为负相关；开放性则不显著相关。

但是avery（2003）的研究却指出：只有外向性与员工声音显著正相关，其它均不显著。

与之前在美国的研究不同，nnikolaou和vakola （2008）在希腊的研究提出了完全不同的看法：神经质与责任心与
进言行为是显著相关的。

自我调控对沉默行为的影响。

premeaux和bedeian（2003）的研究发现：对于低自我调控的人来说，内控型、自负的员工倾向于打破沉默；而高自我调控的人来说，内控型、自负的员工则倾向于保持沉默。

fuller（2007）进一步指出：自我调节与沉默行为的关系受到过去经历的影响。

例如，当过去的绩效评价很高时，高自我调控的人比别人更愿意打破沉默。

同时，这类人被感知到有更多提拔的可能性。

tangirala和ramanujam（2008）发现：自我调控和进言的关系并非简单的正负相关，而是呈u字型，高自控和低自控的员工都倾向于进言，但是高自控的员工倾向性会更强一些，而中等自控的员工最容易选择保持沉默。

工作态度对沉默行为的影响。

我们常说态度决定一切，员工对工作的态度必然影响着员工是否愿意为组织的发展打破沉默。

如，员工满意度、组织信任、组织认同等就与员工沉默负相关（lepine& dyne， 1998；vakola&bouradas， 2005；binikos， 2008；tangirala&ramanujam， 2008）。

员工情绪对沉默行为的影响。

edwards（2009）研究了各种情绪对沉默和进言的影响。

员工保持沉默可能会是他们产生内疚的情绪，比如他们对于没有及时进言对公司造成了极大的损失，这种内疚的情绪会使员工再次面对类似问题时不再保持沉默。

相反，如果员工对于之前进言失败产生了后悔的情绪，那么事后会倾向于沉
默。

edwards（2009）和kish-gephart（2009）的研究指出愤怒也会使人不在沉默，环境中的恐惧源于人们觉得对局势的无法控制，而愤怒的情绪可以使人冲破环境中的恐惧。

除了上述原因外，如果员工的性取向与组织中的大多数人相异，也会使他们面对于组织中的问题时保持沉默。

例如有研究指出，同性恋在工作时就倾向于沉默，同时不愿意与他人合作和更深入的交流（bowen &blackmon， 2003）。

（2）管理者因素
开放性对沉默行为的影响。

premeaux和bedeian（2003）研究指出高层管理者开放程度对于显著影响着员工沉默，但是受到员工自我调控的影响。

对于低自控的员工，开放性与沉默行为负相关；对于高自控的员工开放性与沉默行为正相关。

vakola和bouradas （2005）认为：不论是高层管理者还是普通管理者，缺少开放性都会导致员工沉默。

detert（2007）指出：只有当领导的开放性能够被下属所观察到时，下属才会有降低沉默、改善进言的取向。

管理者层次对沉默行为的影响。

nnikolaou和vakola（2008）认为直接管理者更经常接触自己的员工，所以他们相比高层管理者更容易影响员工的沉默行为。

detert（2010）的研究指出：当员工进言的对象是高层管理者时，会出于对权威的恐惧或顺从而沉默，相对于直接管理者来说，员工的陌生更容易使他们觉得向高层进言是不安全的。

detert还认为员工保持沉默的原因对于不同的管理者
也不一样：当面对高层管理者时，员工保持沉默是觉得高层对此是不感兴趣的，说出来反而会不安全；而面对直接管理者，员工保持沉默更多的是觉得管理者对这些问题有自己的看法，即使说出来也是没有用的。

其他管理者因素。

管理者变革型领导行为也会使员工倾向于摆脱沉默的枷锁，员工本身的心理安全感和员工绩效会调节两者的关系，心理安全感强、绩效高的员工改善效果更佳明显（detert，2007）。

真实领导与员工进言是正相关的，这种关系受到员工情绪的调节，领导成员交换的质量和道德领导也影响着员工沉默行为（hsiung， 2012；avey， 2012）。

（3）组织因素
学者们普遍认为，一个宽松的、可以各抒己见的环境可以使员工更乐意与组织中的其它成员合作（bowen &blackmon， 2003），交流机会的增多会让员工倾向于摆脱沉默（vakola&bouradas，2005）。

权力距离也是影响沉默行为的重要因素。

权力距离高的文化中，员工倾向于服从且难以融入组织，正式化的员工参与也影响着员工进言，员工自然倾向于保持沉默（huang， 2003； huang &vliert， 2005）。

相对的，在权力距离较低的自我管理团队中，沉默行为则较少出现（edmondson， 2003）。

edwards（2009）认为组织中沉默的氛围会影响到情绪对沉默行为的作用，在一个普遍不说话的组织中，说话的人往往会被其他同事认为是不合群的捣乱
者，这种异样的眼光更容易使人继续陷入沉默的漩涡（bowen
&blackmon， 2003）。

相对的，如果组织中有着公正的良好氛围，自然可以降低员工对于进言的担心（tangirala&ramanujam，2008）。

gambarotto（2010）指出，组织中有效的知识分享、决策中心更加接近普遍需求以及领导行为更加明确会有效的减少沉默
行为出现。

5.沉默行为的后置效应
hsiung（2012）指出在当今这个快速发展充满变化的复杂社会中，信息处理和问题解决的能力时刻考验着组织的管理者，他们不可避免的需要员工的想法和建议来加速组织创新和加强组织效率。

如果员工保持沉默，那么组织就丧失了第一时间解决和预防问题的机会，严重影响着决策质量。

edmondson（2003）就指出，员工心甘情愿为组织提出自己的想法和建议是不同组织成功的特点。

detert（2010）也提出，如果员工保持沉默，管理者就不知道员工关心什么，甚至管理者觉得员工对自己完全理解并支持，如此下去，不但埋没了事实还阻碍了组织中创新的出现。

dundon（2004）认为员工表达不满、参与协商、参与决策制定有利于组织绩效的实现，相反必然会对绩效产生影响更不用谈创新和转型了。

gambarotto （2010）的研究发现，在公共组织中创新的过程常常被认为是缓慢和容易失败的，这样的结论不只是组织惰性、官僚主义和政治决策等对风险的厌恶，同样也由于员工对于创新的机会保持沉默。

他认
为，学习是组织绩效的基本因素，可以使组织适应新的环境；经验分享也是企业竞争力的一部分，而正是沉默扼杀了他们。

harlos（2001）指出，组织对员工进言的忽视会导致员工的不满，特别是在非正式组织中更加明显。

milliken和morrison（2003）指出，许多员工无法在不能安全进言的环境中工作。

li和bernoff （2008）的研究指出，员工们表达不满并得到管理者的重视，对于吸引和留住员工是非常重要的，不仅如此，还可以加强决策效率废除组织中无用的政策。

derert（2010）认为，员工对于自己所关心的问题保持沉默可能会导致严重的后果，比如，护士对于不良的药物反应保持沉默，研究人员对产品的安全问题保持沉默等等。

avey （2012）指出，员工进言时受到的待遇也会影响其他员工的沉默行为，如果员工发现别人在进言是受到鼓励或是奖励，自然就不会倾向于保持沉默。

（作者单位：同济大学经济与管理学院）。