公司总裁在打造中层执行力时必问的三个问题.
企业中层干部执行力解析
企业中层干部执行力解析企业中层干部执行力解析一个企业，若没有强有力的执行力，再宏伟的目标也只能是纸上谈兵;企业的中层干部，是上级单位与本单位职工之间的纽带与桥梁，是企业的“兵头将尾”，因此，中层干部的执行力，是决定企业发展的关键。
1.中层干部执行力存在的主要问题1.1“拿来式”的盲目执行。
有的中层干部在贯彻执行上级决策时，没有很好地将上级精神与本单位的实际结合，领导说什么就是什么，造成工作无特色、无突破、无创新，甚至由于与实际情况不符而错失发展良机。
1.2“布置式”的呆板执行。
有的中层干部习惯于“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以讲话落实讲话” 的办法抓工作，使工作行动在嘴上，停留在会上，落实在纸上，工作布置了就算完成，不求回音，由于缺乏实质性的过程管控，造成一些政策性、专业性较强的事务处理执行不够彻底，遗留问题较多。
1.3“应付式”的消极执行。
有的中层干部缺乏事业心和责任感，对待工作是“做一天和尚敲一天钟”，对上敷衍了事，对下但求无事，导致执行有始无终，丧失群众信任。
1.4“小我式”的无效执行。
一方面表现在有的中层干部民主意识不强，群众观念淡薄，权利独揽，以致班子难以形成工作合力。
另一方面，有的中层干部缺乏大局观念，只关注个人或部门利益，为了满足个人私欲或是狭隘的短期利益，使出“上有政策，下有对策”的阳奉阴违，造成决策在执行中走样或根本无法执行。
综上所述，造成中层干部执行力不强的原因是多方面的，有对执行的认识不到位，有个人执行能力有限，还有激励措施不给力等，因此，要切实提高中层干部的执行力，必须多管齐下。
2.提高中层干部执行力的方法2.1加强思想道德建设，是提高中层干部执行力的.前提(1)树立正确的执行理念。
要明确上级意图，体察人民愿望，把符不符合时代要求，满不满足人民群众的需求，做为工作执行的标准。
坚决破除部门利益局限，强化职责，理顺关系，减少推诿扯皮，真正做到个人服从整体、局部服从全局，增强行动的自觉性。
每个老板都要知道的德鲁克经典三问
精心整理
每个老板都要知道的德鲁克经典三问
“组织不能只依赖天才来运作”，而是必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，因此我们不能单靠“坐而言”，而是要能“起而行”，因为“管理的本质，
不在于知，乃在于行”，唯有通过行动达到有效的实践，才是“企业精神”成功与
（
所以，必须要问：“谁是我们的顾客？应该是谁？顾客在哪？顾客购买什么？
顾客认定的价值是什么？”以此厘清我们事业的定位，也是今天之所以存在的理由。
“我们的事业将是什么？”我们必须思考目前供给的商品与服务，是否能满足
顾客的那些需求和欲望。
而且预期未来五年或十年内，市场有多大？哪些因素可能
促成或阻碍这些预期的实现？尤其必须从人口统计学角度着手，必须以人口统计分析作为最扎实、最可靠的基础。
“我们的事业应该是什么？”必须要问有什么机会正在出现，或者，可以创造什么机会以跨入不同事业而实现企业的目的与使命。
企业在设定目标时必须要问：
二、组织分派
经理人从事组织的工作，分析达到目标所需的活动、决策和关系，并且选择对的人来管理不同的单位，组织成适当的结构，或者管理需要完成的工作。
三、激励与分工
经理人必须排除其他人工作表现上的障碍，不打击士气，透过管理、奖惩和升
迁政策，建立高绩效团队。
四、绩效评价
管理工作的基本要素是分析员工表现，评估及诠释他们的绩效表现。
五、人力发展
经理人必须培育人才，包括自己在内，还要做到三个平衡：
1.
2.
3.。
中层管理者常见的8个问题
中层管理者在组织中扮演关键的角色，他们需要应对各种挑战和问题。
以下是中层管理者常见的8个问题：1. 沟通问题：-挑战：中层管理者需要在组织内部进行上下级沟通，以确保信息流通畅。
-解决方案：发展有效的沟通技能，确保信息准确传达，理解并执行上级领导的战略，同时与下属保持透明和开放的沟通。
2. 团队协调与合作：-挑战：中层管理者需要协调不同部门和团队之间的工作，确保协同合作。
-解决方案：建立团队合作文化，促进跨部门沟通，设立明确的目标和责任，推动团队朝着共同的目标努力。
3. 决策困难：-挑战：中层管理者可能面临复杂的决策，需要权衡不同利益和风险。
-解决方案：发展决策能力，依据数据和经验做出明智的判断，同时能够在压力下做出迅速决策。
4. 变革管理：-挑战：中层管理者需要引领团队适应变革，应对组织结构或流程的调整。
-解决方案：了解变革管理原则，与团队分享变革的愿景，提供支持和培训，以确保团队顺利适应变化。
5. 绩效管理：-挑战：中层管理者需要确保团队成员的绩效达到预期水平。
-解决方案：设立清晰的目标和绩效指标，提供反馈和培训机会，激励团队成员发挥最佳水平。
6. 时间管理：-挑战：中层管理者经常面临多重任务和紧迫的截止日期。
-解决方案：学会有效的时间管理技能，设定优先级，委派任务，确保关注最重要的工作。
7. 员工激励与团队建设：-挑战：中层管理者需要激励团队成员，提高员工士气。
-解决方案：了解员工的需求和动机，提供正面激励，建立团队文化，促进员工之间的合作。
8. 发展下属：-挑战：中层管理者需要关注下属的职业发展，帮助他们提升技能。
-解决方案：提供培训和发展机会，制定个人发展计划，与下属进行定期的职业规划讨论。
中层管理者面临的具体问题可能因组织和行业而异，但以上问题是相对普遍的挑战。
解决这些问题需要一定的领导技能、沟通能力和灵活性。
执行力必须重视三个方面的问题
执行力必须重视三个方面的问题关于执行力问题的思考执行力必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。
第一、企业制度制度和流程在执行力中的重要性。
管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。
当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。
所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的关键，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。
第二、执行能力执行力中的管理者自身执行能力问题，管理者应以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标，若领导者的执行力不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的员工不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。
管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。
管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。
第三、制度保障制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。
要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序的制度，关注下面几个环节是执行的重要保障。
其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。
要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力联系起来。
做个好中层之三个问题搞定上司对你的期望
做个好中层之三个问题搞定上司对你的期望作为一个中层管理者，你需要承担一定的责任，包括管理下属、负责部门日常运营以及与上级领导保持沟通等。
因此，你所承担的角色非常重要，如何成为一个卓越的中层管理者就成为了关键。
为了达到这一目标，下面将介绍做个好中层之三个问题搞定上司对你的期望。
一、为公司的长远发展考虑一个做好中层管理的关键就在于为公司的长远发展考虑。
当你负责部门的时候，要时刻关注公司战略和目标，了解公司的业务和发展方向，从而为公司长远目标而努力。
此外，作为中层管理者，你还需要与上级领导保持沟通，及时反馈部门业务以及问题，为公司提供建设性的意见和建议。
只有你所做的贡献能够对公司产生实际价值，上级领导才会对你寄予期望。
二、能够在团队中发挥领导作用除了为公司长远发展着想之外，一个成功的中层管理者还需要能够在团队中发挥领导作用。
这包括高效的时间管理、能够积极地解决问题，以及成为下属的指导者。
同时，你还需要建立良好的团队关系，鼓励沟通合作，提高团队合作的效率和互信。
好的领导应该能够激励和支持下属，使下属能够在压力下追求卓越，并提高团队成员的士气。
这些行为表明你已经对团队做出了实质性的贡献。
三、具备卓越的沟通技巧无论是为公司长远发展着想，还是在团队中发挥领导作用，一个好的中层管理者都需要具备卓越的沟通技巧。
具体来说，这包括能够与上级领导沟通、与下属沟通以及与同事和合作伙伴沟通等。
好的沟通技巧有助于建立良好的工作关系和提高工作效率，从而可以更好地与他人合作。
如果你能够在有限的时间内处理好不同的沟通问题，就能够向上级领导证明你具备了成为成功的中层管理者所需的能力。
综上所述，作为一个中层管理者，你需要不断为公司长远发展考虑，能够在团队中发挥领导作用，以及具备卓越的沟通技巧。
当你做好以上三点时，你就能够让上级领导对你产生信任和尊重，进而激发你进一步为公司作出贡献的热情。
除了以上提到的三个问题，做个好中层还需要具备以下一些能力和品质：1. 管理能力：作为中层管理者，你需要具备良好的人员管理能力。
中层干部的管理与执行力
中层干部工作管理与执行力问题浅思由公司组织的管理人员能力提升培训，虽然时间较短，但有耳目一新之感，既是管理知识的拓展，也是对中层管理工作的有效促进。
据有关数据表明：一家企业的成功，30%靠战略，20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台，而50%靠执行力，可见执行力是最重要的。
所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。
它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。
由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。
但是，企业管理成败的决定因素不是企业管理制度和机制本身，而是其执行程度，因为再好的制度和管理机制也无法自动实施，因此，执行力往往成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的目标和愿望最终流于形式与空谈。
据我个人工作经验，执行力不强，有以下因素：一是管理者没有常抓不懈。
大的方面是对政策的执行不能始终如一坚持，虎头蛇尾。
小的方面是重布置轻检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。
二是管理制度出台时不严谨，没有经过认真讨论，经常朝令夕改，让员工无所适从。
导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
有人认为：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才有可能使一个企业充满生机与活力。
三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。
经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。
企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。
最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。
中层管理者教练式领导三问
中层管理者教练式领导三问
Q：对于刚刚上任的中层管理者来说，你建议他第一件事做什么？
张耀升：我建议第一件事情一定要和领导及其他部门好好沟通，而不急于和团队沟通。
要先搞清楚领导的意图和部门的工作方向。
承上启下是有程序的，先承上再启下。
不要好容易把下属的热情调动好，却发现方向是错误的，这就没有意义了。
所以我觉得第一应该好好做做公关和交流，把各部门的关系理顺了，了解谁是客户以及领导需要。
Q：在企业扩张的过程中，尤其是对于基层员工，企业似乎越来越难做到用愿景激励。
为了增强团队凝聚力和忠诚度，中层管理者要怎么做？
张耀升：首先，为什么公司小的时候可以用愿景来激励员工？因为拿眼睛一瞄，能知道每个人心里的愿景是什么。
中层管理干部能不能像当初创业时期那样尽心尽力的琢磨每个人的想法？现在的中层很需要向创业初期的老板学习，学习怎样圆员工心中的梦。
其次，就是不断强调团队愿景，并告诉员工团队愿景与他的个人愿景之间是什么样的关系。
比如西天取经，每个团队成员的愿景是什么？修成正果。
但是他们的团队共同愿景是什么？
取回真经。
它俩不冲突，所有的成员都知道只有取回真经才能修成正果。
这就成功了。
Q：对1上、对下和同级的管理l上，在不同的层面和方向，沟通的重点分别是什么？
张耀升：向上沟通要有胆，向下沟通要用心，跨部门沟通要用肺，跟同级之间沟通要坦诚。
要以帮助别人就是帮助自己这种心态做事，而且拿你卜一道工序的对象当客户米对待。
浅谈提升执行力应该关注的几个问题
执行力对企业的重要性
01
1. 实现战略目标
执行力是企业实现战略目标的关键因素。一个具有强大执行力的企业，
能够将战略目标分解为可操作的任务，并通过有效的组织和协调，确保
各项任务得以顺利完成，从而实现战略目标。
02
2. 提高运营效率
执行力能够提高企业运营效率。通过优够更高效地配置和利用资源，减少浪费
02
因素
明确的目标
目标清晰度
一个明确、具体的目标能够为执行者提供清晰的行动方向，避免 模糊和混淆。
可衡量性
目标需要具备可衡量性，以便在执行过程中进行准确跟踪和评估。
挑战性与可实现性的平衡
目标应既具有挑战性，以激发执行者的积极性和动力，又要在可执 行范围内，避免过于遥不可及。
有效的沟通
信息传递准确性
团队协作不佳
团队内部协作不顺畅，成员之 间缺乏信任，各自为政，导致
执行力减弱。
应对障碍的策略与建议
明确目标
加强沟通
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和 时限明确的目标（SMART原则），使团队 成员清楚知道任务要求和预期结果。
建立有效的沟通渠道和机制，定期召开会 议，分享信息，确保团队成员之间的信息 交流畅通。
提升执行力的方法
03
与策略
增强自律与自主性
自律是执行力的基础
自律能够提升对任务的专注度和执行 力度，确保任务能够按照计划顺利完 成。
自主性激发执行动力
拥有自主性，能够让人更加主动地去 执行任务，而不是被动应付，这将大 大提升执行效率。
持续学习与提升
学习新知识，提升执行能力
随着社会和技术的不断进步，持续学习新知识，将使人更适应新的工作要求和 挑战，从而提升执行力。
中层管理常见的10大问题!
中层管理常见的10大问题1. 不清晰的目标和指导方针中层管理者通常需要负责解释公司的使命和目标，并将其转化为可操作的计划和指导方针。
然而，许多管理者在这方面遇到了挑战，缺乏透明度和清晰度，导致下属不清楚如何在日常工作中实现这些目标。
2. 没有充分理解公司文化公司文化是指一个组织内部的共同信仰、价值观和行为规范。
如果中层管理者没有充分理解并推广公司文化，那么下属就会对管理者产生质疑，从而降低效率和员工满意度。
3. 缺乏团队建设和沟通有效的团队建设和沟通是中层管理者成功的关键。
管理者应该花时间培养下属之间的关系，以及与上级和同事的合作关系，以便更好地实现共同目标。
4. 在决策过程中缺乏透明度中层管理者通常需要做出重要的决策，但如果决策过程缺乏透明度，那么下属就会对管理者产生不信任感。
因此，管理者应该尽可能多地分享决策背后的信息，并与下属合作制定适当的计划。
5. 忽略员工需要和投入中层管理者负责让员工感到被尊重和重视，但如果管理者忽略员工的需要和投入，那么员工就会感到不满意和失望。
管理者应该识别员工的需要，并在可能的情况下提供适当的支持和资源。
6. 缺乏适当的培训和发展计划中层管理者需要持续学习和发展，以保持竞争优势并帮助下属实现自身发展。
如果管理者缺乏培训和发展计划，那么下属就会失去信心和动力，并可能寻找其他职业机会。
7. 认为自己不需要反馈和改进中层管理者需要接受反馈并持续改进自己的表现。
如果管理者认为自己没有缺点，那么就会导致下属和同事之间的紧张局势。
管理者应该开放心态并接受反馈，并将其作为改进自己表现的机会。
8. 构建不健康的竞争关系中层管理者之间的竞争关系可能会导致公司内部分裂和不健康的环境。
因此，管理者应该识别并处理不健康的竞争关系，并采取措施促进协作和团队合作。
9. 缺乏创新精神中层管理者需要有创新精神，并采取新的方法和技术来帮助公司取得成功。
如果管理者缺乏创新精神，那么公司就会在竞争中落后。
提升企业中层管理者的执行力
提升企业中层管理者的执行力提升企业中层管理者的执行力范文提升企业中层管理者的执行力企业中层管理者是企业的中坚力量，由于其本身职责和权限的特殊性，所以他们的角色定位既不同于高层领导又不同于普通员工，他们在企业中起着承上启下的管理作用，具有执行者和决策者的双重身份。
中层管理者如果以执行力为落脚点，就能在工作中及时避免不必要的损失和差错，齐心协力将问题解决，并在执行的过程中视情况调整策略和方法，最终达成有效目标。
一、中层管理者的执行力是企业管理成败的关键我们知道，作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着下属和基层执行力的状况。
中层干部的核心价值就是执行能力。
中层干部好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织落实力是不是强，要看中层干部是否执行得力。
事实证明，企业能否保持健康持续发展，关键的因素不仅仅在于高层领导，而且在于具有较强执行力的一批中层干部。
他们能把高层领导的意愿、企业发展愿景与市场实现这三股企业发展的动力连接在一起。
常言道：三分战略，七分执行。
当我们有了一个很好的企业发展规划，又有了一套可行的工作计划和方法，剩下的就是如何去执行落实，从这个意义上说，中层干部的执行力在某种程度上决定一个企业的战略意图、计划措施等能否正确实施，从而影响到企业生存与发展能力，是企业管理成败的关键。
二、坚定执行是中层管理者势在必行的工作俗话说得好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“火车跑得快，全靠车头带”，企业要取得新的快速发展，必须建设一支高素质的中层干部队伍。
一支作风过硬、素质优秀的中层干部队伍可以起到中流砥柱的作用;反之，就会给企业发展造成不必要的内耗。
历史经验告诉我们，人民军队之所以能够由弱变强、从胜利走向胜利，最根本的法宝就在于坚持不折不扣的执行力，即“一切行动听指挥，步调一致才能得胜利”。
作为中层管理者，一旦员工从你身上感受到了维护企业正确发展思路的坚定力量，那么必然会信任你，你就会得到大多数员工的支持并如愿完成工作目标任务;反之，如果你素质能力见拙，那么执行过程中的“脊梁”就软了，完成工作目标任务则无从谈起。
打造中层干部的执行力
打造中层干部的执行力打造中层干部的执行力中层干部是企业管理层中非常关键的一环，他们直接连接着高层管理与基层员工，具有实施领导决策和推动组织发展的重要职责。
然而，在实际工作中，很多中层干部经常面临着执行力不足的问题。
如何提高中层干部的执行力，使他们能够更好地履行自己的职责，成为我们需要思考和解决的问题之一。
一、加强执行战略意识中层干部需要具备战略思维，能够看到整体大局，理解并执行公司的战略目标。
为此，他们首先要了解公司的目标和战略，了解公司在市场竞争中的定位和优势，从而能够准确把握管理的方向。
此外，他们还需要具备分析问题和解决问题的能力，能够从管理的角度出发，找出问题的根源，制定相应的解决方案，并付诸实施。
二、加强组织协调能力中层干部是组织内部各级别之间的桥梁，他们需要与上级领导和下属员工进行有效的沟通和协调，以确保管理决策的顺利实施。
因此，中层干部需要具备良好的沟通能力和协调能力。
他们需要善于倾听，理解和反馈员工的意见和需求，及时解决员工的问题和困难。
同时，他们还需要与上级领导保持良好的沟通和合作关系，向上汇报工作进展和问题，并争取得到必要的支持和资源。
三、加强团队管理能力中层干部通常需要负责一定规模的团队，因此他们需要具备良好的团队管理能力。
首先，他们需要建立高效的团队，培养团队成员之间的协作精神和集体荣誉感，使团队成为一个有凝聚力和战斗力的整体。
其次，中层干部需要制定明确的工作目标和任务，并对团队成员进行合理的分工和安排，以保证工作的顺利进行。
同时，他们还需要激发团队成员的潜力，提供必要的培训和发展机会，使他们拥有更强的执行力和创新能力。
四、加强问题解决能力中层干部往往面临各种各样的问题和挑战，在解决问题的过程中展现出他们的执行力。
因此，中层干部需要具备快速分析问题和解决问题的能力。
他们要善于从问题本质出发，找出问题的症结所在，并制定相应的解决方案。
同时，他们还需要善于调动资源和协调各方力量，解决问题时能够在保证整体利益的前提下，兼顾各方利益，推动问题的解决和工作的落实。
中层干部执行力提升的十大问题与对策
作为部门领导其关键在于调动下属的积极性， 同的管理方式。对于成熟度高的员工可以放手让他
发挥出部门的力量， 有组织有计划地展开部门工 工作， 但对于成熟度低的员工却要加强过程管理。
作。如果一个部门内的工作单靠部门经理一人就能 有些领导“只要结果不问过程”， 还自以为是对员工
完成的话， 那么， 其他的人的存在就没有价值。有些 的信任， 其结果是使许多员工的工作处在“自流”的
购销日期以外， 至少还应该有批准文号、ＧＭＰ 证书 检查中发现哪家兽药经营单位没有完全按 照要求
号、执行标准等。辖区内的所有兽药经销单位的购 建立兽药购销记录， 那就将漏记的或记的不符合规
销记录都在网上， 这样， 兽药监督管理部门就完全 定的兽药查封或扣押， 甚至责令其店限期停业整顿
掌握辖区内的所有兽药经销单位日常的购销信息。 以及罚款等重罚。
有些部门经理虽然知道工作中的分工与授权， 无用功； 或者经常在工作中中途换人， 造成下属许 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
了解上级相关的各种要求， 以保证其在购销兽药的 就可以监督检查辖区内的所有兽药经营单位。相当
过程中有充足的理论依据。另一个功能是很好地执 于在交警的指挥中心就可以监督辖 区内所有控 的
每 日 由 专 人 通 过 电 脑 将 这 些 信 息 汇 总 、分 类 统 计 出
兽药市场的传统管理模式急待向网络信息化
来。随时可以了解到有多少个兽药生产企业和多少 管理的模式方向转变， 那样可以节省很多人力、物
兽药产品进入了本辖区的兽药流通领域。在电脑中 力、财力， 大大提高兽药监督管理的效率。
部门经理习惯于自己一个人干活， 不知道工作中的 状态， 使工作失去控制， 从而影响部门工作的完成。
中层管理面试题目(3篇)
第1篇一、自我认知与职业规划1. 请您简单介绍一下自己，包括您的教育背景、工作经历以及为什么选择竞聘中层管理岗位？解析：考察应聘者的基本信息、求职动机和职业规划。
2. 您如何看待中层管理岗位？您认为中层管理者的角色和职责是什么？解析：考察应聘者对中层管理岗位的理解和认识。
3. 您在以往的工作中，有哪些经历或经验能够证明您具备担任中层管理者的能力？解析：考察应聘者的实际工作能力和经验。
4. 您如何规划自己的职业发展？在未来的几年内，您希望达到什么样的职业高度？解析：考察应聘者的职业规划和长远目标。
5. 您认为自己的优势和劣势分别是什么？您将如何发挥自己的优势，克服劣势？解析：考察应聘者的自我认知和自我提升能力。
二、团队管理与领导力6. 您在团队管理中遇到过哪些挑战？您是如何应对这些挑战的？解析：考察应聘者的团队管理能力和问题解决能力。
7. 请描述一次您成功带领团队完成某项任务的经历。
在这个过程中，您发挥了哪些领导作用？解析：考察应聘者的领导力和团队协作能力。
8. 当团队成员之间存在矛盾或分歧时，您会如何处理？解析：考察应聘者的沟通能力和团队冲突解决能力。
9. 您认为如何激发团队成员的工作积极性？解析：考察应聘者的激励能力和团队建设能力。
10. 在团队中，您如何分配工作任务？您如何确保团队成员按时完成任务？解析：考察应聘者的任务分配能力和团队执行力。
三、决策与问题解决11. 请描述一次您在决策过程中遇到的困难。
您是如何分析问题、制定解决方案的？解析：考察应聘者的决策能力和问题解决能力。
12. 当您面对一个棘手的问题时，您通常会如何处理？解析：考察应聘者的应变能力和问题解决能力。
13. 请举例说明，您是如何在团队中推动一项新政策的实施？解析：考察应聘者的执行力和团队协作能力。
14. 当您在工作中遇到困难或挫折时，您会如何调整自己的心态？解析：考察应聘者的心理素质和抗压能力。
15. 请描述一次您在团队中成功解决一个复杂问题的经历。
中高层管理者执行力不佳的三个大层面
中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素层面。
问题：中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，就不能让自己做为高层的“传话筒”，基层的“草包经理”。
作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。
大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者，他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺中层管理角色的认知和管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时的进行角色转换，仍然将自己处在基层角色，不能很好的指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，造成自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。
这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景。
但是当你是司机的时候，你的心境就会完全改变。
你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。
而这些中层虽然人是司机了，但是眼光和心境还是乘客，依然用以前的那一套工作。
对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。
中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。
对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。
并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效，对于企业来说，少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干，而对员工来说也是发挥了自己的所长。
中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。
中层管理面试问题
中层管理面试问题一、职业性向1 、你在领导和被领导中，更喜欢哪一种？2 、你最不喜欢的工作是什么？3 、如果这次竞聘失败，未能如愿，你怎么办？你还对什么工作有兴趣？4 、你为什么觉得自己在这个职位上会有所成就？二、职业素养5 、如果你注意到领导派给小A 和小B 的工作很多而自己的工作却很少，你怎么办？6 、作为部门主管与领导研究问题时，你认为自己的意见正确，提出后却不被采纳，面对这种情况，你如何处理？7 、如果在推进既定目标的工作中遇到了挫折，你将怎么办？8 、你手头上有很多重要工作，领导又交给你一项任务，而你又没有多余的时间，你如何处理这项任务？9 、假设你已经约好了与朋友的会餐，同时又临时接到上级即刻需要办理的事情，你怎么办？10 、假设你的工作很出色得到领导的赏识，而发现同事正在远离你，你如何看待这件事情？你该怎么办？11 、有人说智慧的人的耳朵长，舌头短，还有人说人有两只耳朵，一张嘴巴，你对此有何看法？12 、能谈谈自己的优点和缺点吗？你有哪些适合做现在职位的优势条件？13 、你是怎么理解领导人的人格魅力的？14 、你会主动地同不熟悉的人交谈吗？15 、谦虚内敛是中华美德，而现代社会又强调表现自我，你怎么看？16 、你对人们追求时尚有何看法？17 、你通过哪些渠道开拓自己的工作思路？18 、你要参观世博会的德国馆，但是有很多人排队，你怎么办？19 、出于工作晋升的考虑，你有继续深造的打算吗？20 、你认为你最显著的成就是什么？21 、在自己做过的工作中，自以为最有创造性的工作是什么？22 、在高薪、表彰和晋升中，你认为哪种形式最有价值？三、职业理解23 、如果竞聘成功，你现阶段和今后一个阶段的目标是什么？24 、你在客户回访中遇到一个自己不熟悉的问题，你会怎么办？25 、你会如何利用每月在回访客户中获取的信息？26 、你对提高效劳单位有关人员重视和满足客户需求的业务素质有何建议？27 、良好的人际关系对于本部门的工作有何意义？28 、如果看到当天的报纸有一那么批评本部门的文章，你会怎么办？29 、你对本单位目前的效劳或产品价格怎么看？30 、关于本单位的经营诚信，你怎么看？31 、本单位准备表彰一批业务工作表现突出的单位和个人，怎样选出他们？应该规定哪些条件？32 、当前本单位在客户满意度测评中有哪些短板？33 、谈谈你针对客户满意加强宣传力度的工作思路。
企业老总最关切的八个问题
企业老总最关切的八个问题一、问人事兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的全然。
个人以为，在现代人事中，员工要与“同欲”有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现进程的乐趣。
上下不同欲，那么无向心力，乃苟合之众。
人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的全然。
人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。
老总，您早已领会到“以人为本”的重要性。
那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？二、问组织木桶原理告知咱们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。
同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。
木桶原理提示咱们，要避免一块“短板”就拖垮一个企业。
要避免“板”与“板”之间不够契合而减弱企业的整体竞争力。
就此，我想问您：1、您有无发觉的“短板”？有无发觉公司“次短板”？2、公司有无因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？老总，要补缺，要防漏。
三、问“”若是深究治理的精华，治理事实上很简单。
治理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。
“管”是要管“紧”，“理”是要理“顺”。
实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速进展。
从治理执行上来讲，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行；“理”是从下而上，强调的是在执行进程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。
“管”和“理”彼此矛盾，彼此增进。
“管”不力或“理”不力都会阻碍治理成效。
老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？四、问制度治理分为人治与法治。
人治简单省事，快捷方便。
但人治受人的体会、能力、精力、情绪和喜好等因素的阻碍，是造成不公平、不公正、不公布的本源。
结果是，在暗里，员工彼此猜疑，天怒人怨；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。
法治实施严明，杜绝不公平、不公布和不公正的现象。
惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的久远有效之道。
但法治受制度的严谨性、健全性、合理性和可行性的阻碍。
怎样提高中层管理者的执行力
怎样提高中层管理者的执行力中层管理者是企业中一个重要的角色，他们负责督导和管理一组团队或部门的日常工作，并且需要保证工作的高效执行。
提高中层管理者的执行力对于企业的运营和发展非常重要。
下面是一些建议，可以帮助中层管理者提高他们的执行力。
一、明确目标和期望作为中层管理者，首先要明确自己工作的目标和期望。
这包括了理解企业的整体战略和目标，并确定如何将其转化为具体的部门或团队目标。
中层管理者需要明确自己的任务和责任，并与上级进行沟通，确保目标清晰明确，并与整个团队进行分享。
二、建立良好的沟通和协作机制中层管理者需要与上级、下级和同级建立良好的沟通和协作机制。
通过及时沟通和协调，可以更好地把握工作进展情况，了解团队成员的需求和问题，并及时进行调整和解决。
中层管理者需要善于倾听，关注团队成员的意见和建议，提高工作效率和执行力。
三、培养团队的执行能力中层管理者需要注重培养和提升团队成员的执行能力。
这包括了对团队成员进行培训和指导，帮助他们了解并掌握各项工作的具体要求和方法。
同时，中层管理者还需要激发团队成员的工作积极性和创造力，鼓励他们主动思考和解决问题，提高工作的执行效力。
四、有效安排时间和资源中层管理者需要合理安排自己的时间和资源，确保工作的高效执行。
这包括了合理安排工作时间，避免过度工作和拖延，集中精力完成重要任务。
同时，中层管理者还需要合理安排和分配团队的资源，确保每个成员都能充分发挥自己的能力，以达到团队的整体目标。
五、建立有效的绩效管理机制中层管理者需要建立有效的绩效管理机制，对团队成员的工作进行评估和反馈。
这包括了设定明确的绩效指标，定期进行绩效评估，并及时给予反馈和奖惩。
通过有效的绩效管理，可以激励团队成员的积极性和工作动力，提高工作的执行效果。
六、不断学习和提升自己中层管理者需要不断学习和提升自己的知识和能力。
这包括了参加培训和学习课程，提升专业知识和技能。
同时，中层管理者还需要关注和学习行业的最新动态和发展趋势，及时调整和改进自己的工作方法，提高执行力。
打造中层干部的执行力
如何提高员工对规制、计划、规划、方 案执行力呢？ 一是有针对性参与讨论、制定，即由下 而上或由上而下； 二是提炼关键词，形成档案版本和执行 版本。 简单的才是最好的，主张“三个化” △复杂问题简单化 △高深理论通俗化 △专业语言大众化
01
其表现及原因：
02
不感兴趣的；
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时间紧迫的；
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责任重大的；
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节假日的时候；
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自己不擅长的；
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不合自己意愿的。
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今天讲明天讲天天讲
01
你也说我也说人人说
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谁去落实
执行力只讲落脚点，不讲出发点。
认为出发点是好的
自作主张
自作聪明
自以为是
走样—执行时犯“三自主义”，而走了样
E
D
C
B
A
F
服从是执行的前提，
计划是执行的开端，
行动是最终的落脚点。
01
03
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06
01
02
03
04
内容包括：调查、预测、设置目标、制
定计划、贯彻落实、监督、检查、履行职责。
提炼关键词、执行版本；计划＝目标＋措施
计划就是确立目标，确立行动方案
计划力基本思维： 从顾此失彼到顾此及彼 全局观念，不谋全局不足以谋一域 做出取舍—先后、轻重、缓急 即：两利相权取其重 两害相权取其轻
三是心理激励—用非金钱物质的心理因素激
壹
贰
发员工的内在动力，以达到
叁
工作目标。如用关爱、赞美
肆
的语言等去激发人的心理变
伍
现系数去努力执行你的指令。
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做个好中层之三个问题搞定上司对你的期望
做个好中层之三个问题搞定上司对你的期望前段时间一个朋友说：“自己的上司是个女老板，十分不好相处，不知道怎么做，自己压力也很大，也很迷茫？“。
“员工因为公司而加入公司，大多因为上司而离开公司。
”我们可以选择好公司，好平台，但上司往往很难选择。
在众多的管理中我们都会说“你的风格不重要，重要的是你上司的风格“，或多说少说出做下属的无奈，要么选择适应，要不选择离开？真的是好上司难求，伯乐难觅。
也曾遇到一个员工，面试时他说：“因为领导的性格太古怪，选择离开；”当他离开时，大家也可猜想，原因是一样的。
新到一个公司，或者公司新到一个领导，那到底我们如何与自己的上司做沟通呢？找一个合适的机会与上司做一次沟通，了解上司对你的期望可能会比较好。
那具体怎么谈呢，轻松4步做好准备。
STEP1：确立期望——STEP2：评估自己——step3:了解上司——STEP4：认识不同，调整自己那如何确立上司对你的期望，马老师给你思路？可以选择一个恰当的时候，适合双方沟通的场合，可以与上司聊聊1、未来的工作中优先专注于哪三个方面？2、可以让上司排个序，哪一个最重要？3、顺便问问，为什么这项工作如此重要？一般三个问题，可以了解上司对你的期望，下来就可评估自己了。
上司不清楚对你工作的期望怎么办？还是二个问题搞定？1、可以让上司描述上司心中最理想的员工？例如1：李总，以前听说你在公司有一个得意门生，说说你最喜欢他身上哪些方面？李总喝茶一口，开始滔滔不绝讲述如何培养的古今故事，那是三天三夜哈。
例如2：李总，你可是我们的前辈，在这么多年中，你最满意的是谁哈，给我们讲讲这个人？2、如果你还想获得更多的信息？就问领导，这么多年，你心目中最无可救药的员工有哪些特点，最“记忆深刻“的行为是什么”？所以通过沟通，你将明白上司对你的期望，请以优秀的对标开始干活。
那么如何判断上司是否清晰对你的期望呢，这里有一个原则可判断？1、交流时只是重复正式你岗位手册里的内容，那么你的上司可能不清晰对你的要求？2、回答时问“为什么这么重要时“有点闪烁其次，那么可能不清晰？。
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公司总裁在打造中层执行力时必问的三个问题
光元公司成立于2000年，在它所处的行业中排名第三，在上海、香港、广州、新疆有四家分公司。
公司总经理张总总结了他在打造中层执行力时必问的三个问题：问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？
——为员工过生日的故事
老总自述：
公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。
所以
后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。
我把这个任务交给了总经理办公室办理。
但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。
”
这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。
我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？
我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。
所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！
案例分析：
老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！
像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？
也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”(清楚定义目标)，但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。
道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！
所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！
在这一点上，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！
问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？
——培训重点走样的故事
老总自述：
我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。
我要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40%，企业文化占40%，公司业务占20%。
但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。
一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬的做。
所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上。
案例分析：
当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因就是，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。
有句话是，“老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！”公司总裁可以将很多工作授权给下级做，但企业文化与制度建设是绝对不可以授权的工作，总裁必须亲自去做，当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的，他的时间就必须有相当多的分配在这一方面。
问题三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？
——董事长吃水果的故事
老总自述：
我们公司上海分公司的业绩一直不好，只有北京的一半。
四月上旬，上海分公司的总经理请我过去，我到上海分公司时公司已经快下班了。
我戴了一双白手套，带着分公司的经理挨个工位去检查卫生。
结果每一个桌子，一抹都是一手黑。
我问在场的各位经理：你们的执行力从哪里来的？连打扫卫生这样简单的制度都不能执行，怎么会有执行力？哪里会有业绩？第二天一早，我让上海分公司把所有工作全部停掉，我和大家一起打扫卫生，把每个角落清理后再工作。
分公司经理受到很大震憾。
于是在打扫卫生后的第二天，就发生了这样一件事情：公司有专门用的厨房，为大家准备一些茶点之类。
但公司有一项制度规定：员工不允许进厨房，如果员工要进厨房需要经总经理的批准。
但是上海分公司的办公室主任，在我与分公司经理开会的时候端上来一盘水果。
这时，分公司的总经理立即就问办公室主任：谁让你进厨房的？办公室主任马上就很委屈的说：董事长来了，我给端一盘水果呀！总经理说：你给董事长端水果，这是件好事儿，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要执行，不管是谁来了，制度永远是凌驾在个人之上。
见此，我当场奖励分公司总经理制度执行特别奖1000元。
而分公司总经理则按规定惩罚办公室主任100元，现金当场兑现，并通报全公司。
案例分析：
老板是执行的第一推动力，你奖励什么，你就得到什么！
“一家公司的状况怎么样，一进门就能感受到。
”这句话讲得十分经典。
的确，一家公司的业绩，并不完全取决于市场状况，而更多地取决于公司的组织执行力。
想想吧：当我们去检查每一个工位、每一个桌子，一抹都是一手黑，这样的公司业绩会好？这样的公司业绩不好是正常，如果业绩好，倒要加倍警惕。
改变这种状况不是靠说，而是靠做！老板亲自带头做执行，中层就会带头执行规则！哪怕是讨好老板的行为，只要违反规则，一样处罚，而老板在这时候，如果奖励执行规则的人，就会获得大家对制度的认同。
执行体现在全体员工对工作的责任，对制度的敬畏。
老板说什么并不重要，你奖励什么更为重要。
强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！
执行要点
●老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！
●老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！
●强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！。