宜家中国的罗生门：从合资到独资
解剖宜家的经营模式
解剖宜家的经营模式相对于零售业巨头沃尔玛而言，宜家在全球仅仅拥有180家连锁店，这和数量庞大的另一个零售巨头沃尔玛比起来显得有些单薄，但从其仅在一个狭窄的家居行业领域就能创造巨大财富的角度看，宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。
美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。
毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之处就在于其与众不同的经营模式。
当笔者站在宜家店内的时候，看见如云的顾客络绎不绝往来，曾深度思考，宜家算是一个销售卖场型的企业还应该算是制造型的企业？如果说宜家是一卖场销售型的企业的话，可是他却偏偏拥有自己的产品设计和制造能力，宜家大部分主流产品都是自己设计并制造的；如果说宜家是一制造型的企业，除了宜家这个卖场型的品牌大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，但又有几个消费者对其关注？典型的思维即是，问曰：“什么牌子的？”答曰：“在宜家买的。
”此时宜家已经不再是一卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴含着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记。
简而言之，在宜家买的家居产品是有特点和个性的，是与众不同的。
在笔者看来，宜家是代表一种价值，一种消费者参与并能从中得到满足和认同的消费理念。
从宜家的经营角度看，是为消费者提供具有个性且性价比高的产品。
而笔者则认为，宜家模式的成功是典型的基于消费者大规模个性化需求，然后实施大规模制造的经营模式的成功。
一、宜家的销售模式诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家的在销售模式上的突破，从而实现了“这本不可能完成的任务”，成就了一段传奇。
为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，笔者更愿意将宜家当成一销售型的企业，试图从营销角度管窥宜家模式，以伺读者。
笔者认为，宜家的销售模式具有如下鲜明的三个亮点。
宜家的发展史
宜家家居发展的“神话”以及农民创始人宜家一直以善待儿童作为卖点，当瑞典人看到电视记录片中那些巴基斯坦儿童为宜家编制地毯时，人们出离愤怒了。
作为一家经常遭到非议并按照自己规则经营的公司，宜家不但从全球化中获得了惊人的利润，而且仍旧被大多数人视为一家进步的优秀公司。
宜家的危机管理可圈可点。
中学生创立宜家过去六十多年来，宜家(IKEA)在世界范围内取得了非凡的成就，除了非洲没有涉足外，它的触角遍布四大洲。
据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。
甚至瑞典的一家经济类杂志称，宜家创始人英格瓦·坎普拉德(IngvarKamprad)的个人资产高达530多亿美元，超过比尔？盖茨，是世界上最富有的人。
从企业经济学角度看，宜家的成功来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程。
巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。
当然，这不是它成功原因的全部。
让我们暂时回到1943年7月的欧洲，此时一个17岁的中学生成立了一家贸易公司。
他便是英格瓦？坎普拉德—一个瑞典农场主的儿子。
这之前，英格瓦已经与他所能接触到的所有人都做过交易，他的货物包括腰带、皮夹、钟表和铅笔等，尝到甜头的他决定在毕业前创办企业。
由于尚未成年，最终代他签字的是他的一个舅舅。
英格瓦取了自己的姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这就构成了他公司的名字—IKEA。
1943年夏，英格瓦中学毕业，进入哥德堡的高等贸易学校学习。
在学校，英格瓦第一次学到了经济理论，从他后来的商业实践看，这些理论让他受益匪浅。
理论的核心是两个提问：人们如何以最快的速度将货物从工厂送到客户手中？作为商人，在哪里可以以特别便宜的价格买进商品？教授告诉英格瓦，买便宜货的一个重要途径就是直接进口。
他马上付诸实践，从报纸上看到外国企业在瑞典寻找合作伙伴的消息之后，英格瓦便给巴黎的一家钢笔厂写信定购了500箱产品。
宜家中国电商化之路为何步履蹒跚
宜家中国电商化之路为何步履蹒跚
宜家的电商化设计，以牺牲消费者网购体验，秉持着“一切从自己出发”为主旨，无视或忽视消费者的使用习惯，网购习惯、行为模式，到底为什么？是外包技术公司不成熟？连抄作业都不会抄？在竞争越发激烈的新零售时代，不论洋品牌还是土品牌，求转型、求生存应该都是其共同的诉求，宜家电商化的缓慢蹒跚和笨拙，问题到底出在哪儿？面对庞大的中国网购市场，某些外资商家却总表现得后知后觉。
从开始的毫无意识，到勉强上车后的蹒跚笨拙，究其根底，还是外企进入中国后缺乏对中国市场本土化的认知阙如。
这里的本土化，当然也包括了电商化。
欧洲外派旅居多年后回国的朋友曾经告诉过我，在她生活的某国，商家的促销信息和优惠券，还是印在纸上派发或邮寄的，然后顾客拿着这些促销广告单到店按图索骥采购。
网购这回事，离他们太远了。
不过在很多大公司身上都可以看到这样的经历，互联网带来的颠覆往往出其不意，固有商业模式越成功的企业，对新模式的反应和布局也越迟钝，伴随而来的就是被依靠新商业模式崛起的竞争对手甩在身后的隐忧。
宜家一体化经营模式
宜家一体化经营模式摘要宜家（IKEA）是全球知名的家居用品零售商，以其独特的一体化经营模式而闻名。
本文首先介绍了宜家的发展历程和经营理念，随后重点解析了宜家一体化经营模式的核心内容，以及该模式对宜家的竞争优势和市场地位的积极影响。
最后，本文还简要探讨了宜家一体化经营模式可能面临的挑战，并提出相应的应对策略。
1. 引言宜家成立于1943年，创始人为英格瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。
鉴于战争期间供应链紧张的情况，坎普拉德开始从事家具销售，并通过改进供应链和节约成本的方式，为大众提供了价格实惠的家居用品。
宜家的核心理念是改善人们的生活质量，让尽可能多的人能够承担得起优质的家居产品。
2. 宜家的一体化经营模式宜家的一体化经营模式是指该公司在产品设计、生产、销售和配送等环节的高度整合和协调。
它的核心思想是通过垂直整合和自供应链管理，降低成本、提高效率，并将这些优势转化为价格优势，以满足消费者的需求。
2.1 设计与生产宜家拥有自己的设计团队，他们负责设计并开发独特的家居产品。
这些产品在设计时就考虑到了成本效益、可生产性和可运输性等因素，以确保产品在制造和销售过程中能够实现规模经济。
同时，宜家还与全球的供应商建立了战略合作关系，以确保产品的高质量和充足供应。
2.2 销售与配送宜家的销售渠道包括实体店和线上商城。
实体店的设计和布局经过精心考虑，旨在提供愉悦的购物体验。
同时，宜家还为顾客提供了家居规划和设计的服务，以帮助他们根据自己的需求和空间进行合理的购买决策。
在配送方面，宜家建立了庞大的物流系统，以确保产品能够及时而准确地送达顾客手中。
2.3 售后服务宜家重视为顾客提供良好的售后服务。
他们设立了售后服务中心，并提供退货、维修和更换产品等服务。
此外，宜家还通过建立顾客俱乐部和在线社区等方式，与顾客建立起长期、稳定的关系。
3. 宜家的竞争优势宜家的一体化经营模式赋予了它许多竞争优势。
3.1 低价策略通过垂直整合和自供应链管理，宜家能够降低产品的生产和销售成本，从而以相对较低的价格向消费者销售高质量的家居产品。
试析宜家经营的中国本土化迷局
生活行为中 ， 他们举手之劳就能给周围的环境卫生水平 的提高
带来成效 。因此 ， 如何提高公众意识 ， 把环境卫 生宣传贯彻好 ， 是一项应长期坚持进行 的宣传教育工作。
４ ． 完善 垃 圾 回 收 体 系 ２
『１ 俊 辉 ． 国和 日本 垃圾 分 类 及 处理 比 较 分 析 ［． 江 师 范 Ｉ应 我 Ｊ丽 １ 专科 学校 学报 ，０ ３５ ：３ ７ ． ２ ０ （ ）７ — ６ 『１ 广 清 ， 仁 杰 ， 凤 宇 ． 国城 市 生 活 垃圾 处 理 模 式 及 思 ２刘 董 王 美
我国推行垃圾分类和处理的对策41提高公众环卫意识在比较中可以清楚地看到我国公众的环卫意识相对薄弱环卫意识是指人们对于环境卫生问题的敏感性和对于自身环境卫生行为的觉悟程度
专 踵 珊 褒
Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ ＝ ＡＲ Ｅ Ｅ Ｈ ｏ ｏ ＹＡ ＤＭ Ｋ Ｔ Ｎ
Ｖｏ．６Ｎｏ１２ ０ １ ， ．，０ ９ １
主要应该进 行以下三项工作 ： 一是规范垃圾分类 ， 二是畅 通回收渠道 ， 三是加强垃圾处理工艺的研究 、 开发和建设 。
５ 结 论 ．
考 【． 能 与环 保 ，０ ６ ５ ：８ １． Ｊ节 ］ ２０ （） １— ９
减少生活垃圾 的产生量就意味着减少 了从资源开采、 生产 加工 、 使用或消费 、 最终 处置各环节能源 、 人力 、 物资等资源的 消耗 。从城市生活垃圾管理来看 ， 减少垃圾的产生量就意味着 可以节省相 当一部 分收集 、 运输 和处理 费用 ， 以及包括 土地 在
约、 时尚 、 小资” 等词汇 。 宜家的定位与消费者感知的不一致 ， 明宜 家在 实际 的经 说
这一年里 ，宜家将北京 马甸桥的小店搬迁到望京桥边 的大店 ； 同时 ， 宜家在中国的第三家店— —成都天府店也顺利开 张。但 据笔者了解到 ， 宜家成都店２ ０ 年１ 月开业至２０ 年２ ， ０６ １ ０ ７ 月 只有 开业 的前三天超额完成 了销售任务（ 完成 １２ ， ２％）其余 ３ 个月分
宜家中国本土化的发展——基于折衷理论的分析
宜家中国本土化的发展———基于折衷理论的分析罗艺琳摘要：宜家作为一个国际品牌，凭着国际化方向迈向世界各地。
这个路线为宜家树立了正规化、优质化的品牌面貌，并使宜家很快打通欧洲市场。
但是受国内和国际市场形势变化以及自我壮大的影响，国际化路线的弊端逐步显现而来，尤其是在亚洲，注重文化营销的宜家家居面对着洲际的文化差异显得力不从心。
针对地域的不同化产生的考验，该企业并未刚愎自用，反而着手于事实，制定许多符合本地文化的策略和措施，来改变国际化路线所突显的弊端或不利现象。
本土化在其成为全球家具业零售巨头的过程中起着不可忽视的作用，尤其是在中国这个特殊的市场。
关键词：本土化；宜家；折衷理论一、引言当前的中国俨然成为世界上面积最大和实力最强的发展中国家，随着发展进程的加快，更多以本土化为发展方向的企业应运而生，同时，由于我国市场需求量巨大、存在诸多商机，更多的国际公司选择加入中国市场中。
本文将通过国际生产折衷理论对宜家中国本土化的所有权优势、内部化优势以及区位优势进行分析，总结出宜家战略值得其他跨国公司借鉴之处。
二、折衷理论的应用———以宜家中国本土化为例（一）宜家公司背景宜家家居（IKEA）创立于1943年。
从创建到现在，该企业一直遵循以人为本的宗旨，一贯执行低价方针，在商品定价方面倾向于多数消费群体，在内部管理方面执行简易快捷的管理方式以及强化节约成本观念，从而不断改进企业管理制度和文化体系。
该公司在全球范围内总共设立超过400家实体店，涉及国家数量达50个，创建的贸易代表机构达46个，如今宜家在全球53个国家有大约1300个供应商，年收入达到388亿欧元。
（二）宜家在中国本土化的发展过程1998年，第一家宜家中国门店在上海开业，简约、整洁的理念吸引年轻消费群体，迅速占领中国市场。
宜家入驻中国以来，增强本土适应，宜家适当地改变了原有战略，逐渐注重本土化，做得相对成功。
经过不长时间的发展，该企业在国内大中型城市设立的分店已超过20家，每年的销售收入突破388亿欧元，几乎每年的增长幅度达到18个百分点。
Homedeot之争宜家东方家园旺市百利经营案例p
Homedepot之争——宜家、东方家园、旺市百利经营案例最新资料,WORD文档,可编辑Homedepot之争——宜家、东方家园、旺市百利经营案例Homedepot原本是一家全球知名(de)专门从事家庭建筑装饰材料(de)零售企业,1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市,到1998年其720家连锁店已遍布全美,并实现了320亿美元(de)销售额.它(de)中文解释为“家居货栈”,后来业内人士将Homedepot(de)运作模式称为第四代商业零售模式,即现代仓储式连锁超市.Homedepot迄今为止一直是零售建材家居业推崇(de)销售模式,虽然目前在国内,家具家装建材业还是以出租摊位为主,但不可否认(de)是,近年来运用Homedepot模式经营(de)建材家居超市异常火爆,其中有代表性(de)如：具有瑞典风格(de)外来者宜家；秉承中国传统特色(de)东方家园；中西合璧(de)旺市百利等.本期案例分析总结了这三家具有Homedepot风格(de)大卖场(de)经营状况.请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案例”.背景★市场调查显示,如今居住在北京(de)消费者,出家门不太远(de)地方就可以找到一家具有一定规模(de)建材市场.目前北京环路周边已拥有大、中型建材市场100多家,随着2001年京城房地产市场(de)升温,家具家装(d e)需求量持续增长,呈现“高温”态势.据北京市建筑装饰协会统计：今年京城老百姓花在家庭装饰装修方面(de)总额度约在100亿到120亿元人民币.虽然今年家装消费者在装修投入方面,比往年要理智、谨慎得多,但随着住房商品化(de)脚步逐渐加快,京城要进行家庭装修(de)消费者越来越多了.巨大(de)市场潜力,在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头,涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售(de)巨大产业.以贴近消费者,购物方式灵活、店堂超市化(de)家具家装零售企业应运而生.其中东方家园、宜家、旺市百利这种以Homedepot模式经营(de)大卖场最受欢迎,竞争也最激烈.★据了解,目前大多数经营装饰装修材料(de)商场都是传统摊位式,商业地产商开店,然后租给生产商、经销商或代理商经营,而这三家企业却反其道而行,走了超市和连锁路线.在经济发达国家,建材超市已经成为建筑材料装饰材料零售市场流通(de)主渠道,随着财力雄厚(de)外资企业涌入,本土建材业(de)市场价位优势已不复存在.外资(de)进入,更加快了我国家装市场改革和升级(de)步伐,与此同时,消费者在选购家具建材(de)同时,更加注重创意和方便.宜家1998年进入中国上海,1999年进入北京,给家具家居业带来一股来自北欧(de)风,而东方家园、旺市百利则仅随其后,自1999年8月20日东方家园(de)首家门店在北京开业以来,现已在北京、沈阳、成都等地推出11家连锁门店,共经营10大类5万余种家居建材家饰商品.虽然三家(de)经营范围、理念和方法不尽相同,但这种超市业态(de)家居建材城无疑受到越来越多(de)消费者(de)喜爱.专家称,应付外侵(de)当务之急就是要办好自己(de)建材超市和配送中心,提高市场管理水平,形成一批规模大、管理先进、技术含量高(de)建材龙头市场,并尽快把连锁超市、特许经营、代理配送等现代营销方式引入到市场来.实战★第一回合：理念.宜家(de)经营宗旨是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起(de)家居用品.宜家产品(de)主要目标消费群体是25岁至35岁(de)年轻人,他们具有年轻化时尚化(de)特点,因此决定了他们对家具和家居产品(de)要求是时装化,强调设计以及能够体现流行(de)不同搭配.宜家提供同一品牌,不同风格(de)家具和家居用品.宜家产品系列中总共有大约一万两千种产品.样板间内(de)展示提供给消费者各种居家布置方案,启发大家(de)灵感.采用自选购物方式,每有些商场还设有儿童游戏区.产品采用平板包装.人们可以在宜家挑选到除电器之外几乎所有(de)家具和家居用品,充分享受一站式服务带来(de)快捷和便利.从这个意义上来说,宜家现在还没有强势竞争对手.同国内(de)一些大型家具城不同,宜家经营理念独特,强调不同(de)经营方式,有统一协调(de)产品组合,有独特(de)设计和全球化(de)采购和供应.为了在全球都保持统一(de)风格,宜家目前不提供单独(de)设计和产品,只提供给消费者具有明显北欧特色(de)家居产品.旺市百利在经营理念上与宜家十分相似,同样是提供种类繁多(de)家居用品,锁定(de)目标消费者也是收入不菲(de)白领阶层,但没有统一(de)品牌和风格设计,集合了各个家具家居厂家(de)产品,分类摆放.东方家园所提供(de)产品大都是实用(de)家装建材用品,从整体厨房到格式各样(de)螺丝钉消费者都可以一站购齐,提供尽量齐全高质量(de)产品.★第二回合：选址.旺市百利在开业前(de)选址上可谓是挖空心思.选择朝外大街一方面是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以SHOPPINGMAL L形式(de)丰联广场进驻了许多跨国公司,另外还有较受东欧国家人士欢迎(de)雅宝路小商品市场、特色商业百脑汇,周围大量(de)驻华使馆,这些商业场所都聚集了大量(de)人气,而家居销售正是一个空白.临近二环、三环,交通便利,附近新兴(de)高档小区不下15个,这些都是高档家装产品消费源头,因此在朝外大街迅速树立起高档家装公司(de)形象,寻找大卖场、略有名气(de)地址就成了当务之急.因此以前以销售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利(de)视线.海蓝云天虽然是一个失败(de)商城,但是由于消费者一直在关注着该商场(de)动向.一旦重新在旧址上开业,势必引起大众(de)关注.因此这成为旺市百利选择在海蓝云天旧址营业(de)一个重要原因.果不其然,在开业(de)一周内,京城(de)主流媒体相继作出了相应(de)报道,吸引了大量(de)眼球,毫无疑问,旺市百利(de)第一炮打响了.一时间,旺市百利成为人们周末采购家居用品(de)好去处.宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店,地处北京(de)北三环,交通便利、位置显眼,但从目前来看,其空间还是很难满足大型家居建材超市(de)需要,因此,宜家把部分大宗货物存放在位于北京北沙滩附近(de)一个仓库内.与其它建材城不同(de)是,东方家园所有(de)店面全部由其自行建设,不存在租赁卖场(de)方式,目前,东方家园在北京已有5家分店,位置多以三环周边为主,店面统一装修、统一色彩、统一风格,但按照店面(de)规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次.由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式,因此人员少、人工成本低.★第三回合：采购.作为一家零售企业,与供货商(de)关系应该是密不可分(de),旺市百利采取经营模式虽然是超市业态,但采购并不是由商场完成,其货物还是由各厂家单独供货,许多经销商反映,同旺市百利方面(de)结款往往要在两个月以上.挣(de)钱本来就不多,资金回流又慢已经让许多经销商已经萌生退意.东方家园采取(de)则是统一采购、统一配送、统一经营,目前,北京上百家建材市场90%属于摊位制市场,而东方家园不出租一寸店面.(除了丽泽店三层家装区)厂家直接供货,甩掉了中间环节.这样做还有一个好处就是品种全,东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经营,品类广泛,有包括家居建材、家具及家饰用品近5万种商品,因此可以让消费者做到“一站购齐”.宜家在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球(de)采购,宜家在55个国家有超过2000个供应商.2001年度宜家采购数量最多(de)五个国家分别是：中国(14%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国(6%).宜家在全球进行大规模(de)采购,全球采购(de)目(de)之一是降低成本并保持产品(de)低价格.宜家(de)供应商提供(de)产品针对宜家全球而并不是某个特定(de)区域,也就是说,宜家要求供应商提供(de)是具有国际化和标准化(de)产品,在各国销售(de)是具有统一质量和款式(de)宜家产品.目前,宜家在中国(de)采购占其全球总采购量(de)14%,中国已成为宜家集团最大(de)采购国.宜家家居用品中(de)灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品中(de)木制家具都大量在中国生产,这些产品除提供给中国市场之外,同时提供给其他国家和地区(de)宜家商店.采购决定成本,成本决定价格,宜家认为其家居用品(de)价格处于很低(de)价格,这和宜家在中国(de)大量采购有直接关系,家具产品和中国市场合资品牌(de)类似产品基本在同一水平.★第四回合：促销(服务).东方家园深知中国消费者(de)消费习惯,因此,在“十一”、春节这样重要(de)节假日里都要搞一些让利促销,并且在大众类媒体上刊登促销广告.今年“十一”期间,东方家园承诺在消费者购买任何商品后7日内,如果在北京地区其他任何商店中发现有价格低于东方家园(d e)相同品牌,相同质量(de)现货商品,经核实后实行同样价格或退还消费者多付(de)差价部分,并给付差价(de)10%(de)奖励.同时,为了更好地达到促销效果,东方家园特设了“惊喜刮刮乐”,举行大型抽奖活动吸引消费者.作为外来品牌,宜家以每年(de)9月作为每个新财年(de)开始,每到此时,商场都会有不同幅度(de)降价,这是对市场(de)自然回应.虽然宜家不能保证每年(de)降价幅度都相同,但这是一个趋势.另外一个强有力(de)促销手段就是宜家目录册,宜家从1951年开始正式发行其目录册,几十年(de)历史和不断增大(de)发行量都表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义(de)市场推广手段.目录册中包含了宜家(de)家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面(de)详细信息,同时蕴含了大量家居和室内装饰(de)灵感.宜家希望顾客充分(de)利用宜家目录册,以最简捷(de)方式随时查阅宜家产品(de)信息,同时在到商店购物时,将目录册当做您(de)购物指南在很多国家,宜家目录册(de)发行已经不仅仅是宜家公司自己(de)事情,它已成为家居流行趋势(de)指导性刊物,因此受到媒体(de)普遍关注.拿今年9月为例,此次在北京和上海同步发行(de)宜家家居目录册总量为2,200,000册,其中北京发行1,200,000册,上海1,000,000册.宜家希望通过这本由宜家全球专业(de)家居设计师、摄影师参与制作(de)精美目录册,与消费者共同分享在50多年(de)发展过程中,积累(de)家居装饰方面(de)知识、实际经验与创意,并为指导消费者如何布置个性化(de)家居生活环境提供了灵感(de)源泉.“旺市开业前对我们做(de)许多承诺到现在还没有兑现”,一位经营家具(de)经销商对记者说.“开业前说一年之内要在报纸上至少作10次广告,到现在我们也没有看到有多少旺市百利(de)广告”.虽然年底在某些报纸中也夹带着旺市百利(de)广告目录,但广告少、促销少也是旺市百利销售不利(de)一个重要原因.★第五回合：管理.旺市百利家居广场是有台湾好又多集团为背景(de)零售公司,而由于政策(de)限制,不能进入北京市场,而好又多又不愿放弃正在成长(de)市场,为了不浪费资源,不耽误商机,好多集团不得不将其先前投资于场地(de)所有资产无偿托管给了中国友谊集团,因此该公司(de)管理模式上存在一些先天(de)不足.中国友谊集团在管理上一直处于被动局面,而且采取台湾(de)“课长制”管理方式,不太符合家居销售业(de)模式.由于家居销售要求在资金方面流动快、对市场上流行(de)款式反应灵敏,而课长制(de)缺点是逐层管理,处理一件事情可能需要公司从上到下(de)领导过问,使得管理上更加僵硬,浪费了许多(de)人力和机会.而且公司在管理人才方面有些欠缺,许多要害部门选用(de)是一些没有经验(de)中专人才,一位曾有意在旺市销售产品(d e)客户对记者说,他们负责招商(de)人一点经验都没有,除了一纸合同之外,文字介绍性(de)东西少之又少.东方家园管理手段比较先进,商品(de)进货、销货、调货、存货环节是非常复杂(de),而东方家园应用了当今商业领域中最先进(de)JDA商业零售软件管理系统,使其管理手段变为简捷.管理人员、销售人员和理货人员都是十几种、甚至几十种建材(de)专家,消费者可随时咨询.此外,消费者在东方家园消费(de)商品所签合同(de)乙方都由东方家园统一盖章,保证了消费者(de)利益,从这一点上,东方家园做到全方位为消费者提供服务,如咨询、售后安装、售后维修、售后自由退换货等.宜家在中国先后成立了两家合资公司(北京北瑞和上海申瑞)负责宜家在中国(de)零售业务.宜家在全球(de)零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营(蓝组和红组).在宜家(de)163家商店中,其中143家为全资店,分布在22个国家和地区；20家特许经营店,分布在13个国家和地区.宜家并不仅仅是销售产品,它还有自己(de)零售概念.为了更好地利用这一概念,各方面(de)工作必须就位.因此,宜家(de)产品仅在InterIKEASyste msB.V.授予特许经营权(de)商场销售.特许经营权由InterIKEASystemsB.V.作为详细扩展计划(de)一部分进行授予.对有意成为特许经营者(de)申请人进行仔细审查和评估,将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好(de)公司或个人.劣势★在三家大卖场(de)激烈市场竞争中,旺市百利逐渐显现出其颓势.前期(de)市场调查不充分：虽说旺市百利地处北京(de)闹市区,附近有大量(de)新兴小区和高档写字楼,这也是旺市百利选择朝外(de)一个重要原因.一些新兴(de)小区(de)价位差不多都在每平方米7000元左右,甚至更高,因此购买这些楼盘(de)消费者理所当然(de)会是旺市百利最应当争取(de)消费者,尤其是在家具和装修方面.但旺市百利在做市场调查时忽略了一个重要(de)因素,这些住宅在售前早已经作好精装修了,而且物业早已经在业主(de)要求下完成了家具(de)购买和其他必要(de)装修.在办公家具方面,可以说旺市百利更是失败,朝外(de)跨国公司云集,但真正从旺市购买办公家具(de)少之又少,主要原因是没有作好大客户(de)跟踪工作,丧失了许多机会,相反,国内其他着名(de)家具制造商天坛、强力等在朝外(de)跨国公司(de)销售仅今年上半年就达到了2000多万.商品价格太高,吓跑消费者：旺市百利在失去了高档小区(de)优质客户后,仍然坚持走高档家居(de)路线,商品(de)价位一直居高不下.以同样品质(de)咖啡杯为例,在西单赛特看到(de)价格是80元／套,而在旺市百利(de)柜台销售高达120／套.同样(de)产品,顾客肯定会放弃在旺市百利购买.虽然会在节假日有些促销,但让人有受骗(de)感觉,因为打折是建立在商品(de)价格相当高(de)基础之上(de),而且有消费者发现,在旺市购买(de)打折产品比其他商场不促销(de)产品还贵.在家居用品注重口碑传播(de)北京,旺市百利(de)价格策略无疑是在步海蓝云天(de)后尘.★服务不到位,供货商反目：家具作为大件产品来说,销售商为客户送货是必须(de),这就需要商场统一调动车辆了.而旺市百利这方面(de)工作则是失误(de).国内某着名品牌(de)家具制造商在旺市销售产品最深(de)感受是商场不负责送货丧失了许多机会,而销售商如果自己送货,不但加重负担而且浪费精力.通行(de)做法是选定一家搬家公司负责送货,销售企业只要负责提供商品名称、送货时间和地点就可以了,即使出现了商品损坏(de)情况也可以有搬家公司负责了.而商场只需要作一些协调工作就可以了.商品布局混乱也是消费者不愿逛旺市百利(de)重要原因.在销售以家居为主(de)三层,居然出现了销售、复读机(de)柜台,让人百思不得其解.东方家园则一步一个脚印地走向规范化,不单单是销售模式(de)成功,带有中国特色(de)Homede pot(de)管理也成为东方家园成功(de)一个必不可少(de)因素.在目前中国家居家装市场普遍缺乏创意(de)环境下,宜家仍然以自己鲜明(de)特色和人性化(de)设计吸引着众多年轻一族.。
宜家中国发展
宜家中国发展概况宜家是一家来自于瑞典，以销售易组装的家居用品而闻名的家具公司。
宜家在全球拥有约400座分店，遍布50多个国家和地区，每年吸引着大量的顾客前来消费。
中国的宜家分店于1998年在上海成立，是宜家开展业务的第一站。
宜家在中国的发展历程自1998年宜家首次落户上海以来，经过了二十多年的发展，宜家已经成为中国家居商场的中流砥柱。
宜家首店在当时曾经是上海的一个贫民区，通过对周边社区的探索和人们急需家居用品的需求切入，迅速获得了当地社区居民的信任和支持，将其本土化经营的策略赢得了巨大的成功。
随着宜家中国的持续发展壮大，业务覆盖范围也越来越广泛。
1998年成立的上海分店启蒙了宜家中国发展的篇章，随后在2004年，宜家深圳落成；2006年，宜家北京店开张营业，表示着宜家已完成了其在中国的三大城市的布局，接下来宜家在不断推进着其在全国的业务拓展：如在2014年，宜家成都分店开业，标志着宜家在西南地区实现了重要战略布局；而在2018年，蒙古包主题餐厅的开设，也让宜家以全新的方式在青岛荣成市落地。
在未来，宜家也许还会继续以其特色的经营理念，不断创造出更多的惊喜与乐趣。
宜家中国的核心价值观宜家在中国的成功，得益于其贴近消费者、讲究环保的核心价值观。
自进入中国市场以来，宜家便根植于中国文化，将“家”这个概念深深扎根于中国的家庭文化中。
在每一个宜家商店里，都能看到来自中国古老文化的元素：如红色花瓶、精致手工艺的亚麻布艺品和各具异国情调的原木工艺品等等，不仅唤醒了顾客们深藏在记忆中的情感记忆，也让顾客们可以真正地感知到宜家给家的新定义。
宜家一直致力于使用符合环保标准的环保材料，保证产品的质量和使用寿命的同时也在现有的资源下做到了节约。
因此，无论是从产品质量还是从品牌价值上来看，宜家都赢得了消费者的一致好评，并在中国家居市场上留下了深刻的印记。
宜家的未来宜家中国作为一个备受喜爱的家居装饰品牌，其前途不可限量。
在未来，宜家将继续推动品牌在全国的扩张，并持续推出创新的产品、材质和设计风格。
宜家家居零供矛盾激化跨国巨头在华遭大溃退
宜家家居零供矛盾激化跨国巨头在华遭大溃退宜家家居零供矛盾激化跨国巨头在华遭大溃退关～关～关～昔日轰轰烈烈进入中国的外资建材超市巨头们，如今却匆忙撤离，或许他们猜中了自己轰轰烈烈的开头，但没有猜中狼狈不堪的结局。
自2011年7月，法国建材超市巨头乐华梅兰关闭其北京大郊亭店其进入中国市场仅有两家店中的一家，今年1月百安居南京店关门谢客后，外资建材零售业在中国市场的日子就开始水深火热。
9月13日，仅次于沃尔玛的美国第二大零售商、建材巨头家得宝突然关闭其在华所有门店，上演大逃亡剧目。
近日，百安居与宜家再次爆发零供矛盾，前者因拖欠供应商货款被告上法庭，后者则因代工事件陷入低价策略漩涡。
当本土家居建材大卖场东方家园、居然之家、红星美凯龙纠结于关店低潮中的时候，外资家居建材零售巨头们在中国市场更是迷失了方向。
零供矛盾加剧虽然不像欧倍德、家得宝那样，全线收缩中国市场彻底退出家居建材大卖场领域，但百安居这些年在中国相当煎熬。
据母公司翠丰集团今年一季度财报显示，百安居中国地区销售额同比下滑6.8%，亏损达500万英镑，这已经是百安居在中国地区连续第六年亏损。
其2009年发起的一场试图从门店形象、布局设计和产品品类等方面进行转型的T计划亦无法扭转其零售业绩持续亏损的局面。
近日，来自上海的太平洋厨房设备有限公司再次与百安居对簿公堂。
早在2002年，百安居一进入中国，我们就和它合作了。
上海太平洋厨房设备有限公司总经理吴柏千向媒体透露。
该公司原本计划借助百安居一展凌云之志，但没想到不但没有借到百安居的东风，反而逐步衰败。
据了解，百安居每开一家新店，都要求供应商提供样机，为此供应商在百安居积压了大量的资金。
同时，该公司扣点又多，各种促销费、进场费、店庆费多如牛毛，所以产品利润非常薄。
再加上回款周期又长，以至于百安居规模越大供应商资金链越紧张。
此前，百安居曾与韩立衣柜(装修效果图)产生诉讼，最终败诉赔偿200多万元。
太平洋厨房代理律师称，2010年4月，在多次催款无果的情况下，太平洋厨房向法院提起了诉讼，该案件经过上诉后仍在审理当中。
宜家系的隐秘帝国
宜家系的隐秘帝国2013-07-18 10:59导语：坎普拉德家族通过控制两家基金会下属的英特宜家控股和英卡控股、拥有伊卡罗公司构建了一个跨越了家居、物流、金融、地产、投资、服务等多重领域、足迹遍及全球40个国家的商业帝国。
经济观察报记者汤向阳作为一个已经进入中国15年的品牌，宜家家居改变了很多中国人对家具的理解，它们的卖场成为崇尚简单、时尚的年轻人经常光顾的地方。
其实，宜家家居只是宜家系庞大资产的冰山一角，除了提供简洁的家具和北欧式的生活方式，宜家创始人英格瓦·坎普拉德建立的商业帝国里还有更多不为人知的部分。
也许是由于北欧人低调的行事风格，以至于虽然这个隐秘的世界是如此的庞大，但真正了解的人却寥寥无几。
真实的宜家谱系目前担任英特宜家购物中心中国区董事总经理的丁晖曾长期在宜家工作，担任宜家（中国）投资有限公司副总裁兼CFO。
他说，事实上，并没有一家公司被注册为“宜家集团”。
在中国，人们通常所说的“宜家集团”指的是宜家（中国）投资有限公司及其旗下涉及的采购、零售、产品开发、制造、物流等诸多业务部门。
宜家（中国）投资公司的母公司叫做英卡控股（INGKA Holding B.V），总部位于荷兰。
它被授权在包括中国大陆在内的、大部分宜家业务涉及的国家里使用“宜家家居”这一品牌和开设宜家家居商场。
每年，英卡控股需要向“宜家家居”品牌拥有者缴纳宜家商场整体营业额的3%作为加盟费。
与“宜家集团”类似，并没有一家公司被注册为“宜家家居”。
它只是一个品牌和零售概念。
那，英卡控股的授权从何而来？或者说，到底是谁拥有“宜家家居”这一品牌？英格瓦·坎普拉德在70年前创办了宜家家居。
但是，鲜有人知道，其实他和他的家族创办了三家大型企业，分别为英卡控股、英特宜家控股和伊卡罗（Ikano）公司。
总部位于卢森堡的英特宜家控股旗下有四家公司：英特宜家系统公司、英特宜家购物中心集团、英特宜家地产公司和英特宜家财务投资公司。
宜家遭遇“模仿”
单打地基 就耗 费了预期 之外 不少 时间。
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与 此 同 时 ，尚有 多 年 遗 留 的 问 题 有 小资们 的追捧 。但 现在 ，即便是 主力购 的经 济型酒店挑选 和购买地址 ，选址 目 待解 决 ，比如本 身定位为 大众产 品，但 物人群 白领 消费者也无 意在宜家 门店 中 的地 计划 在 比利时 、奥地利 、荷兰 、英 大规模”采购 ，而只是选 择某件 国以及波兰等东欧 国家 。 现有 产 品价格 在 中国仍处 于 中高端 ，也 进行 “
或许是意识 到了中国市场是其扩 张
届时 ，每个项 目均将容纳家 电、百
动力 的最大来源 之一 ，宜 家开始将商业 货 、超市 、影 院等多种业态 。这 在业 内
值得 注意的是 ，一 向以严谨 、负责 地产作 为其重要 组成部分 ，以买地 自建 人 士看来 ，以家居 为核心 的综合 购物 中 著称 的宜 家 ，一段 时间以来除深 陷 “ 代 的方式 发展 ，这也是 宜家近几 年来在 中 心模式 无疑 比单纯 的家居卖场给宜家 带
位家具业人 士称 ，为宜家代工 的 对 宜 家 的销 售 和 采 购 造 成 一 定 压 力 ：另 商业 面积 高达 １万平方 米的项 目计划 于 ４
英 特 宜 家 购 物 中心 集 团 目前 在 中 国 已有 了新 的选 址— — 上 海 ，这 是 该 集 团
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２ ０ 年７ ，宜 家以７９ 元竞拍底 ０９ 月 ． 亿 共分为两期建 设 ，一期是宜 家家居商场
案件分析宜家
宜家最大的不同在于其营销方式主要是靠顾客来宣传，而并非硬性的广告宣传，一直以来，宜家赖以传播的主力是宜家目录册。
宜家在中国扩张缓慢，在邹明晓看来，无非以下几点原因:首先，中国普通消费水平较低，宜家难以成为人人消费得起的大众家具。
其次在中国，因宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高，经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。
因而，成本居高不下、销售模式难以得到中国大众消费者的认可等，都将成为未来宜家在中国发展障碍及急需突破的瓶颈。
关键词之终端市场：任何一个商品都必须通过终端市场进行销售，如果生产企业终端市场工作做不好，那么销售通道就会脱节，甚至中断，其产品就无法实现良好的销售。
因此，“终端市场将是未来的决胜地”谁撑控终端谁就是赢家。
何为终端市场？就是销售渠道的末端，是制造商产品的最后的“出口处”。
它担负上联厂家、批发、代理商、经销商，下联消费者的需要责任。
一般来说，终端分为“硬终端”和“软终端”：“硬终端”包括“产品陈列与展示，门面广告，招贴画、吊旗、展示柜，包装袋等等”。
“软终端”包括“销售营业员的口碑推荐，现场促销、有奖销售、配赠销售等。
”良好的硬终端设施可以在提升产品品牌形象和品牌附加值的同时，形成良好的购买氛围，提高购客的购买欲望。
与硬终端相比，软终端的工作更加重要、关键，难度相对而言也更大，但如果没有良好的软终端的实施，那大部分的硬终端更难实施，也不能发挥良好的作用。
无论是厂家还是经销商，在做终端市场的同时，无疑都面对着成本、费用过高的问题。
经销商如：广州合作办公、上海欧文、深圳都都、广州邦度等国内非常典型而又知名的连锁终端，本身由于面积大，投资大，费用也大。
企业的核心竞争力从生产制造转移至终端销售能力在采访中，黄琨提到，一个企业的核心能力现在在转变，以前是生产制造，但现在做一件较高品质的家具，难度已经不大后，生产的硬件不是最重要的门槛了。
现在要培养另外一种能力——终端销售的能力。
值得收藏！宜家发展全历程
值得收藏！宜家发展全历程宜家(IKEA)是一家集制造与零售服务为一体的家具业集团。
发源于瑞典的宜家常常被当做是一家瑞典公司，但其实宜家是荷兰斯地廷.英格卡基金会(Stichting INGKA Foundation)属下的一个有限责任公司，有着复杂的股权结构。
1926年，英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)出生于瑞典，父亲是名农场主。
英格瓦幼年就热衷于骑着自行车，四处向邻居推销商品，从中体会赚钱的乐趣。
上高中时，他的床底下放了一个纸箱，里面塞满了皮带、皮夹子、手表、钢笔等货物。
1943年，英格瓦17岁，父亲决定送给他一份特殊礼物，就是帮助他创建自己的公司。
就这样，宜家(IKEA)诞生了。
IKEA这个名称结合了英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)的名字首字母I和K，和他长大的农场和村庄的名字Elmtaryd和Agunnaryd的首字母E和A。
对这个17岁孩子开的公司，谁都没有在意，只是把它当成了孩子的一个玩意。
宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等低价格产品。
用最简捷、最廉价的办法把商品送到顾客手里，成为他最基本的营销观念。
随着生意的不断扩大，英格瓦已经无法应付大量的销售电话，他开始在当地报纸上刊登广告，并制作临时邮购目录册。
通过当地的收奶车分销产品，利用收奶车将产品运送到邻近的火车站。
宜家成为一家廉价商品邮购公司。
当时的瑞典正处于经济迅速发展时期，城市在不断增多和扩大并向郊区辐射发展。
年轻人迫切需要找地方住下来，人们需要尽可能便宜地装修新房子。
于是，英格瓦开始把目光投向了家具行业。
1948年，英格瓦登出了第一条家具商品的广告，宣传的是一种没有扶手的护理椅和一种咖啡桌。
英格瓦觉得要让顾客记下每件商品的序号实在太麻烦，就为椅子取名为“露丝”。
从此，给每件家具取名就成了宜家的传统。
广告效果不错，两件家具卖出去不少。
于是，英格瓦开始向顾客印发一种叫“宜家通讯”的小册子，上面有新商品的宣传，如沙发床和玻璃吊灯等。
宜家中国发展
宜家中国发展1. 引言宜家是世界上最大的家居装饰品零售商之一，总部位于瑞典。
宜家的创始人Ingvar Kamprad于1943年在瑞典创立了该公司。
自那时以来，宜家已经发展成为一个在全球范围内拥有超过400家门店和170,000名员工的企业。
宜家的目标是通过提供价格合理、优质的家居产品来改善生活质量。
中国作为世界上最大的家居市场之一，对宜家的发展具有重要意义。
本文将重点介绍宜家在中国的发展情况。
2. 宜家进入中国市场宜家于1998年第一次将业务扩展到中国。
当时，宜家在中国上海开设了首家门店。
凭借其独特的设计、质量可靠的产品和良好的服务，宜家快速赢得了中国消费者的喜爱和认可。
在进入中国市场的早期，宜家采取了许多措施来适应中国消费者的需求，例如将产品和样式与中国文化相结合，开设了一些适合中国市场的定制化服务。
3. 宜家在中国的发展历程自宜家进入中国市场以来，它在中国各地开设了多家门店。
随着中国经济的快速发展，宜家中国的业务也取得了良好的增长。
宜家在中国提供各种各样的产品，包括家具、家居装饰品、厨房用具、浴室用具等等。
宜家的产品以独特的设计、简约的风格和实用性而闻名。
除了门店销售，宜家还通过在线商店为中国消费者提供购物渠道。
中国消费者可以通过宜家的官方网站和手机应用程序浏览并购买宜家的产品。
借助互联网的普及，宜家能够更好地满足中国消费者的购物需求。
4. 宜家在中国的社会影响宜家在中国的发展不仅仅带来了商业利益，还对中国社会产生了积极的影响。
首先，宜家为中国创造了大量的就业机会。
宜家在中国开设门店的同时也为当地提供了许多工作岗位，从销售人员到仓储员工，都为中国的就业市场做出了贡献。
此外，宜家还积极参与当地社区的公益事业。
宜家中国经常开展各种社区活动，例如捐赠家具给需要帮助的人群、组织环保宣传活动等等。
这些活动帮助宜家建立了良好的企业形象，并赢得了中国社会的尊重。
5. 宜家中国未来发展展望展望未来，宜家在中国的发展前景仍然十分广阔。
对宜家在中国市场的经营战略分析及启示
对宜家在中国市场的经营战略分析及启示宜家是一家瑞典家具零售公司，目前已经在中国市场拥有良好的发展势头。
宜家进入中国市场之初选择了低价高品质的经营策略，并不断适应中国市场的需求，加强和本地供应商的合作，通过定制化产品和线上线下渠道的融合等方式，在中国市场取得了成功。
以下是对宜家在中国市场的经营战略进行分析，并对其他企业提供启示。
首先，宜家在中国的低价高品质的经营策略是其成功的核心。
中国消费者对价格敏感，而宜家提供的产品价格相对较低，又具备较高的品质，符合了消费者的需求。
这种低价高品质的策略使得宜家在中国市场取得了巨大的市场份额，其他企业可以借鉴宜家的经验，在中国市场上提供具有竞争力的产品和价格，以获得更大的市场份额。
其次，宜家在中国市场采取了定制化产品的策略。
中国消费者对个性化和定制化的需求越来越高，宜家推出了一系列针对中国市场的定制化产品，以满足消费者对个性化家居产品的需求。
这种定制化的产品策略可以使企业更好地适应中国市场的特点，满足消费者对个性化的追求。
此外，宜家还将线上线下渠道相结合，在中国市场推行了全渠道销售的策略。
中国消费者逐渐习惯了线上购物，但仍然有一部分消费者习惯到实体店购物。
宜家将线上线下渠道相结合，通过线上展示产品、线下实体店提供体验等方式，满足了消费者多样化的购物需求。
这种全渠道销售的策略可以帮助企业在竞争激烈的市场中获取更多的消费者，提升品牌影响力。
最后，宜家在中国市场加强了与本地供应商的合作。
宜家与中国的供应商建立了长期稳定的合作关系，这不仅有助于降低成本，提供更具竞争力的产品价格，还有助于定制化产品的开发和生产。
通过与本地供应商的合作，宜家在中国市场可以更好地适应当地市场的需求，提供更接近中国消费者口味的产品。
宜家在中国市场的成功经验对其他企业有以下启示：首先，了解当地市场的需求和特点。
宜家在中国市场的成功离不开对中国消费者需求和市场特点的了解，其他企业也应该深入研究当地市场，针对当地消费者需求进行产品定制和策略调整。
宜家的“波澜”
宜家的“波澜”作者：来源：《计算机应用文摘》2020年第07期实际上，不只是宜家，似乎每一个海外巨头都在中国零售市场里摸着石头过河。
从乐购开始，麦德龙和家乐福等外企零售不断退场，是这个市场太魔幻还是外国人的耐心真的不够？2018年，一向重视线下的宜家全面启动电商，而最近的“未来+”战略发布会上，宜家中国区总裁Anna Pawlak-Kuliga女士暗示，2020年宜家会出现更丰富的业务形式，意料之外的精装修房和长租公寓，或许会被引入其中。
在中国市场，深谙规则的玩家才能活得更久。
宜家在中国的二十年，迈出的每一小步，都是中国零售激流勇进二十年的缩影。
北欧的瑞典说来也神奇，气候冷，人口大概1 000多万，却出了H&M、丹尼尔·惠灵顿以及宜家这些享誉世界的品牌。
早期进入中国的这批家居品牌，如宜家和无印良品，都享受了成熟零售品牌空降荒芜之地的红利—品牌认知度和影响力一直延续至今。
而20世纪末到21世纪初的中国家居装饰行业，说是不毛之地一点也不为过。
1998年大量新房的装饰需求直接催生了国内家居装饰行业的商业化，此后准入条件逐渐放宽，规模较小的住宅装饰企业开始合法进入市场。
2005年前后，家居用品和装饰业务逐渐分离，规模化的企业逐渐形成，直到2015年相关部门明确提出“互联网+”的指导意见，家装行业正式开始转型升级。
尽管有所发展，但行业一直缺乏标准化和精细化。
在这个极度混乱的市场里，表述地理方位的“华东装饰城”和家门前的五金店，往往成为三四线以下城市，消费者的无奈选择。
这种无奈选择里，往往还包括价格的不透明和品质的良莠不齐。
这在家居品控能力不足、工厂话语权为中心的当时，只有内行人才能买到货真价实的材料。
以至于当宜家自带一套成熟的产品规格和服务标准进入中国时，消费者“闭着眼睛挑也不会出错”。
根据BBC在2013年的报道，宜家刚进入中国时，试图将原料和生产地转移至此，但大部分供应商的环评等级和工艺标准都无法达标。
宜家发展史
（一）宜家的发展历史1943英格瓦.坎普拉德创立了宜家。
英格瓦.坎普拉德创建了宜家公司。
1943年，英格瓦17岁时，父亲送给他一份毕业礼物，帮助他创建自己的公司。
宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。
宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等 - 几乎英格瓦能够想到的任何低价格产品。
1945宜家第一则广告出现在当地报纸上。
随着生意的不断扩大，英格瓦.坎普拉德开始在当地报纸上做广告，并制作临时函购目录。
1947将家具引入宜家的产品系列中。
家具由当地的生产商生产。
产品得到人们的欢迎，生产品种得到扩大。
1951出版第一本宜家目录宜家的创始人看到了成为大规模家具供应商的机会。
不久，他便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价格的家具，我们今天熟知的宜家从此诞生了。
1953家具展销厅在?lmhult开放。
在50年代初期，宜家产品系列集中在家居产品上。
家具展销厅的开放是宜家概念形成过程中的重要时刻。
宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价格战。
双方都降低了价格，质量却没有保证。
通过开放家具展销厅，宜家能够以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。
1955宜家开始设计自己的家具。
宜家开始设计自己的家具有几方面的原因。
但促使宜家自己设计家具的真正原因却很有讽刺意味。
来自竞争对手的压力使得供应商停止向宜家供货。
宜家不得不开始自己设计家具，这实际上为以后的发展奠定了基础。
自己设计的家具很有创意，功能得到改善，而且价格较低。
后来，宜家早期的一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。
从那时起，我们便开始在设计时考虑平板包装的问题。
平板包装进一步降低了我们的价格。
这样，在宜家便开始形成了一种工作模式，即把问题转化为机遇。
1956宜家开始试用平板包装。
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宜家中国的罗生门：从合资到独资
一年之间,营收下降46％？不用为宜家经营操心,其中自有安排。
4月8日,上海联合产权交易所出现一则公告:上海国际集团资产管理有限公司（下称上海国际资产）挂牌转让上海申瑞家具有限公司40％股权,挂牌价格为0.4938亿元,挂牌期满日为5月7日。
申瑞家具是一家中外合资经营企业,中方股东为上海国际资产,外方股东则是宜家发展有限公司,占股60%。
从1998年起,申瑞家具负责运营上海的宜家卖场—这也是宜家在中国的第一家门店。
中方股东打算退出这场12年的合作关系,消息令人意外,但是比这更令人意外的情况是,上海宜家在2009年的销售额与净利润缩水一半。
根据上海联交所网站上公示的数据,2009年度,申瑞家具的营业收入约是5.154亿元,比之2008年度9.5887亿元下降46%;营业利润0.232亿元,比之2008年度下降61%;净利润为0.1951亿元,比之2008年度下降57%。
这组数据令人意外的同时还让人摸不着头脑,销售额下降一半,门庭若市的上海宜家卖场总该显出些冷清的味道,但是一位工作地点就在宜家附近的公司人告诉《第一财经周
刊》:“宜家的客人看上去并没变少。
”这位人士已在宜家附近的写字楼里工作了两年半,几乎每周都要在宜家的餐厅里就餐一到两次,她感觉2009年与2008年的客流量变化并不大。
对于这组业绩数据,宜家新闻发言人许丽德在4月15日向《第一财经周刊》表示,该数据由上海国际资产发布,通过了会计、审计程序,并且公示在政府机构网站上,因此可以采信;对于由此显示的上海宜家卖场业绩下滑一半的原因,以及中方股东为何出售股权,则不予置评。
上海国际资产的母集团为上海国际集团,后者是上海国资委系统内的三大主要集团之一,专司上海金融业的发展与投资。
在上海国际集团的网站上,可以看到该集团旗下子公司基本均为金融类企业,参股申瑞家具是一项与该集团主营业务无关的项目。
另外,申瑞家具与Inter IKEA Systems B.V.（宜家系统有限公司）签订的《特许合约》将于8月31日到期;上海宜家卖场这栋物业的实际拥有者为宜家家居房地产开发有限公司,申瑞家具与其签订的租赁合约将于12月31日届满。
综合上述两个因素,上海国际资产正好顺势退出这个项目。
但这依然不能解释上海宜家业绩下滑的原因。
一位在百安居工作的人士说,当她与圈内朋友听到那组数据时,感觉非常惊讶—如果这组数据是真的,那么上海宜家业绩下滑程度已经远远超出行业平均水平。
2009年的前三个
季度,受经济大环境影响,家装业处在整顿期,包括百安居在内的许多企业销售情况都不理想,但是随着第三季度房屋交易量开始活跃,整个行业已经度过最困难的时期。
一位接近宜家的经销商则表示,上海宜家在2009年业绩并未下滑,而是成长;而利润即便有所下滑,也不可能达到57%的幅度。
而面对金融危机的冲击,宜家已经在削减成本方面有所考虑。
2009年,宜家全球裁员5000人,其中包括裁撤中国厦门、成都、武汉的贸易办公室。
一位来自上海宜家的内部人士表示,上海宜家卖场在2009年限制了小时工的工作时间,控制人力成本。
根据合同约定,小时工一周工作28小时,但通常他们都会做到40小时,因为卖场太忙了,申瑞家具要为那多出的12小时支付额外薪水。
2009年,大多数小时工都根据合同一周只做28小时,但是卖场依然忙碌,于是工作量转嫁给正式员工。
不过该内部人士也强调,宜家每年都会制定一个营运成本指标来控制成本,这几年的成本指标比较平稳。
从网站公布的数据看,导致2009年净利润下滑57%的原因主要是销售额下降了46%。
4月17日,一位宜家内部人士向《第一财经周刊》确认,2009财年（2008年9月1日至2009年8月31日）,上海宜家卖场的真实销售额为8.6亿元人民币。
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