行为描述面试法
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中，甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。
而在面试过程中，行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。
行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性，能够帮助企业筛选出最合适的人选。
下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。
首先，了解什么是行为描述面试法。
行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经历，来评估其可能的未来行为和表现。
行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现，以此预测他们在未来工作中的表现。
行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为，而不是对他们进行假设性的问题。
这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性，避免了对应聘者的主观判断。
在实施行为描述面试法时，有几个关键的技巧需要注意。
首先，面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲，包括面试的主题、问题和评分标准等。
提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。
其次，面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度，不要对候选人的回答进行干扰或干预。
最后，面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答，并根据评分标准对候选人进行打分。
行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现，避免了对候选人的主观假设。
同时，行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选，从而提高招聘的准确度和成功率。
此外，行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息，有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。
然而，行为描述面试法也存在一些局限性。
首先，行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历，可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。
其次，行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验，才能准确评估候选人的回答。
行为描述面试方法
行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。
【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。
一是，应聘者在过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
简单的说其实质如下：一、用过去的行为预测未来的行为；二、识别关键性的工作要求；三、探测行为样本。
【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。
那么BD面试，它是基于什么样的假设呢？一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。
二、说和做事截然不同的两回事。
即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。
【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢？通常是用STAR方法。
一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。
那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。
STAR行为表现面试法
STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法一、行为表现法官的脑子里都会铭记一个词叫STAR，就是当今最时的方法：行为表现法。
S代表Situation，情景；T代表Task,任务；A代表Action,行动；R代表result，结果。
官在进行中，一定会多问你的过去，曾经做过什么事，少问你将会怎么样。
像下面这几种问话将会变得越来越少：如果给你一个团队，你将会怎样管理?如果面对巨大的压力，你将会怎样处理?如果给你一个难缠的客户，你将会怎么去摆平他?他们一定会换成这样的问话方式：请问你经历过的压力最大的一件事是什么?你经历过最难缠的一个客户你是怎么摆平的，讲个故事我听听。
你最大的一单是怎么签的?如果你是，他会问你：你在学校里头遭遇到的压力最大的一件事是什么，给我举个例子?这就是STAR行为问话，官总是问你以前做过什么，而不问你将要怎么做。
这样在中，一旦官问应聘者以前曾做过什么，这时候应聘者要答：当时做那件事的情景是怎么样的，这是S；当时我的工作任务是什么，这是T；当时具体是怎么做的，这是A；当时做那件事情的结果是什么，这是R。
用STAR行为表现法来应对官的问题。
对于一些常见问题我们也要想办法，用STAR行为表现法来回应，这样显得自己非常专业。
二、常见问题的回答技巧1．为什么来本单位应聘?说出该单位吸引你的地方，如公司品牌形象好、规模大、行业处于不断上升中、培训发展的机会比较多等，表达你想到该单位工作的愿望。
把这些实话说出来，给官一个很务实的印象。
2．为何选择这份工作?分析自己的兴趣、专长所在，说明自己所学专业、工作经历以及对这项工作的期待和理想。
3．你对这份工作了解多少?最好事先收集有关资料，做到心中有数。
4．你认为自己具有哪些优缺点?客观回答就可以了，将自己的优点说出来，但最好能够说出跟这个职位比较吻合的优点。
也可坦率说出自己的缺点，但最好说出一些不重要的、与应聘职位不相冲突的缺点。
如何运用行为面试法
如何运用行为面试法行为面试法是一种常见的招聘面试技巧，旨在通过候选人过去的行为表现来预测其将来在特定工作环境中的表现。
下面将详细介绍如何运用行为面试法以及如何准备和回答相关问题。
一、行为面试法的原理行为面试法基于一个假设，即通过了解候选人在过去其中一种特定情境中的行为，可以预测该候选人在未来类似或相似情境中的行为。
因此，面试官会通过询问候选人过去的具体工作经历和相关问题，来评估其对工作应对能力、决策能力、团队合作能力、问题解决能力等方面的表现。
二、准备阶段1.了解职位要求：在准备行为面试之前，应先熟悉所面试职位的技能和能力要求。
了解清楚对该职位的核心技能和素质要求，有针对性地准备问题。
2.端正态度：行为面试要求候选人真实，坦诚，不做虚假陈述。
因此，在准备阶段应端正态度，根据实际情况回顾过去的工作经历。
三、问题准备1.准备典型问题：行为面试常见的问题有"请描述一次在工作中解决问题的经历"、"请分享一个你在团队合作中的成功经历"、"请列举一个你犯过错误的例子，并描述你是如何解决的"等。
根据职位的核心素质要求，逐一准备答案。
2.使用STAR法则：面试官通常会通过了解候选人在特定情境下的具体情况、行动、结果，来评估其能力。
利用STAR法则回答问题，分别阐述Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果），有助于提高答案的结构化和逻辑性。
四、回答问题1.具体描述：在回答问题时，始终要讲述具体的情境和事例。
提供尽可能多的细节来说明情境的复杂性和自己所面临的挑战。
2.强调个人作用：除了描述情境，重点要突出自己在其中的作用和贡献。
强调自己的决策、行动和解决问题的能力，以及个人所取得的成就。
3.注重结果：结尾部分应特别关注结果。
分享所取得的积极成果或所得到的教训，以及如何将这种经验应用到未来的工作中。
五、其他要点1.针对性准备：了解面试官的背景和公司文化，根据面试官可能感兴趣的问题，准备相关回答。
star——行为描述面试法
star面试法B?添加义项??在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
基本信息中文名称STAR面试法用途对应聘者做出全面而客观的评价内容背景，工作任务，采取行动，结果步骤明确标准，做好工作，获取信息所解决的问题全面了解该应聘者工作有关的方面目录展开在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
star应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。
建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。
A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。
访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。
在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。
所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。
此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。
行为描述面试法
行为描述面试法嘿，朋友们！今天咱来聊聊行为描述面试法。
这玩意儿啊，就像是一把神奇的钥匙，能帮咱打开了解候选人的大门。
你想想看，面试的时候，如果只是听人家说些空话大话，那能知道个啥呀！就好比你说你能跑马拉松，可到底咋跑的，遇到困难啥表现，咱不知道啊！但行为描述面试法就不一样啦，它能让咱看到实实在在的行动。
比如说，问候选人在过去遇到一个特别难搞的项目时，是怎么处理的。
这时候，咱就能从他的回答里看出他的解决问题能力、应对压力的本事，还有团队合作精神啥的。
这可比光听他说“我能力很强”靠谱多了吧！再打个比方，就像你去买水果，光听老板说这水果多甜多好吃有啥用，你不得亲自尝尝，看看是不是真的甜，有没有坏的地方呀！行为描述面试法就是让咱去“尝”候选人这个“水果”。
在面试中，咱得像个侦探一样，仔细听候选人说的每一个细节，不放过任何蛛丝马迹。
他说他带领团队完成了一个重要任务，那咱就得追问，怎么带领的呀，遇到分歧咋解决的呀，最后结果到底咋样啊。
可不能让他含糊其辞地就过去了。
而且啊，这行为描述面试法还能帮咱看出候选人是不是诚实呢！要是他瞎编乱造，那肯定会前言不搭后语，露出马脚。
这就好像一个人吹牛说自己能飞，可真让他飞的时候，就傻眼了吧！咱还得注意，别光自己问，也得让候选人多说说。
别把人家憋得没话说呀，那咱咋了解人家呢！要给他足够的空间，让他能把自己的经历、能力都展示出来。
总之呢，行为描述面试法真的是个好东西，它能让咱找到真正适合的人，而不是那些只会夸夸其谈的家伙。
咱可别小瞧了它，它能给咱的团队带来大变化呢！咱得好好利用这把钥匙，去开启人才宝库的大门呀！所以啊，下次面试的时候，别忘了用上行为描述面试法哦，说不定会有意外的惊喜呢！。
浅析“行为描述式”招聘面谈法
浅析“行为描述式”招聘面谈法引言：在招聘过程中，面谈无疑是最重要的环节，“一面定终身”的情况在许多企业都有出现过。
如何提高面谈过程的效度？如何切实通过面谈招到合适的人才？本文将向您全面介绍“行为描述式”的招聘面谈法，希望能给您的工作带来启发。
“行为描述式”招聘面谈是一种非常有效的面谈方法，管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新，下面我们详细向您介绍“行为描述式”招聘面谈法。
第一、开展工作分析众所周知，工作分析是招聘的首要前提，然而要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。
这三个来自工作的项目，可统称为具体的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应聘者讲通，巨细无遗地评价他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：工作表现法(Job Performance)、实地观察法(Observation)、面谈法(Interview)、关键事件法(Critical Incidents)、问卷调查法(Structured Questionnaires)。
行为描述面试方法
行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。
【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。
一是，应聘者在过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
简单的说其实质如下：一、用过去的行为预测未来的行为；二、识别关键性的工作要求；三、探测行为样本。
【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。
那么BD面试，它是基于什么样的假设呢？一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。
二、说和做事截然不同的两回事。
即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。
【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢通常是用STAR方法。
一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。
那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。
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行为描述面试法•行为描述面试法（Behavior Description Interviewing，简称BDI）是一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法。
••一、行为描述面试法的特征•行为描述面试法主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为，其基本假设是工业与组织心理学的行为一致性原则，即过去的行为是未来行为的最好预测。
运用这个面试方法，管理者能用更少的时间、更低的成本，更准确地为企业招聘到适合的人才。
与其他传统招聘面试方法相比，行为描述面试法有三个显著特征。
•1．关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历•在行为描述面试法应用过程中，应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为，而非感觉、判断或猜测，即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节，在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势下，应聘者的真实情况会展现出来。
通过应聘者对过去经历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问了解应聘者解决问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信息，从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配程度。
•2．可靠性高•行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性，主要是因为：•（1）招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题，例如：“请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题，你是怎样解决的?”应聘者的回答只是联系实际发生的行为，而非主观臆断，因此可靠性会较高。
•（2）每一个应聘者被平等和合理地对待，所有应聘者不管以前的背景如何，在应聘同一职位时，都被同等对待，所考虑的因素只与工作有关，不涉及个人隐私或外在特性，因此其获得的关于应聘者的信息相对客观，可靠性也必然较高。
•（3）可系统、量化处理面试者的回答，决策的理由充分，最后的决定有充分的材料和面试记录作支撑，避免了因招聘人员个人偏好所造成的错误决定。
•3．低成本高效益•行为描述面试法减少了反复面试的次数，有效地缩短了招聘的时间周期。
招聘的准确性使大多数被招募人员在新的工作中有出色的表现，给企业带来较好的回报，避免由于不合适人选所造成的经济损失。
••二、行为描述面试法的设计•1．进行工作分析——明确工作任务和胜任素质•工作分析是实施行为描述面试法的基础，通过工作分析识别和定义工作的任务和有效完成工作所需要的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skills, Ability and Other Characteristics，简称KSAOs），KSAOs被称为“胜任特征”或“胜任力”或“胜任素质”，这里使用“胜任素质”。
•进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法两种，分别适应不同的职位特点。
如果待聘职位是企业内比较成热、重要的，可以选用关键事件法，采用问卷或访谈等形式，从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及其他存在沟通关系的人员那里获取信息。
企业需要了解待聘职位在工作中的典型绩效事件，如最佳和最差的事件，并作为职位关键事件；明确事件中在岗员工要面对的情景、工作目的、任务以及行为和结果；进而归纳出若干（一般5个左右）对应待聘职位的胜任素质。
例如，以M公司招聘人力资源部经理这一职位为例。
通过关键事件法，该职位的胜任素质被确定为人员管理、计划、沟通、组织协调以及专业知识。
•关键事件法是工作分析较为常用的方法。
但在某些情况下不容易收集到关键事件，比如，该职位在组织中只有一个或该职位是新开发的或该职位发生了实质性的变革等。
这时就需要从该职位的工作任务中推断出该职位的胜任素质。
首先确认该工作的最终结果，然后将每一个结果分解为对应工作任务的几个部分，从而甄选、识别完成工作任务所需的胜任素质。
•2．针对每一项胜任素质，先要判断实施行为描述面试法的必要性•应聘者是否具备招聘岗位所要求的胜任素质并不都需要依靠行为描述面试法来识别，因为笔试、无领导小组讨论、评价中心等一些方法可以很好地识别应聘者的某项胜任素质，所以在甄选出招聘岗位的胜任素质以后，企业需要针对每一项胜任素质确认实施行为描述面试法的必要性。
以M公司人力资源部经理这一职位为例，该职位的胜任素质中，针对专业知识的考核可以采用笔试的方式。
•3．制定面试方案——确定胜任素质权重、设计面试问题和构建评价量表•首先，确定胜任素质权重。
在确定招聘职位的胜任素质后，有必要根据它们的重要性给每个胜任素质确定权重。
通常采用1～5级权重，5代表最重要的胜任素质。
一旦确定最重要的胜任素质，其他与之相比就能得到一个从1到5的权重。
如果所有的胜任素质在重要性上大体相等，那么，就赋予每一项胜任素质相同的权重。
如对人力资源部经理来说，其胜任素质——人员管理、计划、组织协调、沟通以及专业知识在重要性上大体相等，所以可赋予相同的权重。
•其次，设计面试问题。
设计面试问题要以胜任素质为基础，每项素质对应两三个面试问题。
问题的形成是通过提取每项胜任素质的行为描述来完成的。
如果胜任素质是由关键事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对未来工作中最有可能遇到的事件的假设。
设计的问题应尽可能含有最大限度形容词，如“最近的”、“最难忘的”、“最具挑战性的”、“最困难的”、“最失望的”、“最大的”等等。
面试问题分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来在面试开始时引出应聘者对事件行为的描述，追踪式问题用来向应聘者询问事件行为的具体细节。
•设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。
行为性问题是希望了解应聘者曾经发生过的真实行为以及得到的工作经验。
•最后，构建评价量表。
评价量表需要提前构建。
通过评价量表，面试考官评价应聘者对面试问题所做回答或反应的质量。
评价量表可以采用5等级记分制。
根据面试者的表现与胜任素质的比较，面试考官要在完全不符合（1分）、不符合（2分）、基本符合（3分）、比较符合（4分）以及完全符合（5分）上给予分数，分数越高表示其越符合职位要求。
•4．选择和培训面试考官——集智慧与技艺于一身•在面试提问中，面试考官不仅要了解面试者的行为，还要探求其行为背后的动机，因此，行为描述面试法要求面试考官有较高的面试技巧，比如追问技巧、谎言识别技巧等。
另外，在面试中往往也不止一个考官。
为提高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试技能的考官；其次要对考官进行培训。
培训的内容大概有：传统非结构化面试存在的问题、行为描述面试的优点、行为描述面试的开发、面试问题与笔录的技巧、评价误差的消除、实施行为描述面试的行为步骤和技术等。
••三、行为描述面试法的实施•1．运用STAR工具询问追踪式问题•在实施行为描述面试的面谈时，提问的顺序是先以一个开放式问题引出，使应聘者进行行为描述，然后，用追踪式问题促使应聘者为事件的情景、任务、行为和结果提供具体的细节。
行为描述面试的面谈时间一般要一个小时或更长时间。
追问在面谈中非常重要，面试考官不仅要询问应聘者在事件中的行为，还要探求其行为背后的动机。
在询问追踪式问题时，可以借助STAR工具，以获得事件的详细细节，具体步骤及内容包括：•S（Situation：情景）当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？有什么人涉及其中？周围的情形怎样？•T（Target：目标）你在当时情况下的实际想法、感受怎样？你当时希望达到怎样的目标？出于什么样的背景考虑？•A（Action：行动）你对当时的情况有何反应？你做了什么或者说了什么？你都采取了什么具体的行动步骤？请描述你在整个事件中承担的角色？•R（Result：结果）事件的结果如何？产生了什么样的影响？你得到了什么样的反馈？•2．依据STAR工具记录应聘者的行为描述•在行为描述面试中，面试考官必须记录应聘者在面试中的行为描述，以备接下来的分析和评价。
在记录应聘者的行为描述时，也可使用录音技术来协助。
而依据STAR工具记录应聘者的行为描述，可以有效把握应聘者过去关键行为及经历的本质和核心。
依据STAR工具记录应聘者的行为描述要从四个方面来进行。
•S——记录关键行为及经历发生的情境。
•T——记录关键行为及经历发生的原因和目标。
•A——记录员工当时所采取的关键行为及经历。
•R——记录员工关键行为及经历所导致的后果。
•对应聘者提供的每一个行为描述的记录应该包括STAR工具中的四个要素。
记录时通常只要记一些关键的词或短语，面试考官在面试结束后应尽快回顾和补充完整。
面试考官不能写下自己主观及概括性的词，也不应该将应聘者说的话用自己的文字来描述，而要近乎逐字记录，若面试考官真的不能记下应聘者说的每一句话，就记录下那些与胜任素质有关的回答，特别是涉及关键行为及经历的内容。
•3．评价应聘者，做出招聘决策•行为描述面试着重考察面试者的“行为”，所以面试考官在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等背景资料，否则会严重影响招聘决定的质量。
以M公司招聘人力资源部经理这一职位为例，M公司发布招聘信息后，有12个人报名并提交申请材料，依据专业、学历、经历和笔试等因素进行筛选后，最后留下3人（X1、X2、X3）参加行为描述面试。
在分析应聘者行为描述记录的基础上，面试考官先依据表2“背对背”地分别为每一个面试者打分，然后计算出每一个面试者每个胜任素质的平均成绩（平均成绩=（A+B+C）/3），即为每个胜任素质的最终评价结果。
每一个面试者所有胜任素质的最终评价结果分别由表1-X1、表1-X2和表1-X3来列示。
•在统计完每一位面试者的成绩后，接下来要依据表2将应聘同一职位的所有面试者进行评分比较。
招聘决策需要先结合每个胜任素质的权重，分别计算面试者的每个胜任素质的权重得分（权重分数=汇总分数×20%），然后再加总面试者的每个胜任素质的权重得分求得总权重得分（总权重得分=人员管理胜任素质的权重分数+计划胜任素质的权重分数+组织协调胜任素质的权重分数+沟通胜任素质的权重分数+专业知识胜任素质的权重分数），接下来按总权重得分多少进行排名，这时可优先考虑聘用总权重得分第一的面试者，即面试者X2。