战略管理动态能力战略观
企业战略管理中的动态能力研究
企业战略管理中的动态能力研究随着市场变化的快速发展，企业需要及时调整其战略方向以适应市场需求。
这就要求企业具备一定的动态能力来不断发掘新的业务机会，同时快速响应市场变化并持续地优化企业资源的配置。
本文将重点探讨企业战略管理中的动态能力研究。
一、动态能力的概念动态能力是指企业在竞争激烈的市场中，通过不断学习、创新和调整以适应外部环境变化的能力。
换句话说，动态能力是企业快速响应外部环境变化的能力，并通过有效的资源配置来增强其竞争优势。
动态能力是企业战略管理中的核心竞争力之一，对企业的长期发展具有重要意义。
企业如果缺乏动态能力，就难以在激烈的市场竞争中获得优势，进而难以取得长足的发展。
二、动态能力的相关理论动态能力理论最早由美国学者杨博(Martin J. Teece)提出，认为动态能力是企业持续优化资源配置以适应市场变化的能力。
随着学者们对动态能力理论的深入研究，动态能力逐渐分为三个方面：外部敏捷能力、内部协同能力和学习能力。
外部敏捷能力是指企业快速响应市场变化的能力。
包括对市场需求的敏感度和对市场资源变化的调整能力。
这样企业才能在市场竞争中保持优势。
内部协同能力是指企业内部资源协调和联动的能力。
企业通过优化资源配置和协商合作来完成外部资源整合。
这有助于企业在市场中获得更有利的竞争地位。
学习能力是企业做出正确决策的前提能力。
企业通过学习获取新的知识和能力，从而更好地应对市场的变化。
三、动态能力在企业战略管理中的应用动态能力对企业战略管理的重要性不言而喻。
随着市场竞争加剧和环境变化的不确定性增大，企业需要不断地更新自己的竞争力，这需要企业具备一定的动态能力。
在企业战略管理中，我们可以通过以下几个方面来应用动态能力。
1. 战略创新企业战略创新是企业动态能力的重要体现。
在市场竞争激烈的环境中，企业需要不断寻找新的业务机会，这需要企业具备创新精神。
企业通过不断创新来改进产品和服务，提高市场竞争力。
而创新能力的提高需要不断的学习和实践，从中获取经验和知识，这是企业持续发展的关键。
mngement动态能力与战略管理
企业如何竞争？企业如何赚取高于正常的回报吗？什么是需要长期保持卓越的性能呢？一个日益强大的经营策略这些基本问题的答案在于动态能力的概念。
这些的技能，程序，例程，组织结构和学科，使公司建立，聘请和协调相关的无形资产，以满足客户的需求，并不能轻易被竞争对手复制。
具有较强的动态能力是企业强烈的进取精神。
他们不仅适应商业生态系统，他们也塑造他们通过创新，协作，学习和参与。
大卫·蒂斯是动态能力的角度来看的先驱。
它植根于25年，他的研究，教学和咨询。
他的思想已经在企业战略，管理和经济学的影响力，创新，技术管理和竞争政策有关。
通过他的顾问和咨询工作，他也带来了这些想法，承担业务和政策，使周围的世界。
本书的核心思想动态能力是最清晰和最简洁的语句。
蒂斯解释其成因，应用，以及如何他们提供了一个替代的方法很多传统的战略思想，立足于简单和过时的产业组织和竞争优势的基础的理解。
通俗易懂撰写并发表了，这将是一个非常宝贵的工具，为所有那些谁想要理解这一重要的战略思想的贡献，他们的MBA学生，学者，管理人员，或顾问和刺激。
Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509–533 (1997)The dynamic capabilities framework analyzes the sources and methods of wealth creation and capture by private enterprise firms operating in environments of rapid technological change. The competitive advantage of firms is seen as resting on distinctive processes (ways of coordinating and combining), shaped by the firm’s (specific) asset positions (such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and the evolution path(s) it has adopted or inherited. The importance of path dependencies is amplified where conditions of increasing returns exist. Whether and how a firm’s competitive advantage is eroded depends on the stability of market demand, and the ease of replicability (expanding internally) and imitatability (replication by competitors). If correct, the framework suggests that private wealth creation in regimes of rapid technological change depends in large measure on honing internal technological, organizational, and managerial processes inside the firm. In short, identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them are generally more fundamental to private wealth creation than is strategizing, if by strategizing one means engaging in business conduct that keeps competitors off balance, raises rival’s costs, and excludes new entrants. (C) 1997 by John Wiley & Sons, Ltd.战略管理杂志。
动态能力理论的战略管理思想及其理论基础探析
动态能力理论的战略管理思想及其理论基础探析
Teece 用组织能力解释动态能力，在语言逻辑上 他把动态能力同快速变化的 有同意反复之嫌 。 同时， 环境紧紧联系在一起， 这与现实也有一定的出入 。 在 现实社会中，企业整合 、建立和重构其竞争力的行为 不仅在快速变化的环境中存在， 在非快速变动的环境 中也是存在的 。 基于对这种缺陷的认识， Kathleen M． Eisenhardt 和 或“集体 Jeffery A． Martin（ 2000） 提出了用“组织惯例” 定义企业动态能力的观点。他们提出， 动态 活动模式” 能力是企业利用资源的程序—— — 整合、 重构、 获取和放 弃资源 —— — 以适应或创造市场的变革。 它是组织的和 战略性的惯例（ routine） 。通过这种惯例， 企业可随市场 裂变、 演化和消失而进行新的资源重组。 这一 的出现 、 概念把动态能力看成是嵌入组织程序或过程的可识别 的具体惯例。 在 Eisenhardt 等 人 用 惯 例 定 义 动 态 能 力 的 基 础 上，Maurizio Zollo 和 Winter（ 2002） 进一步将惯例分为 操作性惯例和探索性惯例。 操作性惯例指的是企业已 有的各种具体运作惯例，其效用是使企业保持现有的 营业收入和获利水平； 而探索性惯例则是集体活动的 一种稳定的学习模式， 通过这种模式， 组织能系统地创 造和修正其操作性惯例以提高效率。Maurizio Zollo 和 探索性惯例就是动态能力。 这一定义 Winter 明确指出， 把动态能力看成是能持续地创造和改变惯例的惯例。 2． 企业资产决定企业地位，地位决定着企业竞 争力 按照 Teece 等人的观点，企业的有形和无形资产 包括八个方面，这些资产无论何时都是企业竞争力的 （ 1） 技术诀窍。 技术诀窍是企业专属的， 难以在市 来源。 有的诀窍企业不愿出售， 有的诀窍不便于在 场上交易。 市场上交易， 有的诀窍受到了专利的保护 。 作为竞争力 的决定因素，企业倾向于保护这些技术资产的所有 当一个企业拥有技术诀窍时， 这种诀窍就具有给企 权。 （ 2） 互补资产。 业带来垄断租金的垄断优势。 例如， 电脑 的硬件和软件必须配合使用，硬件的发展能提升软件 的价值， 软件的发展也能更好地发挥硬件的作用， 二者 相辅相成 。拥有更多互补资产的企业能更好地获取创 （ 3） 金融资产。 在短期内， 企业拥有的货币资 新的价值。 产以及获得货币资产的能力是一种重要的竞争优势， 因为现金具有完全的流动性， 其偿债能力最强。 从长期 看， 现金流对企业更具有决定性的意义， 现金流大的企 （ ） 业更有竞争优势。 4 信誉资产。 信誉反映了顾客 、 供应
动态能力与战略管理
动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中，企业需要灵活适应市场的变化，寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念，可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系，并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点：1.学习能力：动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式，以适应新的市场需求。
2.创新能力：动态能力需要企业具备创新的能力，包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新，企业可以与竞争对手保持差异化，并取得竞争优势。
3.敏捷性：动态能力要求企业能够快速响应市场变化，包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息，并作出相应的决策和行动。
4.协同合作：动态能力需要企业具备良好的协同合作能力，包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力，可以实现资源共享和互补，提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策，达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用：1.确定方向：战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向，为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势：战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争，企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置：战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源，以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中，提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理：战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施，降低风险带来的损失。
战略管理名词解释
名词解释——战略管理1.竞争优势：竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
2.核心能力：1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。
3.动态能力：动态能力，意指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力，也就是企业重新构建、调配、和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。
4.学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织应包括以下五个要素：1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improv e Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
动态能力与战略管理书籍
动态能力与战略管理书籍摘要：一、动态能力与战略管理的概念1.动态能力的定义2.战略管理的概念二、动态能力与战略管理的关系1.动态能力在战略管理中的作用2.战略管理对动态能力的影响三、动态能力与战略管理在企业中的应用1.企业动态能力的重要性2.企业战略管理的实践四、动态能力与战略管理在教育领域的应用1.教育领域中的动态能力培养2.战略管理在教育领域的应用五、结论1.动态能力与战略管理对企业的价值2.未来发展趋势与挑战正文：动态能力与战略管理是现代企业管理的重要理念，对于企业的长期发展具有深远的影响。
本文将首先介绍动态能力与战略管理的概念，然后分析二者的关系，接着讨论它们在企业及教育领域中的应用，最后总结全文并展望未来发展趋势与挑战。
一、动态能力与战略管理的概念动态能力是指企业在面对不断变化的市场环境中，通过学习、创新和适应等过程，使企业能够持续发展和竞争的能力。
战略管理则是企业为实现长期目标，制定和实施战略计划的过程。
二、动态能力与战略管理的关系动态能力与战略管理之间存在密切的联系。
动态能力为战略管理提供了支持和保障，使得企业在面临市场变革时能够迅速调整战略，保持竞争优势。
战略管理则通过制定有针对性的战略，推动企业不断积累和发展动态能力。
三、动态能力与战略管理在企业中的应用在企业实践中，动态能力和战略管理具有极高的价值。
具备较强动态能力的企业能够在市场竞争中迅速调整战略，抓住发展机遇。
同时，企业应根据自身情况制定合适的战略，充分发挥动态能力的优势，实现可持续发展。
四、动态能力与战略管理在教育领域的应用动态能力与战略管理在教育领域同样具有重要意义。
教育机构应培养学生的动态能力，使他们能够在不断变化的社会环境中适应和发展。
此外，教育战略管理能够帮助教育机构更好地规划和实施教育政策，提高教育质量。
五、结论总之，动态能力与战略管理在企业及教育领域具有重要价值。
企业应充分发挥动态能力的优势，制定和实施合适的战略，以实现长期发展。
动态能力战略观
动态能力战略观“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。
为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。
(一)企业理论中的能力概念在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，虽然她本人并未直接使用这个术语。
潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。
根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。
潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。
她把知识分为两类：客观的和经验的。
客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。
经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。
生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。
同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。
这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。
潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。
因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。
这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。
企业战略动态战略能力及其决定因素
★★★文档资源★★★在新经济时代背景下，企业外部环境不断的变化其市场竞争也非常激烈。
企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能力。
本文主要从动态战略能力的定义及其决定因素来进行阐述。
一、动态战略能力的概念彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。
企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。
”也就是说，企业之间的竞争，关键是能力竞争。
最终要想在竞争中胜于对手，则应从企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。
我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力，并且远期能力则关系着企业的持续发展。
因为以往的积累形成现在的能力，而对现在能力的不断改进与创新，则必须以动态能力（动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力。
）的方式进行管理，才能形成动态战略能力。
什么是动态战略能力呢？笔者认为，企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，并随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够创造高于市场价值的战略，获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性，就可以认为该企业具有动态战略能力。
它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面，但起决定作用的还是企业最高管理层的洞察力和贯彻力。
洞察力和贯彻力，通俗地讲就是眼光和行动。
眼光包括理念、视野和判断，即对未来的发展能看多远、多宽、多深。
行动是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。
GE的韦尔奇和IBM的郭士纳不久前退休的世界级企业领导人为我们提供了最佳案例，这两人的相同之处在于，都是在公司内靠运用动态战略能力，把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流公司。
所以说，企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低，是否能将这种战略能力以动态的模式实施。
动态能力与企业战略管理
题目：动态能力与企业战略管理姓名学号：陶昱含 ********** 年级专业：行政管理（体育）0801 所在学院：公共管理学院动态能力与企业战略管理在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。
而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。
本文试着通过对动态能力的特征、动态能力的影响因素以及企业如何获取动态能力等几方面进行分析，提出了企业动态能力的形成机理。
动态能力分析框架由企业或公司在技术迅速变化的环境中得到的来源、财富创造和捕捉方法。
1、动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。
即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，再回到起点去寻找新的创新机遇。
通过不断创新保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2、基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。
因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的。
如果仅仅固守在保持原有的优势上，只会给企业带来更大的灾难。
只有认真地、不断地、出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能从根本上保证企业持续的竞争优势。
因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3、基于动态能力理论战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动。
该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4、基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。
这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间这样一个过程。
动态能力与战略管理ppt课件
• 根据这个动态能力战略框架，企业的竞争优势来源 于嵌入在组织过程中的胜任和能力，即在企业内部 运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。但 组织过程的内容及其发展竞争优势的机会，明显由 企业所拥有的资产以及由企业所沿用的演进路径所 塑造。这个框架强调管理层需要具备不断重构已经 拥有的胜任资源的能力。这种能力既不会从天上掉 下来，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能 够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任资源， 决定应该进入的新领域和进入时机。更重要的是， 管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，以增 强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决 策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习。
of buyers
Threat of substitution
Rivalry among Industry
incumbents
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• 正是这几种竞争力量之间的相互作用决定 了一个行业的竞争状态和能力，并且每种 竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。 给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企 业战略的中心任务是找到能抵御或影响这 些竞争性力量的位置，即通过差别化战略 (即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。 对工业竞争条件进行结构分析的目的就是 帮助企业定位。
小结：无论是未来研究的潜力，还是作为在 需求日益增加的环境中努力获取竞争优势的 管理的一种辅助手段，我们认为动态能力理 论都很有希望。
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3.Models of strategy emphasizing the exploitation of market power （强调市场力量开发的战略模式）
Dynamic capabilities and strategic management
动态能力与战略管理
动态能力与战略管理书籍
动态能力与战略管理书籍摘要：1.动态能力的定义和重要性2.战略管理的概念和作用3.动态能力在战略管理中的应用4.动态能力与战略管理书籍推荐正文：在当今快速变化的商业环境中，企业和组织需要具备动态能力以适应不断变化的市场条件，同时，战略管理也成为企业成功的关键。
动态能力和战略管理之间的关系紧密，它们相辅相成，共同为企业创造竞争优势。
动态能力指的是企业在面临不断变化的市场环境时，能够快速调整策略、资源和人力，以应对外部环境变化的能力。
它包括了企业对资源的整合、创新、学习和适应等多种能力。
在竞争激烈的市场环境中，具备动态能力的企业能够更好地抓住市场机遇，应对市场风险，从而实现持续发展。
战略管理则是指企业为了实现长期目标，通过对外部环境和内部资源的分析，制定、实施和监控战略的过程。
有效的战略管理能够帮助企业确定核心竞争力，指导企业应对市场变化，提高企业绩效。
动态能力在战略管理中的应用主要体现在以下几个方面：1.资源整合：企业需要根据市场变化，灵活地整合和配置资源，以提高资源利用效率。
2.创新：企业需要不断进行技术创新、产品创新和管理创新，以适应市场变化，提高竞争力。
3.学习：企业需要建立学习型组织，通过学习，不断改进管理，提高效率。
4.适应：企业需要具备快速应对市场变化的能力，以应对不确定的市场环境。
对于对动态能力和战略管理感兴趣的读者，这里推荐几本相关书籍：1.《动态能力与竞争优势》（Dynamic Capabilities and Competitive Advantage）：作者通过对动态能力的深入研究，为企业提供了如何利用动态能力获取竞争优势的指导。
2.《战略管理：原理与实践》（Strategic Management: Principles and Practice）：这本书详细介绍了战略管理的理论和实践，帮助读者了解如何制定和实施有效的战略。
3.《企业动态能力：理论与实证研究》（Enterprise Dynamic Capabilities: Theory and Empirical Studies）：本书从理论与实证两个方面探讨了企业动态能力的内涵、形成机制和作用。
战略管理中的动态能力研究
战略管理中的动态能力研究在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理扮演着至关重要的角色。
作为企业的成功关键，战略管理旨在制定和实施能够引导组织取得竞争优势的长期计划。
然而，静态的战略计划已经无法适应快速变化的市场条件，因此动态能力成为了战略管理的重要组成部分。
动态能力可定义为组织适应和创造变化的能力。
它强调的不再是制定一次性的长期战略计划，而是关注组织如何通过持续学习、适应和创新来应对变化的市场需求和竞争环境。
这种能力使得企业能够快速地调整和优化战略，从而在不断变化的商业环境中持续取得竞争优势。
实现动态能力的关键是组织的学习能力。
学习能力是指组织在面对新的挑战时，能够快速获取、整合和利用知识和信息的能力。
通过不断学习和积累知识，组织能够更好地理解市场动态和竞争环境，并及时调整战略。
学习能力不仅包括个体的学习，还包括团队和组织层面的学习。
通过培养学习型团队，组织能够从内部不断吸取新的经验和观点，进一步提升动态能力。
动态能力的另一个重要组成部分是创新能力。
创新能力指的是组织利用知识和资源，开发出新产品、服务或商业模式的能力。
创新能力对于组织来说至关重要，因为它使企业能够不断推陈出新，保持竞争优势。
通过建立创新体系和投资研发，组织可以培养和增强创新能力，并将其与战略管理密切结合，实现持续创新和增长。
除了学习能力和创新能力，组织还需具备适应能力。
适应能力指的是组织在面对环境变化时，能够快速调整和调整战略的能力。
适应能力要求组织能够持续收集和分析市场信息，及时调整产品定位和市场策略。
只有具备适应能力，组织才能及时抓住市场机会，应对风险和挑战。
在实践中，实现动态能力需要组织通过建立灵活的组织结构和流程，为学习和创新提供良好的环境。
同时，领导者在战略管理中发挥着至关重要的作用。
领导者需要推动组织的学习和创新，营造积极的学习氛围，并为员工提供持续学习和发展的机会。
只有在这样的环境中，组织才能培养出良好的动态能力，应对市场的挑战。
动态能力、双元能力和吸收能力-精选文档
动态能力、双元能力和吸收能力战略管理作为管理学的重要学科分支，自诞生以来起就因理论的实践性性和复杂化而备受各国学者的重视和青睐，其研究热度一刻也不曾衰减。
为了厘清战略管理最新研究成果，本文对《外国经济与管理》杂志2004-2014年的战略管理文献进行了搜集和整理，发现战略管理有关能力的研究主要集中于动态能力、双元能力和吸收能力，并出现研究细化的特点。
下面本文围绕这几个主题依次展开论述。
1.动态能力上个世纪90年代，资源基础观和核心能力观将人们对持续竞争优势的探讨由企业外部转入企业内部，因而炙手可热，但随着企业竞争环境的不断变化，上述两种无所不包、无所不能的基础理论越来越遭受诸多学者诟病。
在纷繁复杂、激烈动荡的超强竞争时代，为弥补上述理论的不足，动态能力脱颖而出。
所谓动态能力，就是企业为应对外部环境快速变化而构建、整合或重构内外部胜任力的能力（Teece，1997）。
从该定义可以看出，动态能力强调“动态”和“能力”两个方面：“动态”是为了与动态变化的外部环境保持一致，企业必须具有不断更新自身的能力；“能力”则指企业在进行正确处理、整合和重构企业企业内外部知识、资源和技能以满足环境变化方面的关键作用。
战略学者对动态能力的能力阶层进行了分类。
Collision（1994）从组织能力的角度将动态能力分为三类，第一类是企业开展基本职能活动的能力（如生产规划能力、市场营销能力等），第二类是企业动态提升各项业务活动的能力（如研发能力、创新能力等），第三类是企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力（如企业文化、组织惯例等）。
Winter则将动态能力划分为三阶能力，其中零阶能力保证企业在市场上求得生存，一阶能力是企业应对变化的适应能力，二阶能力是企业创造新能力的能力。
Wang和Ahmed从企业不同能力的构成将动态能力分为适应能力、吸收能力和创新能力。
更有学者从并购过程的视角按照并购前、并购中和并购后三阶段将动态能力划分为并购选择能力、并购识别能力和并购重构能力。
企业战略管理中的动态能力分析
企业战略管理中的动态能力分析在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势，单纯依靠传统的战略管理方法已经远远不够。
动态能力的概念应运而生，它为企业在复杂多变的市场中指明了方向。
动态能力是指企业整合、构建和重新配置内外部资源和能力，以适应快速变化环境的能力。
这一概念的核心在于强调企业的灵活性、适应性和创新性。
一个具有强大动态能力的企业，能够迅速感知市场变化，及时调整战略，优化资源配置，从而在竞争中脱颖而出。
首先，动态能力使企业能够更敏锐地感知市场变化。
市场需求、技术进步、竞争对手的策略调整等因素都在不断变化。
那些能够及时收集、分析和理解这些信息的企业，就能够在第一时间发现新的机会和潜在的威胁。
例如，智能手机市场的竞争异常激烈，苹果公司凭借其强大的市场监测和分析能力，准确把握了消费者对于大屏幕、高性能和优秀用户体验的需求，适时推出了一系列具有创新性的产品，从而巩固了其在市场中的领先地位。
其次，动态能力有助于企业快速做出决策和调整战略。
当市场环境发生变化时，企业需要迅速做出反应。
如果决策过程冗长、繁琐，很可能会错失良机。
具备动态能力的企业能够打破传统的层级结构和决策流程，实现快速决策和战略调整。
比如，在新冠疫情爆发初期，许多企业面临供应链中断、市场需求骤降的困境。
一些企业能够迅速调整生产计划，转产防疫物资，不仅缓解了自身的经营压力，还为抗击疫情做出了贡献。
再者，动态能力促进了企业内部资源的优化配置。
企业的资源包括人力、物力、财力等多个方面。
在不同的发展阶段和市场环境下，资源的需求和配置方式也会有所不同。
具有动态能力的企业能够根据战略目标的变化，灵活调配资源，将其投入到最有价值的领域。
例如，腾讯公司在发展过程中，不断根据市场需求和自身战略，调整在游戏、社交、金融科技等业务领域的资源投入，实现了多元化的发展。
然而，要培养和提升企业的动态能力并非易事，这需要企业在多个方面做出努力。
其一，企业需要建立一个开放和创新的组织文化。
战略管理名词解释
名词解释——战略管理1.竞争优势：竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
2.核心能力：1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。
3.动态能力：动态能力，意指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力，也就是企业重新构建、调配、和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。
4.学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织应包括以下五个要素：1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improv e Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
动态能力与战略管理读后感
动态能力与战略管理读后感在这篇读后感中，我将分享我对于《动态能力与战略管理》这本书的主题和主要内容的看法和理解。
这本书精彩地阐述了动态能力与战略管理之间的关系，以及如何将这些理论应用于现代企业和组织。
首先，我要赞扬这本书的主题的独到性。
动态能力，这是一个我们并不常探讨但在当今社会却至关重要的概念。
作者们通过精妙的文笔和深入的见解，让我们理解到，动态能力并不仅仅是企业应对不确定性的工具，而且还是推动企业创新、提升竞争力的关键。
在理解动态能力的过程中，我深受书中所提到了几个关键观点的启发。
首先，动态能力强调的是不断适应、学习和改变的能力，这对于瞬息万变的市场环境来说，是至关重要的。
其次，动态能力重视企业内部资源的重新配置和外部环境的利用，这可以帮助企业在面临挑战时，迅速调整策略，以适应各种变化。
同时，我也深感作者们在战略管理方面的见解独到。
他们强调了战略管理过程中的灵活性、适应性以及学习的重要性。
这些观点与我在其他战略管理文献中读到的内容大不相同，这让我对战略管理的理解有了全新的视角。
此外，作者们还特别强调了企业家精神在动态能力和战略管理中的关键作用。
他们认为，企业家精神是推动企业进行创新、迅速适应市场变化的重要动力。
这一点我深表赞同，因为在我看来，企业家精神是企业在任何环境下都能立于不败之地的关键因素。
总的来说，《动态能力与战略管理》这本书给我带来了许多新的启示和思考。
我相信，无论是在学术领域还是在实践领域，这本书都会对读者产生深远的影响。
它将帮助我们更好地理解在不断变化的世界中，如何进行有效的战略管理，如何培养和利用动态能力，以推动企业和组织的发展。
企业战略管理的动态能力构建
企业战略管理的动态能力构建一、引言企业战略管理是管理学中非常重要的一个研究领域，它提供了企业在不同市场环境中实现长期发展的理论基础和实践指导。
近年来，随着市场竞争的不断加剧，企业的战略管理面临着越来越复杂的挑战。
在这种背景下，如何构建企业战略管理的动态能力成为了一个热门的话题。
本文旨在探讨企业战略管理的动态能力构建，首先介绍动态能力的概念和特点，然后探讨企业战略管理的动态能力构建的途径和方法，并结合实际案例对其进行分析。
二、动态能力的概念和特点动态能力是指企业在不同环境下适应变化的能力，也可以理解为企业不断创新、变化和调整的能力。
动态能力的特点主要有以下三个方面：1. 企业在不断适应变化的过程中能够保持稳定的战略方向。
2. 企业能够在短期内做出积极的反应，为长期的发展打下基础。
3. 企业能够对自身的资源和能力进行不断地调整和优化，以适应市场变化和竞争挑战。
动态能力的核心是企业的学习能力和创新能力，只有不断地学习和创新，企业才能够适应不断变化的市场环境并保持竞争优势。
三、企业战略管理的动态能力构建企业战略管理的动态能力构建是指企业在不断变化的市场环境中保持稳定的战略方向，以实现长期的发展。
在这个过程中，需要重点考虑以下因素：1. 环境分析企业需要对外部环境进行全面的分析和了解，包括政治、经济、文化、社会、技术等方面。
只有了解了市场环境的变化，企业才能够做出正确的战略决策。
2. 内部资源和能力分析企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析和了解，包括人力资源、技术能力、品牌知名度、资金实力等方面。
只有了解了自身的优势和劣势，企业才能够做出正确的战略决策。
3. 制定战略计划在全面分析了市场环境和自身资源和能力的基础之上，企业需要制定战略计划，确定战略方向和目标。
战略计划需要具有明确的长期目标和中期阶段的行动计划，以确保企业在不断变化的市场环境中保持稳定的战略方向。
4. 持续学习和创新持续学习和创新是企业战略管理的动态能力的核心要素，企业需要对自身的资源和能力进行不断地调整和优化，以适应市场变化和竞争挑战。
动态战略能力
动态战略能力
目录
能够把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力，同时远期能力则关系着企业的持续进展。
由于以往的积存形成现在的能力，而对现在能力的不断改进与创新，则务必以动态能力(是指企业保持或者改变其作为战略能力基础能力的能力)的方式进行管理，才能形成动态战略能力。
第三，动态战略能力的构建更多的是依靠资源、能力、经验、知识与技能的积存，其关注的是整个公司的生存与进展，而这个方面的明确追求能够促使公司决策层与高级管理者超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题。
从而公司上下齐心，
目标一致，能够迅速有效地跨部门整合与优化企业资源与能力，使资源与能力得到最大程度的发挥与利用。
理论创始人彼得·德鲁克
公司上下齐心可使能力最大化
2、企业家战略能力
动态战略能力为企业习惯动态环境变化的需要，以组织与管理过程、特定
资产与进展路径这三个关键要素来形成企业动态战略能力的机理。
（二）资产特点
动态环境下企业务必培养或者拥有动态战略能力
动态战略能力让企业立于不败之地
构建开放性的综合信息网络
动态战略能力。
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动态能力战略观“动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。
为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。
(一)企业理论中的能力概念在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。
潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。
依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。
潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是企业增长源泉的经济学家。
她把知识分为两类：客观的和经验的。
客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。
经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。
生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。
同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。
这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。
潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。
因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。
这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。
”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽敞而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地动身企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。
重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的差不多阵地的性质。
”受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。
他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。
他认为，工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力的组织来开展。
需要由同样的能力去从事的活动是相似活动(similar activities)，而企业倾向专门从事于其能力能够带来比较优势的活动，即相似活动。
代表了生产过程的不同时期而又要求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动(complementary activities)。
互补活动需要由不相关的能力去从事，因此需要由不同的企业来进行。
最关键的要点在于他认为，由于许多需要协调的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进行(如技术上的匹配和交流)，因此互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。
因此，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的协调机制之外的第三种协调机制。
企业史学家钞票德勒对西方现代大企业诞生、进展和变化的研究支持了能力演进的理论(Chandler，1992)。
他早期在对美国大企业组织结构演变的研究中(Chandler，1962)提出了与潘罗斯专门相近的分析框架。
通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所谓的M型组织结构)转变的分析，钞票德勒发觉，企业执行新的战略就要求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构关于更有效地利用企业的资源具有决定性的意义。
在他后来发表的《规模与范围：工业资本主义的动力》(Chandler，1990)一书中，钞票德勒对以现代大企业为基础的治理资本主义在三个西方要紧工业强权——即美国，英国和德国——的历史进展进行了比较研究。
钞票德勒在这本书中所用的中心分析概念是组织能力。
以世界资本主义工业经济的演变为背景，钞票德勒对现代治理型企业产生和进展的意义进行了阐述：向治理型大企业的过渡制造了组织能力的基础，由此而进展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。
尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》(Nelson and Winter，1982)是现代演化经济学的奠基之作。
他们认为，理解以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。
在他们的经济演化理论中，动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是阻碍经济变迁的两个关键机制。
重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。
为了理解企业的知识存在于什么地点，企业的能力如何进展变化，以及企业如何样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(a hierarchy of organizational routines)。
因此，企业是在任何时点都具有一定能力和决策规则的实体：随时刻流逝，这些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改；而随时刻流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，同时淘汰掉后者。
经济增长和经济结构的变化都在那个基础上加以理解。
在那个企业模型中(细节见该书第4～5章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中心作用。
第一，惯例执行组织的经历功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。
一个组织的能力首先存在于成员个人的知识储备中，也确实是讲，组织成员都明白如何完成自己的工作。
但储存于人的经历中的知识只是在一定的关联(context)中才有意义、有效果，而关于组织中所应用的知识，那种关联是组织的关联。
一个生产组织运行的关键是协调；而协调的关键是个不成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。
一个组织所积存起来的惯例作为一种组织机制，使个不成员能够理解来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的个人行动。
因此，当组织处于惯例运行的状态，治理者能够把注意力集中于新的、不确定的领域。
第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。
由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。
组织惯例的存在能够关心在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。
惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们专门少会对彼此的行为感到意外。
组织都存在某种操纵机制。
在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于”他们在组织惯例中扮演的角色。
但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突操纵在能够预期的界限之内。
简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战”。
第三，惯例是一个组织的技能(skills)。
正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。
但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的模仿，而且通过对理解和解决复杂问题的共同努力。
因此组织学习要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。
从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定问题的互动模式，并存在于团体行为之中。
由于这种集体行为的复杂性，嵌入在惯例之中的知识大差不多上“缄默知识”(tacit knowledge)，即组织成员并不完全意识到操作的细节知识，而且感到专门难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清晰。
组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，因此是组织能力的载体。
正是由于惯例具有强烈的缄默性质，因此模仿一个企业的能力并不容易。
因此，惯例使企业的能力具有独特性，而且是造成不同企业之间存在绩效差异的基础。
综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织惯例之中(解释企业现有的能力)，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例(解释企业能力的进展)。
理解企业能够在以后做什么就必须理解企业现在能够做什么。
因此，企业的行为能够由它们所使用的惯例来解释，而给企业作模型意味着给惯例及其随时刻的变化作模型。
如此的企业是动态的，永久处于进展和搜寻的过程之中。
由于详细分析了企业能力产生和演进的机制，演化经济学为“动态能力”战略观奠定了一个重要的理论基础。
总之，潘罗斯、理查德森、钞票德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的进展奠定了重要的理论基础。
这些工作本身也汇合成为一个动态企业理论的潮流。
(二)动态能力的战略观1．早期的战略思想。
企业能力观点在战略治理领域进展的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略治理(企业战略)领域的全部进展史。
集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略治理成为一个独立的研究领域。
他的要紧贡献是给出了一个战略治理的差不多框架。
Andrews认为，战略治理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时爱护企业的弱点使之不受到环境的威胁。
专门自然，那个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略问题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。
关于企业的内部因素(即企业的力量)，Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive competence)概念。
在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特不行的力量，但他对那个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。
80年代，波特的“竞争战略”理论(Porter，1980)崛起而成为战略治理领域的主导范式。
波特认为，企业战略的中心问题是应付竞争，而如何应付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。
依照波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种差不多力量：(1)新入者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价权力；(4)替代产品或替代服务的威胁；(5)本工业中现存企业之间的竞争。
这5种力量的相对阻碍程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。
给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或阻碍这些竞争性力量的位置，即通过差不化战略(即定位)使企业幸免这些竞争力量的损害。