领导学(全)

第二部分
领 导 模 式 与 组 织 结 构
泰勒（Frederick W Taylor,1856-1915）
以效率为目标
1、科学的操作方法 2、员工选择、培训、晋升 3、规范化、标准化
4、计件工资
5、管理者和劳动者分离
韦伯（Max Weber,1864-1920）
行政组织的特征
1、确定职责和职权 2、层级管理 3、对事不对人
核 心 优 势
选择竞争优势－－
成本优势 差异优势 专一优势 混合优势 保持优势
赢利策略框架
稳定策略－－持续向同类顾客提供同样的产品和 服务，维持市场份额，并保持稳定的回报 增长策略－－规模增长、份额增长、回报增长 收缩策略－－减小规模或范围 组合策略－－多种业务和策略组合 策略框架－－相对稳定、清晰统一的成功模式
项 目 计 划 格 式
决策描述
目标：1、2、3、时间
结果描述：
行动方案
目标：
策略： 步骤： 组织：
关键因素：
可能变化：
支援： 时间： 控制： 评估：
做 其 所 做
谋 其 所 谋
必须控制的因素：
支持资源： 人、财、物 信息、方法
岗 位 工 作 计 划
时间范围： 月 日－－ 月 日 时 间 事 项 自 行 安 排 的 工 作 上 级 安 排
第一部分
领 导 定 位 和 领 导 技 能
目标判断
领导者的第一基本功
确定目标：做什么－－对／错－－界定 来源：结构、分解、差异、机会 锤炼：范围、标准、参照－－为什么 强调、忽略、实质－－为什么 时空、状态、主体－－置换后 循环、补充、提炼－－因果链 行动目标：价值目标的投射范围 迷失：计划－－方案、材料 行动－－手段、计划 自控－－分散、误导
背景：结构界面＝工作界面
岗位要求＝工作能力 工作目标＝员工动机
资源配置＝工作要求
任务调整＝工作惯性 中性岗位＝特色员工
目标：调整正确的行动和结果、形成合力、纽带、默契 方式：打狗棒、紧箍咒、老头乐、垃圾桶、戴高帽、团队键 关键：自己再定位－－事业中心＋背景条件 行为更主动－－理解＋说服＋帮助（替代） 实现单元模块的价值，实现并增进系统的价值
业务管理组织
用业务要求替代组织纪律 用利益关联替代企业前景
关联：组织保障业务＋业务滋养组织
重组－－业务保障平台
重组－－业务＋组织＋人力＝行政 业务结构
业务链、业务层、业务面
组织结构
隶属、界面、权限、职级、资格、要求
人力机制
招聘、培训、报酬、激励、评估
行政运作
平衡业务、组织、人力、资源，保障业务过程和结果
承诺不等于全部，但不承诺则无作为
承诺体系结构
硬体系－－组织＋硬件；软体系－－成员＋文化
硬体系－－制度、规则、环境、设备、用品
刚性、科学、法治、明确、设备化
软体系－－规矩、默契、心理、人员、文化 弹性、艺术、人治、感受、人性化 承诺：硬体系原则优先；软系统默契优先 期望：硬体系是框架；软体系是实际 硬体系对岗位－－用结构和机制表达期望和承诺 软体系对人员－－用期望和认同表达期望和承诺
成 就 领 导
跟 您 干 能 成 功
基 任 风 取 础：新需要－－成就 权力 归属 务：领导－－目标 用人 文化 资源 管理－－组织 方法 效果 角色、规则、控制 格：指导 向：关系 支持 结构 参与 权力 成就导向 任务
决 特 形 实
策：独裁 磋商 群体 放任 征：自信 远见 目标一致 固执 变革 资源 象：旗帜、保姆、擦鞋、警察、傻瓜、守门 质：价值投射＋人文环境＋资源增值 能动领导关键：提供事业平台＋实现个人价值
组织沟通： 组织语言
内容配置
传递方式
关键：双方关注＋符号体系
信 息 的格 式
TO ： CC： FR ： R E： DA：
主送： 抄送： 发自： 主旨： 日期：
主题：
内容：
背景：
意义：
工作化可能：
机会和风险：
建 议 的格 式
TO ： CC： FR ： R E： DA：
主送： 抄送： 发自： 主旨： 日期：
等 级 岗 位 总经理 副总经理 部门经理 主 任
1 2 3 1 2 3
1 2 3 4 5 6
主管
文员
一
二
三
九
1 2 3 4 5 6
剥离－－业务＋组织
业务规律
自主、规律、横向、灵活、关联、平等、权威
组织规律
服从、纪律、纵向、秩序、凝聚、层级、权力
组织管理业务
用组织纪律替代业务规律 用纵向控制替代横向关联
－－ 岗 位
岗位：业务链最小环节的倍数 原则： 岗位分析 组织规律 对岗不对人 规范：基本－－目标 界面职责 岗位要求 标准－－权限 评价程序 标准 任职资格－－ ＋（知、会、能、做）
岗 位 分 析 表
项 目 工 作 复 杂 专 评 分 量 度 业 计 分 权 重 综 合
替 代 性
分 合 权 计
职 位 序 列 表
动 词 管 理 管理者的核心能力
管 理－－
框架：确定目标、提供规则、定人定责 类型：保障性、维护型－－控制 做法：确定标准＋规范行为＋培训考核 结果：复制成果＋保证秩序
原则：抓界面结果标准
抓界面联系程序 抓业务管理技能
关键：规则、培训、人、激励
匹 配－－组织＋管理 人＋事＋情境
界面控制
过程范围疏而不漏
4、任职资格
5、分工和训练
6、按岗定薪
马斯洛（Abraham H Maslow,1908-1970）
1、自我实现
2、尊重
3、社交 4、安全 5、生理
杜拉克（Peter F Drucker,1909--
）
有效管理者的习惯
1、时间管理 2、注重结果 3、利用优势
4、集中精力
5、理性决策
西蒙（Harbert A Simen）
服务，维持市场份额，并保持稳定的回报
增长战略－－规模增长、份额增长、回报增长
收缩战略－－减小规模或范围
组合战略－－多种业务和策略组合
核心能力与最优领域
适应－－与环境结构和管理过程吻合 防御－－在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务 探索－－顺应变化，持续发掘新市场 模仿－－复制成功做法，跟随分割市场 应付－－战略不适应，被动式应付 最优领域：对核心能力提供高回报的细分市场 有潜力的，成熟的
1
1
Байду номын сангаас
2
3
4
时限
3
2
效 果 计 划 未来的因果行动模型
预期目标：实质－－再界定 效果标准：期望－－再完善 背景知识：盲点和误区 情报预测：成败机率 自主变数：尽力而为 听天由命 资源条件：基础的边缘 假设确定：混成框架 方法能力：推动、控制、应变
实质：协调未来－－目标＋资源＋方法 关键：预先安排 强力 倾向性 互动
用 人 艺 术
－－ 总
则
用人艺术是促成内在承诺的软管理
承诺－－内在指令，自主驱动
作用－－承诺是持续互动的基石，是所有管理的基础 目的－－促成正面自主高承诺，整合各项基本承诺 问题：不承诺、低承诺、虚承诺、假承诺、承诺冲突 互动：承诺是多向持续互动的循环过程 要素：期望、认同、事实、态度、公正 六项基本承诺：工作、企业、同事、客户、自己、家庭
业 务 结 构
能动市场观－－
－－ 总 则
市场规模：终端客户数×单位业务量×翻单数 ＋在途储备 市场流程：长短、简繁 现金闭环：快慢、长短－－跨越业务单元 龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心 市场秩序：政策＋行规＋默契 行业利润：供求弹性＋商业行为 市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流
组 织 设 计
分权配置－－行政领导 业务领导
上级－－下级 直接协作的岗位之间 结构冲突－－部门冲突、岗位冲突（个人冲突） 组织团队－－行政组织的规则和团队群体的默契
岗位人才－－岗位要求的弹性和人才寻访预测
分析弹性－－岗位重要程度和在岗人员的地位作用
组 织 问 题
关联程序－－单窗口与多窗口，软程序、硬通道
年
月
日
填报人：
审核人：
定 期 工 作 简 报
时间范围： 月 日至 月 日
已 完 成 的 主 要 工 作
未 完 成 的 工 作 及 原 因
问 题 及 建 议
责 任 人： 审 核 人：
（岗位/项目）范围控制事项
事项
事 先
时间
立 即
一 天 之 内
事 后 报 告
对象沟通
共同的符号和格式
沟通：传递信息的方式（全面、准确、及时） 个体沟通－－用他的语言讲话 背景知识 关注的人和事 类型：书面沟通、口头沟通、行为沟通、实物沟通、场景沟通 沟通对称：规范－－标准或公众的方式：特殊－－特别约定或默契 沟通不对称：误会、误导、背景、动机、后续 促进：工作化－概念－理性－实质：情感化－情境－感性－性质 回馈：公认的确认模式＋反应惯性 信度：传递的信度＋因果的信度
－－ 总 则
原则：业务原则－让组织适应业务 系统原则－将资源结构优化 规模原则－使组织匹配业务 结构：
集团式 事业部式 总公司式 公司法人 团队
管理：
垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理
中心：
规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心
组 织 设 计
部门
－－ 部 门
横向分界－－
从主导界面开始推导业务保障链 在产生可转移的专业成果的位置划分部门界面 确定部门业务关联（项目＋关系）
组织规律－－扁平化、多层级
任职资格－－条件描述、能力描述、结果描述
责任区间－－岗位区间、工作区间
机构设并－－专业差异、制约关系、工作量
编制弹性－－能力＝工作量×复杂程度、岗、人
界面联系－－隶属、业务、交叉：业务联系扭曲 岗位设置－－副职、助理、总监－－业务/行政
第三部分
团 队 建 设 与 领 导 艺 术
行动目标：该 做 什 么
不做什么
意 义 决 策 从 裁 决 到 牵 引
决策：决定做什么、怎么做的系统过程
做对的事－－您错（输）得起吗？ 理性：有限理性－－信息、方案、选择－－直觉 意义：目标／协调／权力／责任／信心／激励 方式：意味挖掘 策略框架 可能预测 行动步骤
机制：优化决策牵引结构－－
目标、动机、信息、权限、规则、责任、技能
能动平台：企业运作平台
培植－－能动工作界面
能动界面
＝ 目标＋对称＋默契 硬结果： 解决真问题、拿出硬结果 韧框架：弹性业务＋组织框架
软方式：活界面联系键－ －
舒适默契的联系方式
真规则：
探索真方法，沉淀真规则
组 织 问 题
组织与业务不适应－－组织职责与工作指令冲突 功能结构不当－－操作部门（岗位）在不适当的位置
纵向分层－－
专业功能整合划分系统 专业层次切面划分部门（建设、解释、维护、执行）
组 织 设 计
纵横关联－－
－－ 系 统 关 联
龙头、配合、控制、创造 、服务（输入输出）
合力的方向－－为什么（局部整体、短期长期）
系统
业务关联的条块整合－－
专业、产品、区域、渠道、流程
规模（ 结构）＝ 业务量×业务链
组 织 设 计
控制：把握过程，提高保障结果的信度 方式：目标 规则 方法 资源 奖惩 能人 提示：忠诚 信任 类型：事前 事中 事后 其它分类 计划 进度 简报 单项 阶段 范围
关键：删繁就简
方向：无形控制
把握关键
有形激励
项 目 进 度 简 报
至
完 成 的 主 要 工 作 工未 作完 成 及的 原主 因要 和 问 建 议 题
1
2
3 4
5 6
填报人：
审核人：
动 词 组 织 领导者的核心能力
组 织－－
框架：确定目标、提供平台、组织团队 类型：建设性、解决型－－突破 做法：把握气氛＋控制大节＋激发引导 结果：创造成果＋产生经验 原则：抓两头－－要＋不要 抓流程－－程序＋进度＋协调
抓边界－－资源＋损失＋影响
关键：人、激励、支持
主题：
目的：
背景：
内容：
工作化方案： （ 见 项 目 计 划格 式 ）
指 令 的格 式
TO ： CC ： FR ： RE ： DA ：
主送： 抄送： 发自： 主旨： 日期：
事项：
目标：
结果：
时间：
支援：
控制：
要求：
全景协调 实现并增进价值的互动
协调：弥补组织、机制间隙，应对突发事件，实现工作界 面推动性链接
从最优到满意
1、信息处理 2、程序化决策和非程序化决策
彼得 圣吉（Peter M Senge,1947--
）
学习型组织－－
1、共同愿景 2、创造性团队 3、不断学习
4、扁平式结构
5、自主管理
6、拓展边界
。。。。。。
策略：只有目标是不够的
策略－－基于大系统的中长期竞争方法
稳定战略－－持续向同类顾客提供同样的产品和
关键：把有意义的可能最大限度工作化
动机－机制－技能
价 值 时 限 从容不迫做未来事
准则－－ 价值：重要程度判断
１、重 要－紧 急 ２、不 重 要－紧 急 ３、不 重 要－不 紧 急 ４、重 要－不 紧 急 关 键：做 将 来 的 事
自测表
项目 时间
类 别
时限：紧急程度判断
时限－顺序 价值－多少
4
价值