现代管理学原理部分知识

现代管理学原理部分知识第一章绪论1 管理定义注意：主体，客体，载体等（名词解释）定义：管理是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。

主体：扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者客体：指管理所指向的对象是在特定的环境和条件下进行的目的：为了实现特定的目标实质是协调载体：组织资源（也可称为是保障）基本要素是人、目标、分工、协作2 管理职能的有关论述例：法约尔、戴维斯、孔茨等最早提出 1916年法约尔 --- 管理的五职能：计划、组织、指挥、协调和控制20世纪 30年代戴维斯---- 三职能：计划、组织、控制50 年代孔茨--- 五职能说：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制70 年代概括为--- 计划、组织、领导和控制3 管理者的定义指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员4 管理者的基本技能有哪些？对不同的管理层次有什么不同的要求？基本技能：技术技能、人际技能、概念技能（观察力、决策力、应变力、组织力、前瞻力、谋划力、规划力、分析力等）对高层管理者：概念技能最重要，人际技能次之，技术技能再次之对中层管理者：人际技能最重要，概念技能次之，技术技能再次之对基层管理者：技术技能最重要，人际技能次之，概念技能在次之5 明茨伯格提出的管理者角色理论中各种角色的识别（1）人际关系角色：挂名首脑：履行组织与外界交往领导者：与下属沟通和建立关系，激励和培训员工联络者：保持同外界的接触和联系网络（2）信息传递角色：监察者角色、传播者角色、发言人角色（3）决策制定类角色：发起者角色（或企业家角色）麻烦处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色注意：明茨伯格认为管理者要扮演这么多角色是由管理者所处的环境决定的第二章管理理论1 泰勒的称号、著作、科学管理理论的内容、评价称号：“科学管理之父”著作：《计件工资制》（1895）、《车间管理》（1903）、《科学管理原理》（1911）内容：工作定额、能力与工作相适应、标准化（工人在工作时采用标准的操作方法，使用的工具机器、材料等都应该标准化）、差别计件付酬制、计划和执行相分离、精神革命（劳资双方为提高效率而合作）、例外原则评价：贡献（ 1）在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神；（2）泰勒和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，如时间与动作研究技术和差别计件工资制等弊端（ 1）泰勒对工人的看法是错误的（ 2）只重视技术的因素，不重视人群社会的因素（ 3）泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题2 法约尔的一般管理理论对企业活动类别的划分，管理职能的提出，评价法约尔的一般管理理论称号：“管理过程之父”企业活动类别：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动管理活动处于核心地位管理职能即“五要素”：计划、组织、指挥、协调、控制评价：贡献（ 1）系统性和理论性更强（ 2）强调管理的一般性，使得他的理论适用于许多领域（3）法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明总的来说仍然是正确的局限性（ 1）忽视对“人性”的研究，仍将人视为“经济人”、“机器人”（2）过分强调企业内部的管理，忽视外界环境对管理的影响3 霍桑实验的几个阶段及其结论，人际关系学说内容（1）工场照明试验 1924-1927 结论：照明情况与生产效率之间没有必然联系（2）继电器装备室试验 1927.8-1928.4 结论：无论物质好坏，对生产率很少或没有多大影响改变监督和控制方式能够改善人际关系，从而改进工人的工作态度（3）大规模的访问和调查阶段 1928-1931 结论：监督工作、士气和生产率之间存在着密切的关系，而且任何一位员工的绩效都受到其他人的影响（4）接线板接线工作室试验 1931-1932 发现：大部分成员自行限制产量；工人对不同级别上司有不同态度；成员中存在小派系人际关系学说内容： 1）工人是“社会人”，而不是“经济人”2）企业中存在非正式组织（有自然形成的行为准则和规范，具有双重作用）3）新型的领导在于通过提高员工的“满意度”和“士气”来提高效率4 决策理论学派的主要观点有哪些？西蒙的满意原则为什么成立？赫伯特•西蒙《管理决策的新科学》I960年主要观点：管理就是决策；决策类型分为程序化和非程序化；决策是一个复杂的过程，是一个“有限理性”的抉择；满意的决策准则（而不是最优原则）；决策过程与组织的集权和分权有关系符合最优化的条件即成立原因： 1）在决策之前全面寻找备选行为2）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则5 巴纳德的主要观点、组织存在的三个条件主要观点： 1）组织是一个合作系统2）组织存在要有三个基本条件明确的目标、协作的意愿、信息的联系3）组织的管理者是系统有效运行的关键4）权威来自接受6 管理过程学派、科学学派代表人物管理过程学派：亨利•法约尔，哈罗德•孔茨管理科学学派： E.S. 伯法7 现代管理理论的新突破（与传统行为学派相比较）现代管理理论、古典管理理论、行为科学理论（1）在对人的看法上：经济人、社会人、复杂人（2）在管理的范围和涉及的组织要素上：计划和控制，技术。

组织结构和信息人际关系，人、组织机构和信息组织的整个投入与产出过程、组织所有要素（3）在管理的方法和手段上自然科学方法，准确衡量的手段社会科学方法，影响、激励、协调手段综合自然科学和社会科学方法，手段（4）在管理目的上：生产率满意率两者并重8 现代管理理论的贡献（或“管理学丛林”学派的主要贡献）（1）强调系统化管理（ 2）重视定量分析（ 3）重视人的因素（ 4）重视非正式组织（5）重视信息和沟通工作（ 6）管理的权变观点（ 7）管理的技术系统的观点9 当代管理学派的几个代表人物战略管理理论：迈克尔•波特-----“竞争战略之父”波特三部曲 --- 《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》企业再造：迈克尔•哈默1990年提出，1993年哈默与詹姆斯•钱皮正式建立“企业再造”理论《再造企业 --- 管理革命宣言书》企业再造：在强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个业务流程进行根本性的再思考并加以彻底性的改造，以期在产品成本、质量、服务以及对市场的反应速度上获得较大的改善调重组和顾客导向，强调核心竞争力，公司规模缩小，外包业务）学习型组织（高柔性、扁平化）一一彼得•圣吉《第五项修炼》企业唯一持久的竞争优势源于对手学的更快更好的能力：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考10“经济人”、“社会人”、“复杂人”定义经济人：人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得最大的经济报酬。

社会人：工人不是单独追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等社会和心理的需求的满足。

复杂人：人的需要是不同的，随着人自身的发展和外界因素的干扰，都会使人产生不同的表现和取向。

第三章计划与计划工作1 计划定义、性质定义：制定计划、执行计划、检查计划执行情况性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性2 计划类型有哪些？战略、规划、政策的定义和特点类型：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算战略是组织为实现自己的长远目标而选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配的一种总体规划。

直接关系到组织目标能否实现以及组织的生死存亡规划是一种最简单的计划，而且是目标、政策、程序、规则、任务分配、实施步骤、资源分配等计划要素的综合体现。

有大有小，粗线条的纲要性的，有长期和短期之分。

政策是组织为实现组织目标。

规范组织成员行为为所规定的行动准则。

具有引导、规范、控制等功能，要尽可能明确，保证稳定性与变动性的统一。

4 目标管理的提出者、著作，目标管理的定义、基本思想、过程、评价、目标的性质【彼得•德鲁克-----“现代管理学之父”】1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”定义：目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标，组织成员在工作中实行“自我控制”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组织成员的奖励基本思想：以目标为中心；强调系统管理（总目标和分目标之间以及分目标之间是相互关联的）；重视人的因素过程：建立目标体系，明确责任，组织实施，考核与反馈评价：优点：有助于提高管理水平和效率；有利于调动积极性；有利于进行有效的控制缺点：没有得到普及和宣传；适当的目标不易确定；目标一般是短期的；不灵活；重视结果忽视过程目标的性质：层次性、目标的网络性、可考核性、可接受性、挑战性1 决策定义、特点定义：决策是只为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合力方案的分析判断过程特点：目标性、选择性、过程性、动态性、主观性、满意性2 决策类型。

分类。

程序化决策和非程序化决策程序性决策与非程序性决策，初始决策与追踪决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策，个人决策与群体决策，战略决策与战术决策程序性决策是指对重复出现的、常规的和例行的问题，组织可以制定出一套处理问题的固定程序，以便有章可循。

称为结构良好的决策非程序性决策是指对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策3 决策的过程发现问题，明确决策目标，拟定方案，评估方案，选择方案4 头脑风暴法的定义创始人：英国的心理学家奥斯本定义：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不收约束的条件下，敞开思路，畅所欲言原则：对别人的建议不做任何评价，建议越多越好，鼓励独立思考，可以不重合完善已有的建议5 德尔菲技术定义、原则定义：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，及专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的意见。

原则：匿名、巡回、反馈控制、统计学意义的小组反馈、专家达成一致的意见第四章组织1 组织定义：组织是由结构、人与信息构成的互相联系的工作系统N.组织是人们威力实现某一特定的目标而形成的系统组合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构V.通过组织的建立、运行、变革去配置资源，完成组织任务和达成组织目标2 组织设计的过程、原则、表述过程：收集有关资料，并加以分析；进行工作划分；管理层次及部门结构的确定；确定分权和集权的程序；确定组织结构及人事配备；组织的运用；检查组织的运行结果并控制原则：目标原则、统一指挥原则、以工作为中心的原则、劳动专业化原则（及劳动分工的原则，就是将每一个人的工作分成简单的、例行的、常规的、有明确规定的作业，以提高工作的效率，并通过写作与合作，来实现组织目标）、控制跨度原则、权责对等原则、才职相称原则（强调人的实际工作才能与职务应相适应）3 管理幅度定义，影响因素分析定义：指一名管理者直接而有效地指挥下属的人数影响因素：人员能力情况：能力强，管理幅度高工作内容性质： 1 多且复杂，管理幅度低 2 相似性大，管理幅度高 3 计划的完善程度高，管理幅度高信息化手段：信息传播发达，管理幅度高组织变革速度：组织变革速度快，管理幅度低空间分布：分散，管理幅度低4 扁平型和锥形组织结构的优缺点扁平型优点是由于管理层次少而管理成本低，信息沟通快，成员有较大的自主性且满意度加大；缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差锥形或高耸型优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点是管理层次较多，沟通时间长，成本高，并且由于管理严密，容易影响下属人员的满意度和创造感5 直线、职能、直线职能制的特点，优缺点以及他们之间的比较直线制：组织职位按照垂直系统直线排列，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，基本都由管理者自己执行类型形式简单，命令统一，指挥及时，责任与权限分明，管理费用低。