绩效管理论文:绩效管理及其在国有企业中的应用
绩效管理在国有企业中的应用
MODERN BUSINESS现代商业64绩效管理在国有企业中的应用闫明国山东滕州辰龙能源集团有限公司 山东滕州 277500绩效管理自古有之,论功行赏、功劳簿等本质上都是绩效管理的一种。
随着社会发展,绩效管理也越来越完善,且逐渐成为企业管理的重要手段。
我国企业自引入绩效管理以来,在提升管理水平方面做出了巨大努力,也取得了一定成效。
但由于中国国情的特殊性以及企业管理者受传统管理理念影响较大,绩效管理所得成效有限。
然而社会形势的变动要求企业管理必须与时俱进,特别是国有企业改革不断推进,政府又要求国有企业必须在国民经济中占据主导地位,这给予了国有企业极大的发展压力。
绩效管理作为一种科学的管理方式,在国有企业中有着极为宽泛的应用,能够通过提升个人绩效以提高企业绩效,从而达到促进企业发展、实现其稳步前进的目的。
因此,国有企业必须深入研究绩效管理的应用范围、应用效果、存在的问题以及相应的改善措施等,通过完善绩效管理应用达到最终目的。
一、绩效管理的应用优势(一)目标明确与分解在国有企业的运营与发展过程中,最为忌讳的就是目标不明晰。
不论是员工还是部门,对于所做工作想要达到的目的不清楚,工作时就会缺少方向感和目的性,相应也会缺少动力,并在工作出现问题时,会以职责不清等借口相互推诿,这都会极大影响国有企业的发展。
而在实施绩效管理后,这种情况就能得到极大改善。
这是因为,绩效管理的优势之一就是目标明确,并进行分解下放。
具体来说,绩效管理会以企业发展战略为依托,通过了解相关制度、企业现状等信息,提炼出最科学的企业总体目标。
然后将总体目标进行分解,使之成为各个部门的目标,各个部门再根据实际情况分解部门目标至每个员工。
目标分解的过程其实也是目标下放的过程,同时也是责任明确的过程。
如此一来,每一级目标都是为上一级目标服务的,最终,企业总体目标将会得到有效实现。
即使在工作过程中出现问题,也能根据责任分配快速找到责任人,进而实现问题的快速解决,这有利于国有企业的快速稳定发展。
绩效管理在国有企业管理中的应用
持续改进
定期对绩效管理体系进行评估 和改进,以适应组织发展和员 工需求的变化。
03 国有企业管理现状及挑战
国有企业的定义与特点
定义
国有企业是指由国家投资或控股的企业,其所有权归属于国家,通常在关系国 计民生的领域内进行经营活动。
特点
国有企业具有规模较大、经营稳定、涉及重要领域等特点,同时承担着一定的 社会责任。
国有企业管理面临的挑战
市场竞争
随着市场经济的发展,国有企 业面临着日益激烈的市场竞争 ,需要提高经营效率和管理水
平以适应市场变化。
改革创新
国有企业需要积极推动改革创新, 优化管理机制和业务流程,以适应 经济发展和市场需求的变化。
社会责任
国有企业作为国家的重要经济支柱 ,需要承担更多的社会责任,包括 环境保护、公益事业等。
04 绩效管理在国有企业的应 用
绩效管理在国有企业的应用 国有企业绩效管理现状
绩效管理理念淡薄 缺乏对绩效管理的重视,没有将其作为一项重要工作来开展
缺乏对绩效管理的理解,将其简单地理解为考核评价
绩效管理在国有企业的应用 国有企业绩效管理现状
绩效管理实施困难
国有企业具有复杂的组织结构和人员关系,实施 绩效管理面临诸多困难
部门工作协调性得到提升,公司运营效率得到提高。
案例三:某国有企业员工绩效改进计划实施
背景
该国有企业员工绩效存在一定的问题,如工作效率低下、工作质 量不高等,导致企业客户满意度不高,企业形象受损。
改进措施
制定员工绩效改进计划,针对不同员工的具体情况,制定个性化的 改进方案,包括培训、指导、激励等多种措施。
国有企业管理现状分析
01
02
03
管理体系
KPI在国有企业绩效管理中的应用
KPI在国有企业绩效管理中的应用KPI(Key Performance Indicator),中文译为关键绩效指标,是企业用来衡量绩效和达成目标的重要指标。
在国有企业绩效管理中,KPI的应用至关重要。
国有企业作为国家资产的代表性管理者,其绩效管理直接关系到国家资产的保值增值,因此如何有效地应用KPI来管理国有企业绩效,是国有企业管理者们需要重点关注的问题。
1.1 KPI的引入可以明晰绩效指标国有企业通常规模大、业务繁多、组织复杂,各种绩效指标纷繁复杂,很难分辨孰重孰轻,KPI的引入可以帮助国有企业明晰各项绩效指标的重要性和优先级,帮助企业更加专注于关键绩效指标的达成。
1.2 KPI的设定可以激励员工国有企业通常组织庞大,员工数量众多,如何激发员工的工作热情和积极性成为一大挑战。
通过设定KPI,可以使员工明确目标和任务,激励员工朝着共同的目标努力奋斗,提高企业整体绩效。
1.3 KPI的应用可以改善绩效评价体系国有企业通常受制于传统的绩效评价体系,评价指标单一,缺乏全面性和科学性。
KPI的应用可以帮助企业构建科学、完善的绩效评价体系,帮助企业更加客观、全面地评价员工和部门的绩效,推动企业整体绩效的提升。
2.1 确定关键绩效指标国有企业需要明确核心业务,确定关键绩效指标。
对于生产型企业来说,关键绩效指标可能包括产量、质量、成本等;对于服务型企业来说,关键绩效指标可能包括客户满意度、服务效率、投诉处理率等。
企业管理者需要结合企业的实际情况,确定与企业核心业务相关的关键绩效指标。
2.2 设定具体的KPI目标确定了关键绩效指标之后,国有企业需要设定具体的KPI目标。
KPI目标应该具体、可衡量、可达成,而且应该与企业整体战略目标相一致。
在设定KPI目标时,企业管理者需要充分考虑企业实际情况和员工的能力水平,避免过高或过低的目标设置,确保KPI目标的合理性和可操作性。
2.3 建立KPI考核机制为了有效地应用KPI,国有企业需要建立完善的KPI考核机制。
KPI在国有企业绩效管理中的应用
KPI在国有企业绩效管理中的应用KPI(关键绩效指标)是国有企业绩效管理中常用的一种管理工具,用于量化和评估企业的绩效表现。
国有企业作为国家资产的管理者,需要以公共利益为导向,实现经济、社会和环境的可持续发展。
KPI可以帮助国有企业在绩效管理中明确目标、衡量绩效、提高效率和透明度。
KPI可以帮助国有企业制定明确的绩效目标。
通过制定KPI,国有企业可以将战略目标分解为各个部门和个人的绩效目标,确保每个人都明确自己的职责和任务。
KPI还可以帮助国有企业将目标设置为可量化和可衡量的指标,便于跟踪和评估绩效的实现情况。
KPI可以帮助国有企业衡量绩效并进行绩效评估。
KPI提供了一套量化的方法,可以衡量国有企业在不同方面的绩效表现,如财务健康、市场份额、客户满意度、员工满意度等。
国有企业可以根据KPI的结果,及时发现和解决绩效问题,优化业务流程和管理方法,提高绩效水平。
KPI可以帮助国有企业提高效率和透明度。
通过设定KPI并定期跟踪,国有企业可以实时了解业绩情况,并及时采取措施进行调整。
KPI还可以帮助国有企业识别和解决绩效瓶颈,找到业务流程中的问题和瓶颈,并采取相应的措施进行优化和改进。
KPI的设立和跟踪还可以提高企业的透明度,在国有企业的绩效管理中保持公正、公平的状态。
KPI还可以帮助国有企业激励员工,提高员工的工作积极性和创造力。
设定明确的绩效目标,并对绩效进行评估和奖励,可以激励员工为实现绩效目标而努力工作,并提高绩效水平。
国有企业也可以通过KPI的设定和跟踪,为员工提供个人的发展和晋升机会,实现员工与企业绩效的共同发展。
浅谈绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用
浅谈绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用【摘要】本文主要探讨了绩效管理在国有企业人力资源管理中的应用。
首先介绍了绩效管理的概念和国有企业人力资源管理的特点。
接着分析了绩效管理在国有企业中的重要性、目标与内容,以及在实施过程中的影响。
然后通过具体案例展示了绩效管理在国有企业中的应用情况。
最后总结了绩效管理在国有企业人力资源管理中的价值,并提出未来发展方向。
通过该研究,可以更好地了解绩效管理在国有企业中的作用,为其人力资源管理提供有效的指导。
【关键词】绩效管理、国有企业、人力资源管理、重要性、目标、内容、实施过程、影响、应用案例、价值、发展方向、总结1. 引言1.1 绩效管理的概念绩效管理是指组织通过设定明确的目标和标准,对员工在工作过程中的表现进行评价和监督,并根据评价结果进行奖惩和激励的一种管理方式。
在现代企业管理中,绩效管理已经成为一种非常重要的管理工具,可以帮助企业提高员工的工作效率和业绩,同时也可以激励员工的积极性和提升工作质量。
绩效管理的核心是对员工的绩效进行评价和反馴,通过定期的绩效考核和评估,可以及时发现员工的优点和不足,为员工提供改进和成长的机会。
绩效管理还可以帮助企业管理层了解员工的实际工作表现,为员工的晋升、培训和奖惩提供依据。
国有企业人力资源管理的特点是人员众多、组织复杂,员工的素质和能力参差不齐。
在这样的背景下,绩效管理可以帮助国有企业更科学地管理和激励员工,提高企业的整体绩效和竞争力。
绩效管理不仅可以帮助国有企业发现优秀员工并加以激励,还可以及时发现和解决员工的问题,提高企业的整体运营效率和管理水平。
1.2 国有企业人力资源管理的特点1. 政治化特点:国有企业的管理与政府政策密切相关,人力资源管理往往受到政府政策的影响。
管理者需要不断调整人力资源管理策略,以适应政府的政策调整。
2. 稳定性特点:国有企业人力资源管理相对稳定,员工工作岗位通常较为固定,员工职业生涯发展路径较为明确。
绩效考核在国企中的作用
绩效考核在国企中的作用1.国有企业实施绩效考核的必要性1.1国有企业绩效考核是提高企业管理水平所必需的国有企业一般实行项目管理,项目部就成为企业最底层的组织,是相对独立的组织结构,而项目则是国有企业的利润中心,也是展示企业形象的窗口。
国有企业最基层、最基本的管理模式是项目管理。
施工质量的优劣、管理水平的高低、以及文明施工与否,直接关系到项目的绩效。
因此,就有必要把项目管理当成企业管理的重要内容。
项目存在的问题,也是整个企业内部的问题。
通过绩效考核活动的展开,有助于规范国有企业的项目管理,理顺管理流程,并及时发现和纠正企业日常管理工作中的问题。
1.2国有企业绩效考核有助于实现企业的发展战略和目标首先,国有企业的发展战略和组织目标是通过分解成每个员工的绩效目标来实现的。
通过制定每个员工的绩效目标,可以将企业的战略目标分解到各个部门以及每个员工,并确保每个员工的'工作目标与企业的整体目标一致。
其次,在构建绩效指标体系时,赋予与企业战略目标密切相关的绩效内容较高的权重,以起到战略导向的作用。
再次,通过实施绩效考核,可使上级领导及时掌握战略实施的情况,并适时做出决策。
1.3国有企业绩效考核为薪酬管理提供依据,有利于薪酬分配的公平性国有企业国有企业国有企业国有企业公平合理的薪酬管理体系建立在科学评估劳动力价值的基础上。
有效的绩效考核不仅能准确考察员工为企业所做出的贡献,同时也有助于企业最大限度地提高人力资源利用率。
只有建立系统完善的绩效考核体系,进行客观公正的绩效考评,并将绩效考核与薪酬管理挂钩,才能形成公平合理的薪酬分配体系,有效激励员工的工作积极性。
相反,员工的实际绩效对薪酬的影响很少,干多干少、干好干坏一个样,就会严重地影响了职工的工作积极性,影响了薪酬分配在企业中的激励作用。
2.构建国有企业人力资源的绩效考核体系2.1国有企业设定绩效目标绩效目标就是对一定时间范围内、一定条件下所达到的结果的描述。
企业绩效管理论文参考(最新篇)
企业绩效管理论文参考企业绩效管理论文参考。
企业绩效管理论文范文一:企业绩效管理中绩效沟通与策略摘要:在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。
基于这一背景,在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。
最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词:绩效管理;绩效沟通;策略探析一、绩效管理中绩效沟通概述从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。
绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。
尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。
但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。
出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。
首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。
在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。
其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。
绩效管理在企业管理中运用论文
浅谈绩效管理在企业管理中的运用摘要:绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果五个环节。
在企业实施绩效管理过程中,应树立以提高企业竞争力为导向的绩效管理理念,建立有效的绩效管理沟通机制和形成系统的绩效管理体系。
关键词:绩效管理企业管理对策绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团队和个人有利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理是提高组织和组织成员绩效的有效途径。
进行绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进企业形成以绩效为导向的企业文化;激励企业员工,使他们的工作更加投入;促使企业成员开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;通过不断的工作沟通和交流,能够使企业的被管理者与管理者之间发展建设性的、开放性的关系,为建设和谐的企业环境创造良好的条件。
1.绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环,这个循环一般分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的应用。
绩效计划。
绩效管理的第一个环节是绩效计划,它是绩效管理过程的起点。
组织的目标要实现,必须先将战略目标分解为具体的管理目标,落实到各个岗位上;然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。
这些步骤完成之后,各级单位就可以根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内各级人员应该做什么工作,做到什么程度,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工应具备的权力大小和决策权限等。
在这个阶段,各级单位的领导和下级的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、被管理者单纯接受要求,就变成了传统的管理活动,失去了协作性意义。
绩效实施。
制定了绩效计划之后,各级单位就开始按照绩效计划开展工作。
在工作的过程中,管理者要对下级的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间内,都需要管理者不断地对下级进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通。
绩效管理论文范文3篇
绩效管理论⽂范⽂3篇⾏政关系绩效管理论⽂[论⽂关键词]绩效管理;公众参与;⾏政过程;⾏政关系[论⽂摘要]现有的⾏政关系有陷于失序的隐患,应该引起关注。
研究者针对⾏政关系调整所提出的不同思路,平衡论更切合中国的实际。
但是,平衡论忽视了绩效管理的功能。
参与式绩效管理对⾏政主体和相对⽅都是兼具控制和激励作⽤,⽽且有助于形成⾏政共识。
⾏政过程属于公共管理的微观范畴,主要表现为⾏政主体与相对⽅之间的互动。
这种互动关系在形式上体现为管制、指导、协商、控制及监督等,在过程中表现为相对平衡与绝对失衡的不断转化,在本质上存在着许多种⽭盾和悖论。
如何通过科学的机制设计实现⾏政过程的动态平衡,既有效地维持公共秩序,⼜能切实维护公众权利,是调整⾏政关系所要⾯临的主要问题。
⼀、警惕⾏政关系的失序经过30多年的改⾰开放,中国的经济社会经历了巨⼤变迁,但⽬前仍然⾯临多重转型的任务。
在这段历史性的发展时期,新情况和新现象不断涌现,新问题层出不穷。
为了抓住关键时期的发展机遇,在欣喜于取得的巨⼤成绩的同时,也不能忽视⼀些值得引起关注的问题,⽐如⾏政关系有陷于失序的隐忧。
(⼀)失序与失衡“失序”不同于⾏政关系的“失衡”。
失衡是指⾏政主体与相对⽅在⾏政过程中的不对等关系。
“⼀般情况下,在实体⾏政法律关系中,⾏政主体和相对⽅形成⾏政机关为优势主体、相对⽅为弱势主体的不对等关系;在程序法律关系和司法审查关系中,则形成另⼀种反向的不对等关系”…。
失衡有可能是有序的,也有可能是失序的。
如果⾏政过程中的主体都认可⾏政关系的失衡,或者如果不认可这种失衡,但局限于采取合法合理的⽅式寻求调整失衡状态,那么⾏政过程会呈现出有序性。
但如果⾏政过程的主体不认可⾏政关系的失衡,并且诉诸于不符合法治要求的⽅式寻求调整失衡状态,那么⾏政过程会表现出“失序”。
在⽬前的⾏政过程中,⾏政主体在⼤部分情境中仍处于强势地位,但这种相对优势⾯临越来越⼤的公众压⼒,甚⾄是(暴⼒)对抗,⽽且社会对⾏政⾏为的信任度在不断下降,以致在某些领域出现了政府的公信⼒危机。
试论绩效考核在国有企业人力资源管理中的运用
第~, 考核 管理 方 面存 在 问题 。在 现代 企 业 的管理 中 , 即 使意 要根 据 具体 标 准 进行 , 并将 工 作任 务 具体 化 , 做 好 工作 的 记 录 , 做 识 到 绩 效 考核 对 于 企业 未 来 发展 的重 要性 , 并且 采 取一 系列 的举 到绩 效管 理 的科 学性 和规 范 化, 为 绩效 管理 提 供理论 依 据 。同时 , 措, 但 是 由于 政 府的 过分 干 涉及 无效 的 分配 体制 的 限制 , 导致 企业 管理 者也 要 蒽识 到 , 对员 工的 评价 不 能只根 据对 员 工原 有 的印 象 , 无法 按照 实际 情况来进 行 绩效 考核 , 这 容易 造成企 业员 工对 绩效考 要多 与员 工 进行 沟通 和交 流 , 进而 使 员工之 间相 互 鼓励 共 同进 步 , 核 失去 信心 ; 近 年来 , 由于 国有企 业 发展 比较 缓慢 、 经 济 收益 较低 、 促进 员工参 与到 绩效 管理 中来 , 为企业 实现 战略 目标打下 良好 的基 缺少 有效 的考 核激 励措施 等方 面的 原因 , 造成企 业 内部人 才流失 严 础 。其 次 , 企 业 的管 理者 要对 绩效 管 理的 责任 进行 承担 , 并 对 员工
2 、 企 业绩效考核 中存在 的 问题
1 、 制定 绩 效管 理体 系 时要 根据 实际 的发 展 情况 与 战略发
展 目标进行 , 除此 之外 , 还要 利用人 力资 源管理 系统 中的别 的方 法 , 管 理 上的 改革 , 主 要原 因是利 益 的不 同 分配 , 这 也会 导致 制 度 不 断 的对 绩 效管 理 系统 进 行完 善 , 避 免 在绩 效 管 理过 程 中 出现 问 上 的 改变 , 人力 资源 不 能很 好 的体 现 出优势 , 在 一 定程 度上 是 由于 题 , 使绩效 管理发挥 最大的作 用 。
组织绩效管理体系在国有企业的应用与优化
组织绩效管理体系在国有企业的应用与优化在当今竞争激烈的市场环境中,国有企业作为国家经济的重要支柱,其发展和运营效率对于国家经济的稳定和增长具有至关重要的意义。
组织绩效管理体系作为一种有效的管理工具,在国有企业中得到了广泛的应用。
然而,在实际应用过程中,也面临着一些问题和挑战,需要不断地进行优化和完善。
一、组织绩效管理体系在国有企业中的应用(一)明确战略目标国有企业通常具有较为明确的使命和战略目标,通过组织绩效管理体系,可以将这些宏观的目标细化为具体的、可衡量的绩效指标。
例如,一家以能源生产为主的国有企业,可能将“提高能源供应的稳定性和安全性”这一战略目标转化为“年度发电量增长XX%”“设备故障率降低XX%”等具体指标。
(二)优化资源配置基于绩效指标的设定,国有企业能够更加科学地分配人力、物力和财力资源。
对于绩效表现出色的部门或项目,给予更多的资源支持,以促进其进一步发展;对于绩效不达标的部分,则进行资源调整或优化,提高资源利用效率。
(三)激励员工积极性通过建立合理的绩效奖励机制,能够激发员工的工作积极性和创造力。
当员工的工作成果与个人的薪酬、晋升等直接挂钩时,他们会更加努力地完成工作任务,追求更高的绩效水平。
(四)促进部门协作组织绩效管理体系强调跨部门的协同合作。
通过设定共同的绩效目标,不同部门之间能够更好地沟通与协作,打破部门壁垒,形成合力,共同推动企业整体目标的实现。
二、国有企业应用组织绩效管理体系存在的问题(一)绩效指标设置不合理部分国有企业在设置绩效指标时,未能充分考虑企业的长期发展战略和短期经营目标,导致指标过于单一或片面。
有些指标过于注重财务数据,而忽视了非财务指标如客户满意度、创新能力等的重要性。
此外,指标的设定缺乏足够的科学性和可操作性,难以准确衡量员工的工作绩效。
(二)绩效管理过程缺乏沟通与反馈在绩效管理过程中,一些国有企业存在上下级之间、部门之间沟通不畅的问题。
上级对下级的工作指导不足,下级对绩效目标的理解不够清晰。
浅谈国有企业绩效管理
1 . 提 升 绩 效 管 理 理 念
目前 ,在 国有企业中 ,管理者 的观念不够先进。绩 效管理是 结合企 业 的战略计划实施对员工和团体进行 的全过程的全方位的管理 过程 ,是 个人 的绩效与组织的 目标统一起来 。
2 .建 立 完善 的 绩 效 管 理 系统
的阶段不断督促员 工实行 、实现企 业 的 目标 ,提高企 业员 工 的工作 效 率 ,有效 的绩效管理能帮助企业达成 目标。
2 .绩效管理的作用 ( 1 )达成 目 标 绩效 管理本质上是一种过程管理 , 而不是仅仅对结 果的考核 。有效 的绩效管理会准确的定位企业的 目 标, 将企业 的战略 目 标 分解落实到 每 个部门 。并且它能将长期的 目标分解成年度 ,季度 ,月度指标 ,在不 同
企业制度是企业管理的框架 , 所有 的管理都是通过制度 的建立来实 现。所有企业人员的行为活动都受到企业制度的规范 。由于 国有企业管 理制度建 设与 其体 制、机制 相缠 绕 ,国有 企 业公 司治 理机 制 不 完善 , “ 人治 ”色彩浓烈 ,对管理制度建设重 视程 度不够 ; 制 度形成机 制不健 全 ,造成管理制度存 在先天 性缺 陷。这对 国有企 业 的绩 效 管理是 不利 的。因此要想落实绩效管理必须要建立一个完善 的、公 正透明的企业制 度 ,减少国有企业 中的 “ 潜规则” 。让 企业 中 的每个 员工都心 甘情愿 的 接受企业绩效管理的施行 。 三、 国企推行绩效管理的策略思考
绩效管理在国有企业中有效应用
绩效管理在国有企业中的有效应用【摘要】:绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节,也是企业管理实践中的重点和难点。
国有企业的激励机制探索与绩效管理实践受体制和机制所限,通常起步较晚,推进阻力较大。
随着代表出资方的国资委对国有企业管理的不断加强,以及现代企业管理和市场经济理念的不断冲击,国有企业的绩效管理面临上级主管单位的压力与企业内部习惯势力的阻碍,变得异常迫切而又困难重重。
本文试图通过对绩效管理与传统人事考核、绩效考核差异的深入剖析,结合国有企业绩效管理实践中容易陷入的种种误区和关键控制节点,探讨平衡计分卡、目标管理等现代管理理念在国有企业绩效管理实践中的有效应用,为国有企业经营决策者们提供企业激励机制方面一些可供借鉴的方法和思路。
【关键词】:企业管理激励机制绩效人事考核绩效考核绩效管理绩效计划平衡计分卡目标管理 kpi gs 绩效面谈考核数据考核分数绩效追回绩效工资年终奖国资委国有企业企业管理系统指标权重分解绩效计划书目标责任书薪酬体系流程应用挂钩业绩效能0 引言绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节,也是企业管理实践中的重点和难点。
本文试图通过对绩效管理与传统人事考核、绩效考核差异的深入剖析,结合国有企业绩效管理实践中容易陷入的种种误区和关键控制节点,探讨平衡计分卡、目标管理等现代管理理念在国有企业绩效管理实践中的有效应用,为国有企业经营决策者们提供企业激励机制方面一些可供借鉴的方法和思路。
1 绩效管理的涵义绩效,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效考核,指组织为实现其目标,通过建立一套标准和流程,对个人的工作业绩及其实现过程做出价值判断的过程。
而绩效管理,指各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进提升等一套完整、循环的管理过程。
绩效管理是一个完整的 pdca管理闭环,而绩效考核只是绩效管理中的局部环节,侧重于事后的判断与评估。
KPI在国有企业绩效管理中的应用
KPI在国有企业绩效管理中的应用KPI是指关键绩效指标,是衡量企业绩效的关键指标。
它是企业管理过程中的重要工具,可以帮助企业确定目标,制定计划,并对企业的运营和业务提供反馈。
国有企业是国家经济的重要组成部分,在实现经济可持续发展方面扮演着至关重要的角色。
因此,在国有企业绩效管理中应用KPI是非常必要的。
首先,KPI能够帮助国有企业制定目标。
企业目标是指企业为达到所需结果而设定的预期结果。
国有企业的目标通常是与国家经济发展和政府政策密切相关的,因此企业需要制定符合政府政策和国家经济发展的目标。
KPI可以帮助企业确定这些目标,并确保企业向这些目标迈进。
其次,KPI能够促进国有企业制定计划。
计划是指企业为实现目标而制定的行动方案。
国有企业的计划通常涉及到资源的交付、任务的分配、时间的安排等方面。
KPI可以帮助企业确定这些计划,并确保企业按照计划执行。
第三,KPI能够帮助国有企业获得反馈。
反馈是指企业根据实际情况调整计划和目标的过程。
国有企业的经营和业务通常受到政府政策、市场需求、技术水平等因素的影响。
因此,企业需要不断根据这些因素进行调整和改进。
KPI可以帮助企业获得关键信息,以便及时调整和改进经营和业务。
最后,KPI能够提高国有企业的业务效率。
在国有企业中,许多业务涉及到公共利益,因此需要高效、富有成效地完成。
KPI可以帮助企业确定关键业务指标,并对业务过程进行监控,最大限度地提高业务效率。
总而言之,KPI在国有企业绩效管理中扮演着重要的角色。
它可以帮助企业制定目标、制定计划、获得反馈以及提高业务效率,从而帮助企业实现可持续发展。
KPI在国有企业绩效管理中的应用
KPI在国有企业绩效管理中的应用绩效管理是企业管理中的重要组成部分,而KPI(关键绩效指标)作为评估绩效的重要工具,在国有企业绩效管理中发挥着重要的作用。
国有企业作为国家的重要经济支柱和重要的行业参与者,其绩效管理对于国家的经济发展和行业的健康发展具有重要意义。
本文将探讨KPI在国有企业绩效管理中的应用,并分析其作用和意义。
KPI在国有企业中的应用是对绩效管理的一种量化和可衡量的手段。
国有企业通常规模较大,业务范围广泛,涉及的利益相关者众多,因此需要一个系统的绩效管理体系来监控和评估企业的运营状况。
KPI作为衡量和监控绩效的指标体系,可以帮助国有企业建立起科学的绩效管理模型,从而更好地了解企业的运营状态和发展趋势。
通过KPI指标体系,国有企业可以对各个业务部门和关键业务环节进行量化的评估和监控,实现对企业整体绩效的全面了解。
KPI在国有企业中的应用可以帮助企业建立起有效的目标管理机制。
国有企业的目标多样化,涉及到经济效益、社会效益和环境效益等多方面指标,如何有效地制定和实现这些目标对于国有企业的发展至关重要。
KPI作为目标管理的重要工具,可以帮助企业对目标进行量化和可衡量化,通过KPI指标的设定和监控,国有企业可以更好地把握目标的实现情况,及时发现和纠正目标落实中的问题,从而确保企业目标的顺利实现。
KPI在国有企业绩效管理中的应用具有重要的意义和作用。
通过KPI指标的设定和监控,国有企业可以对企业的绩效进行量化和可衡量化,建立起有效的目标管理机制,实现绩效管理的科学化和规范化,以及不断进行绩效管理的持续改进。
在国有企业的管理实践中,应该重视KPI在绩效管理中的应用,不断完善和优化KPI指标体系,以实现企业绩效管理的科学化和规范化,从而推动国有企业健康发展和良性运转。
绩效管理论文
目录论文摘要 (1)关键词..。
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(1)一、绩效管理相关理论概述 (2)(一)绩效的概念 (2)(二)绩效管理的涵义 (2)(三)绩效管理的作用 (2)(四)绩效考核与绩效管理的关系 (3)(五)绩效管理系统的基本流程 (3)二、谷瑞澳食品有限公司绩效管理中存在的问题 (4)(一)谷瑞澳食品有限公司简介........... 。
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.5 (二)对绩效管理的认识存在误区。
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5 (三)没有专门的绩效管理部门,绩效管理操作不规范。
6三、改善谷瑞澳食品有限公司绩效管理的对策 (6)(一)建立以战略为中心的绩效管理体系 (6)(二)建立健全绩效管理职能,规范绩效管理操作 (6)(三)明确绩效管理与绩效考核的区别 (7)(四)建立接纳与运用绩效管理的组织文化 (7)(五)制定合理的绩效考核指标 (7)(六)建立有效的绩效反馈机制 (8)参考文献.。
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.9浅谈谷瑞澳食品有限公司绩效管理中存在的问题摘要:谷瑞澳食品有限公司自成立以来,得到了很好的发展,为国家的的经济建设做出了重要贡献.但随着“知识经济"时代的到来,谷瑞澳企业目前落后的绩效管理体系已远远不能满足企业的发展要求。
如何建立有效的绩效管理体系,提高自身的竞争能力和适应能力,成为谷瑞澳企业必须面对和解决的严峻问题。
本文从绩效管理的理论出发,分析了当前谷瑞澳企业在绩效管理中存在的主要问题,提出了相应的解决措施,并在借鉴以往理论和实践经验的基础上,总结出中小民营企业绩效管理体系设计的原则、程序,以及中小民营企业绩效管理体系实施中应注意的问题。
论国有企业绩效考核重要作用
论国有企业绩效考核的重要作用摘要:绩效考核作为企业绩效管理的一个重要手段,位置越来越显重要。
而基层单位作为企业的单元,经营绩效的好坏直接影响着企业的经营绩效,如何做好基层单位绩效考核工作是各单位长期以来研究的一个课题。
近年来,为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法,业内人士进行了诸多艰苦的探索。
然而,由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素,考核难以取得令人满意的效果。
本文从国有企业绩效考核中常出现的一些问题进行分析,提出了一些自己的看法。
关键词:绩效考核薪酬;管理;员工激励中图分类号:f276.1 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2012)02-0-01一、绩效考核的含义绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
可以理解,表现在行为方面的意义和工作成果。
从工作成果的角度来看,表现是由一个特定的功能或在特定时间内记录的活动所产生的输出,定义从行为的角度来看,坎贝尔认为,人的表现也做了相同的组织目标可以是观察事物;伯曼穆特威德鲁表现工作行为的评价要素。
作为控制功能的具体体现,良好的管理水平评估的绩效考核制度。
那么,什么是绩效考核,绩效考核和评估什么,谁是评估和如何评估?总体而言,绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
企业组织的绩效考核中按照既定的标准的工作及其工作人员在工作场所行为和工作情况、收集、分析、评价和反馈过程的结果。
从实施的结果,其中包括管理,监督,指导,教育,激励和帮助功能。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何,而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。
KPI在国有企业绩效管理中的应用
KPI在国有企业绩效管理中的应用绩效管理是企业管理中的重要环节,通过设定和追踪关键绩效指标(KPI),可以评估和监测企业的绩效,帮助企业管理者更好地掌握企业的运营情况,制定合理的决策和调整战略方向。
国有企业作为国家经济中的重要组成部分,绩效管理尤为重要,因此KPI在国有企业绩效管理中的应用也就显得尤为重要。
KPI可以帮助国有企业设定明确的绩效目标。
国有企业作为国家经济的重要推动者,需要承担一定的社会责任。
通过设定合理的KPI,可以帮助企业明确其发展方向和目标,明确企业在经济效益、社会责任、环境保护等方面的绩效要求。
这样一来,国有企业可以更好地制定和实施发展战略,推动企业健康可持续的发展。
KPI可以帮助国有企业监测和评估绩效。
通过设定科学合理的KPI指标,可以对企业各个绩效方面进行监测和评估,及时发现运营中的问题和不足,并采取适当的措施进行调整和改进。
在经济效益方面,可以通过指标如净利润、收入增长率、市场份额等来监测企业的经济运行情况;在社会责任方面,可以通过指标如员工满意度调查、投诉率、环境贡献等来监测企业的社会形象和社会责任履行情况。
这些指标的设定和监测可以帮助国有企业及时发现问题,并采取相应措施加以改进,提升企业的整体绩效。
KPI可以帮助国有企业进行激励和奖励。
国有企业存在着一定的管理瓶颈和困扰,通过设定KPI指标,可以为国有企业员工设定明确的目标,激发员工的工作动力和积极性。
根据员工在各项关键指标上的绩效表现,可以对其进行奖励和激励措施,以进一步提升员工的工作积极性和绩效水平。
KPI还可以作为国有企业绩效考核的依据,将员工的绩效与奖励和晋升挂钩,形成良好的内部竞争机制。
KPI可以帮助国有企业进行绩效比较和学习。
国有企业作为各个行业的重要组成部分,通过设定KPI指标,并与其他同行业企业进行比较,可以了解其他企业在相同指标下的绩效表现,进而向其学习和借鉴,提升自身绩效水平。
通过绩效比较,可以帮助国有企业了解自身的优势和劣势,通过借鉴他人的先进经验和做法来提高自身的绩效,保持竞争力。
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绩效管理论文:绩效管理及其在国有企业中的应用摘要:知识经济时代,人力资源已成为中国社会经济发展的第一资源,绩效管理是人力资源管理的核心内容,是中国企业提升国际竞争力的重要管理方法,也是指引中国企业可持续发展的重要手段。
建立科学规范的绩效管理系统,采用有效的绩效管理方式与技术,能够更加全面、客观地反映员工的工作成效及能力,为企业招聘、员工培训与调配、薪酬奖罚提供参考依据。
作为人力资源管理的一个重要职能,绩效管理在中国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。
但是,绩效考核在实际操作中存在诸多问题,使其有效性大打折扣。
文章以武汉钢铁集团公司(以下简称武钢)为案例,就其目前绩效管理的现状和出现的问题进行分析,并就如何提高绩效管理的成效进行了对策性思考。
关键词:绩效管理;武钢岗位绩效考评一、研究意义人是企业最珍贵的资源财富。
gm前总裁史龙·亚夫德曾说:“你可以拿走我全部资产,只要把组织人员留下来,我将在五年内把所有失去的资产赚回来。
”可见,物质资产易得,但人力资源难求。
在人才资源相对匮乏的当今社会,如何加强企业核心竞争力、如何留住优秀人才、企业在职员工的潜能如何能被充分发掘,一直是企业管理层关注和探究的热点。
绩效管理是人力资源管理的核心,是岗位培训、员工调配、职务变动、薪酬制定的依据,是重要的激励手段,也是公平竞争的基础。
武汉钢铁集团公司在21世纪的发展规划中明确提出:武钢要跻身世界先进企业之林就必须拥有大批优秀人才,要进行高层次、复合型、外向型的科技管理人才队伍建设,提高技术创新水平,从而全面提升企业综合竞争力。
因此,建立科学的管理人员绩效系统,将考核结果作为管理人员岗位升降、薪酬奖惩的重要评估指标,紧密围绕武钢生产经营目标做好工作的同时,不断创新技术管理制度,不断向技术进步要效益、向管理进步要效益,为把武钢建成具有世界先进水平的现代钢铁企业和品牌生产基地,具有十分重要的意义。
二、发达国家企业的绩效管理实践(一)欧美企业“重视个人行为”的绩效管理模式欧美企业认为个人是形成企业绩效的关键,因而其绩效管理是以考核个人为主,根据员工业务熟练度、工作态度、员工智力、个性及能力等方面来进行评估。
(二)日本企业“重视团队合作”的绩效管理模式日本企业的绩效管理方式有别于欧美。
日本人很注重团队精神,员工通过团队协作完成工作目标。
同时员工也被赋予一定的权利,让员工参与计划制定并发表意见,使他们觉得自身的能力和意见能受到重视,从而增强其责任感。
三、武钢实施人力资源改革的成效和作用武钢凭借自身核心技术优势,在21世纪头十年已经建成国内主要的汽车板生产基地及最具国际竞争力的冷轧硅钢片生产基地,成为世界一流的著名钢铁企业。
这一战略目标的实现得益于武钢进行改革创新,建立与国际化战略相适应的管理体制和运营模式。
在一系列改革中,极为重要的一项改革就是以人力资源开发为核心的现代人力资源管理再造。
武钢全面推进现代人力资源管理再造,具有两方面作用:一是改革计划经济体制下的企业干部人事制度、用工制度和薪酬制度,有效提升职工工作效率,初步建立职工能上能下、收入能高能低、人员能进能出的初级人力资源管理体制,为武钢的生产经营做出积极贡献。
二是随着武钢规模的不断扩大,发展战略的不断优化升级,对创新型人才的需求已经比过去任何一个时期都要紧迫。
只有实现人才资源开发和管理的现代化、国际化,才能不断促进人才队伍素质的全面提升,培养和造就一大批德才兼备、自主创新能力强的高层次人才,为实现企业生产经营和发展提供智力支持和人才保证。
四、近几年武钢管理人员岗位绩效考核的实践管理人员岗位绩效考评工作是武钢干部人事制度改革的重要组成部分,也是管理人员绩效管理的一次重要变革。
(一)绩效考核的目标健全管理人员岗位绩效考评机制并建立与之相适应的激励约束机制,强化各级管理人员的实效意识,增强市场竞争意识与岗位责任,确保管理责任承接与传递的正常进行。
同时,通过逐级分层实施领导人员岗位绩效考评,为最终形成全员岗位绩效考评奠定坚实基础。
(二)绩效考核的原则一是月度、年度与任期目标考核相结合;二是定量与定性考核相结合,定量为主;三是集中统一管理与分层分类考核相结合;四是公开、公平、公正与依法、科学、规范相结合;五是强化责任追究,奖优惩劣。
(三)考核的指标体系考核指标由职工个人素质指标、工作业绩指标与可持续发展指标三部分组成。
1、职工个人素质指标反映员工履行岗位职责所具备的基本素质情况。
包括思想政治素质、管理能力、工作态度和作风、廉政自律等因素。
2、工作业绩指标反映的是企业管理人员履行岗位职责的情况。
根据工作岗位的不同,分为所有管理人员都要承担的基本指标和结合自身岗位情况的分类指标。
3、持续发展指标包括企业职工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。
(四)考核的方式方法考评采用分层和分类两种方法。
分层即按照“一级管一级、一级对一级负责”的原则;分类即按照岗位类别的不同,专业的不同,对管理人员进行考评。
(五)绩效考评与传统干部人事制度的差异1、岗位绩效考评机制以业绩考评为主。
传统的人事制度仅就管理人员的思想政治素质、工作作风、专业知识和工作能力等作为评价指标,与本该进行的岗位绩效评价相违背。
2、管理人员绩效考评制度推行分层分类的考核方式,进行月度、年度、任期三种形式的考核,并按经营、党群、专业管理类别加以区分,按照过程控制的要求进行考评。
改进原先比较笼统的“德、能、勤、绩、廉”考评,静态、年终考评的考核方式,因此,管理人员岗位绩效考核制度的实施体现了细化管理,提高了管理的科学性。
3、长期以来,在干部人事制度管理中,工作绩效目标不明、责任主体不清、过程控制乏力、考核后的沟通和整改工作缺乏有效工作机制等弊端严重影响绩效管理工作的进行。
因此,在管理人员岗位绩效考评过程中,明晰绩效目标、实施绩效考评、进行绩效沟通、坚持绩效改进,然后重新提出新的更高层次的绩效目标的绩效管理模式。
从而使绩效管理方式得到较大的提高。
4、管理人员岗位绩效考核机制的实施,不同于传统的人事制度,即武钢的管理人员全部由公司人事部门统一考核。
现行的岗位绩效考核制度实行的是领导干部集中统一管理,但分层授权考核的方式,即公司直接考核二级单位的正职负责人,而副职负责人则有正职负责人考核,依此类推。
这种考核方法,充分实现了经营管理者责、权、利的统一。
五、武钢领导人员绩效管理体系存在的问题武钢在进行管理人员岗位绩效考评机制改革之后,虽然对传统的干部人事制度进行了改造创新,也有了新的改进的举措和成绩。
但是,武钢的绩效管理体系仍存在着与市场经济要求相悖的弊端,主要表现有以下方面:(一)绩效考核仅仅与物质利益挂钩绩效管理的根本目标是通过提高员工的绩效水平来提高组织绩效,从而实现企业的战略目标。
通过绩效考核,将结果用于薪酬、人员培训、员工分配等方面的衡量指标。
武钢下设100多个分厂和单位,有些厂矿和单位的领导对绩效管理的认识存在偏差,仅仅将绩效考核的结果用于职工的薪酬奖罚,很少将考核结果进行认真的分析,针对每个被考核者在工作中出现的问题采取针对性措施,如培训或职业规划等。
而且,出于“人情关系”、“面子”等因素,部分单位并没严格按照领导人员岗位绩效考评的指标进行严格考评,只是流于形式,评价结果是每个人都优秀。
这使得考核偏离初衷,不可能有效地改进被考核者的工作绩效。
(二)在绩效考评过程中缺少与被考评者的沟通和控制虽然在领导人员岗位绩效考评体系中,对干部进行月、年、任期三期的考评,但是在实践过程中,只有部分单位做到了这一点,仍有不少单位在执行绩效管理时,只进行年度绩效考核,而且也很少对职工业务给予指导帮助。
缺乏应有的过程控制和沟通,因而不能真正起到激励作用。
(三)考核指标不全面,评价不客观虽然进行了领导干部岗位绩效考评机制改革,指标的设置较之前科学,但是受到执行人员对绩效考核目标的认识、素质等多种因素的影响,武钢部分单位的绩效考核指标设定仍然存在一些问题:武钢实施的绩效考评体系指标包括个人素质指标、工作绩效指标和可持续发展指标三个部分。
但是部分单位仍然按照传统的“德、能、勤、绩、廉”五个指标进行,且评价多为主观性的意见。
因而,绩效考评出现了许多不客观、不公正的情况。
(四)人力资源工作者的整体素质水平不高现代人力资源管理不同于传统的人事管理,要求人力资源工作者既要懂人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本理论知识,又要求其有较高的素质,如语言表达沟通能力、分析问题的能力等。
但就目前武钢的人力资源工作者而言,真正的懂企业管理、人力资源管理的人才并不多。
因此,部分单位的绩效管理工作还停留在执行上级下达文件,照搬别人的绩效管理体制。
六、提高绩效管理的对策分析(一)绩效考核与人力资源其他环节相联系首先,绩效结果在某种程度上与被考核者的薪酬挂钩,调整被考核者的薪金,从而起到应有的激励作用。
其次,将考评结果作为被考评这职位升降的凭据,对考核优秀者,给予晋升的机会;对于考评不够优秀者,可以通过职位的调整,使其从事发挥其优势的工作。
再次,将绩效考评结果作为员工再教育、培训发展的依据。
通过对绩效评估结果的分析,可以看出被考核者的优势和劣势,从而对症下药,给予针对性的培训和再教育。
(二)加强过程沟通和控制在平时工作中,加强对被考核领导干部的沟通,与之共同确认工作目标,从而提高其工作责任感和热忱度,同时对被考核领导干部工作进行必要的指导和监督,对其出现的问题要给予帮助,并要不断对原先制定的绩效计划进行调整。
同时,也要将信息反馈给被考核领导干部,以便他们及时发现问题,从而改进工作绩效。
(三)根据单位具体情况,合理制定切实可行的考核评价指标和考核方式按照smart原则,其中,s即specific,指绩效指标要具体,要细化,并随具体情况的变化进行调整;m即measurable,指绩效指标的数据是可度量的,数据信息是容易获取的;a即attainable,指绩效指标是可以实现的,不是过高的、不切实际的目标;r即realistic,指绩效指标是现实的,不是假设的;t即time bound,指绩效指标的完成要有时间期限。
考核方式也可以由年度考核改为季度考核或更短一个周期,总之,要根据所处单位的具体情况选择合适的考核方式。
参考文献:1、林泽炎.转型中国企业人力资源管理[m].中国劳动社会保障出版社,2004.2、刘伟,魏杰.人力资源管理[m].中国发展出版社,2003.3、时希平.国有重要骨干企业领导人员任期目标和考评指标体系研究[z].4、余凯成.现代人力资源管理[m].东北大学出版社,1997.5、李建民.人力资本通论[m].上海三联书店,1999.6、国务院国资委人才工作领导小组办公室.中央企业人才发展战略和人才工作意见汇编[z].。