家电零售企业与供应商之间的博弈

家电零售企业与供应商之间的博弈关键词：供应链不完全信息厂商博弈产销联盟一两个巨人之间的角力在现如今的家电行业有一句话叫做“渠道为王，决胜终端”。

这句话的背后也隐藏着家电零售商与供应商之间微妙的关系。

二十多年前，家电市场的情形是供不应求，家电产品的流通基本上是家电生产企业通过在各地的百货商场建立自己的专柜来销售产品，而在中国市场经济已经走过了多年的今天，市场零售行业已经发生了巨大变化，供销社，百货大楼等过去一直红红火火的计划经济的产物早已消失，如今遍布各地的超级市场，大卖场等成为了市场的主导，而家电销售行业也早已逐渐的适应了这种变革。

因此，对家电流通领域的主导权就从生产商逐渐过度到了像国美，苏宁这样的家电零售大鳄。

这些零售商在与生产厂商的长期博弈当中逐渐的占据了上风，并不断的蚕食这厂家的利益空间。

当众多家电生产商对各大渠道商提出的苛刻条件和各种各样的摊牌费用感到愤怒并且仅仅是停留在愤怒阶段的时候，有几个企业却向国美说出了不字。

2004年媒体不约而同地登出了关于海尔、苏宁两家合资成立销售公司并正式挂牌，以及国美电器否认是由于国美压低了生产商价格的报道。

还是在2004年，国美与格力分道扬镳，成都国美在未经格力允许的情况下私自调低了格力空调的销售价格，再多次与国美协商未果的情况下，格力决定停止向国美供货；同时作为回应，国美总部立即向各地分公司发出了一分“关于清理格力空调库存的紧急通知”、要求各地分公司将格力的库存及业务清理完毕。

而格力的强硬也一直持续到了今天，自2004年以后，格力再也没有正式渠道进入国美，街头巷尾到处可见格力的专卖店。

而且，格力董事长还强调，格力的专卖店营销渠道更加适合空调市场，因为空调是属于半成品，需要专业的安装和维护，格力专卖店能更好的为顾客提供服务。

这份强硬对于格力来说是有资本的，1993年开始，格力就开始在全国范围内引导经销商建立自己的专卖店，目前已超过了3000家，经过进20年的发展，格力的主营业务收入90%来自与自建的专卖店，而来自两大家电零售连锁卖场所占的份额并不是很大，这也是格力敢于对国美说不的一个很重要的因素。

这其中，不难看出国美作为全国最大的家电零售企业的供应链管理是不理想的，不然，格力也不会要放弃国美这个遍布全国的销售网络而要坚持自己的渠道体系。

从这次两大巨头的激情碰撞中也体现出了供应链管理对于厂商之间的重要性，一个良好的供应链管理对于企业的发展来说是事半功倍的，对于控制成本，提高收益以及更好的了解市场需求，做出正确的市场判断有着重要的意义。

二国美谋求对供应链的主导供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制，协同化提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力，这其中的关键是信息的透明度（从国美与格力…..供应链）。

国美在自身的发展过程中，建立了一套自己的供应链体系，其中很重要的一点就是通过大批量的订货来压低价格，随着国美的逐渐壮大，对于供货商的态度也是越发强硬，从开创中国零售业先河向供货商摊牌进场费，以及各种促销向供货商索要的折扣等等，这样长久以往，难免会导致与供货商的关系紧张与库存的积压。

而国美却并不避讳这样的前大欺客的现象，拖欠货款，向供货商收取各种名目繁多的促销赞助费，进场费等等，这些饱受诟病的做法使得国美的合理毛利率处在一个较低的水平上，国美为8.63%，（国美的供应链困局）而国外同行美国百思买则为24.53%，这样的数据也不得不让人对国美的盈利能力产生疑惑，这样低的毛利率，何以让国美成为中国最大的家电零售连锁企业？原因很简单，毛利率很低，不代表盈率的减少，国美通过对供应商的榨取获得了巨大的收入，据上兵伐谋公司懂事，首席分析师刘步尘测算，国美的利润构成中，不合理收入占了70%左右，这就很好的解释了虽然国美的毛利率很低，但是仍然盈利巨大。

那这些不合理收入哪里来自哪里呢？国美通过自身的影响力，向供货商摊派各种不合理的费用；同时，国美通过大宗采购来最大限度的降低采购价格，将供货商的利润空间挤压到最低限度，自己再从中获利，这种畸形的获利方式也使得国美与供货商趋于紧张。

这期间，不乏有厂商对国美的这种做法表示质疑甚至公开反对，但是最终敢于跟国美正面交锋的却寥寥无几。

原因正是在于国美的强大。

国美通过自身强大的营销网络，能第一时间获得消费者对于某样产品的喜好程度，哪些产品滞销畅销，国美都能第一时间掌握，但是厂家却不然，因为绝大多数的厂商都无力构建自己的营销渠道，对于信息的掌握就明显滞后，这就类似与信息经济学中的非对称信息的博弈。

双方掌握信息的程度不一样，博弈的结果也就一目了然。

生产商手中分量最重的筹码就是停止向国美供货，但是国美又在一线和二线城市当中占有大部分的市场份额，没有了国美这棵大树，厂家的产品怎么卖呢？而国美不同，你一个厂商不供货，市场上替代产品还很多，国美可以通过加大和其他厂家的合作，大打价格战来提升销量，而这个不向国美供货的厂家由于缺乏自己的营销渠道，最终只能是输家。

这也是如今只有格力敢于跟国美比强硬的一个很重要的原因之一。

而在春兰，TCL等品牌家电采取自建营销渠道失败之后，更是使得国美谋求供应链主导的雄心大大增加。

信息在供应链成员的博弈当中占据主导作用，但是，供应链由相对独立的自主成员组成，决策权与信息是分散化的，供应链节点的每个成员都担心合作伙伴滥用信息而占有更多的利润，格力正是出于对这一点的考虑，才在1993年就开始自有专卖店的建设。

在这场博弈当中格力的强硬，也正是因为自己同样拥有强大的营销渠道，3000家的专卖店遍布全国，这是一个强有力的砝码。

格力的销售收入中来自自由专卖店的比重占到了70%（疏远国美，格力模式难以复制）左右，格力董事长甚至在2006年放出豪言，从未后悔退出国美。

而格力在国美和苏宁销售的总和只占总收入的3%左右。

还有一个很有趣的现象就是在格力刚退出国美的那一段时间里，销量下降了，但是利润却上升了。

这从一个侧面看体现了国美对于供应商的压榨，供应商给国美供了很多货，也许利润并不理想，但是又极度的依赖于国美的营销网络。

国美在这场博弈当中始终占据着优势。

三国外的零供关系在美国，同样是家电零售商老大的百思买在处理和厂商之间的关系时却比较和谐，百思买的合理毛利润率达到了24.53%，这表明了其在供应链的精细化运营方面远远强于国美。

百思买秉承的一个理念就是紧密的零供关系能创造更大的价值。

因此百思买在处理零供关系时也显得更加的灵活。

百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。

在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。

而且百思买模式当中很重要的一个亮点就是从供货商的产品进入百思买之的那一刻起，所有的一切都由百思买来全权负责，包括产品的摆放，销售等等，而且，在卖场内，家电的促销人员也都清一色的身穿百思买的工作服，没有厂商的参与，这就决定了百思买必须给与供货商更多的利润，否则就吸引不了更多的供应商。

而且，在百思买，你看不到那些低毛利的产品，因此，百思买与国美的竞争并不仅仅只是价格的竞争。

中国家电市场年5000亿的销售额是吸引百思买进入的一个最大的诱惑，同时，已经被诸如国美等国内大型连锁企业压榨多年的众多厂商也似乎在期待着百思买的进入。

百思买的策略，不像国美那样需要靠巨大的不合理收入来支撑其发展，而更多的是通过与供应商的紧密的合作达到了一种和谐，虽然还是有很多厂商对百思买的中国式策略不是很放心，但百思买开出的条件却也足以让众多的厂家动心。

百思买的先付款后拿货无疑给被国美等卖场压榨了多年的厂家吃下了一颗定心丸，而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。

另一方面，百思买保证上有厂商15%毛利的这一承诺更是切实的确保了厂商的利益。

包括国美在内的国内各大家电连锁卖场十分热衷签名售机,厂家路演1元特价机等这种销售上的把戏，各种名目繁多的促销等等，这些促销带来的成本国美都强行的摊派给了各个厂家，随着摊派的费用越来越多，挤压了厂家的利益空间，这势必引起厂家的反感。

而百思买却并不做这些无用功，没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看起来也还过得去.如果在高峰期,你总是能看到有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门。

毫无疑问，这种为制造企业节省了促销费用而又能保证销售的营销模式肯定是受到了厂家的大力支持。

虽然，百思买在短期内不会对国内家电连锁市场的格局产生重大影响，但是百思买和供应商之间保持的这种紧密而且良好的合作关系势必会为双方带来双赢。

不管是在家电行业还是在其他行业，零售商与厂商的相互博弈都是不可避免的，而且在这种博弈当中，信息肯定都是不对称的，因为双方都想追求利益的最大化，都想保持控制信息的优势。

但是在博弈的背后，要找到一个平衡点，实现双方的共赢。

双方博弈的最佳策略就在于能否建立产合适的产销联盟来推进产品的销售。

所谓产销联盟，是指特定的生产企业和特定的流通企业，以长期的交易关系为基础签订的契约关系。

双方在信息共享的基础上，为适应消费者需求及时提供商品的一种组织方式。

但是，即使是在建立了产销联盟的基础上，双方还是会展开新一轮的博弈，因为在取得了产销联盟带来的成果之后，占有流通主导权的一方会调整自己的营销策略，要求另外一方围绕自己的目标来采取行动，往往这一行动会损害另外一方的利益，因此，这样的博弈是不可能达到最佳策略的。

以保洁和沃尔玛的产销联盟为例，双方在达成了产销联盟之后，沃尔玛为了强化自己作为世界第一大零售商的品牌效应，有意发展Private Brand,并要求供应商围绕着这一计划以最低的价格供货，这一发展方向与宝洁的经营策略与发展目标想背离，可以想象，如果宝洁配合沃尔玛的要求，势必削弱宝洁的National Brand的影响力和资源的投入，增加宝洁对沃尔玛的依赖性，因此，宝洁拒绝了沃尔玛的要求。

但是，作为两个在各自领域都占据极其重要位置的企业，并没有打破已经建立的产销联盟，而是采取了积极的态度来协调彼此的利益，重新寻求博弈的最佳策略。

在遭到宝洁的拒绝后，沃尔玛并没有对宝洁的不配合采取报复行动，更没有放弃自己的PB产品这一计划，而是转而向当时实力较弱，生产较为单一的金伯利.克拉克公司寻求合作，并成功达到自己的目的；而与此同时，宝洁也展开了与一些中小零售商的合作关系，从而达到了双赢，而且又建立了新的产销联盟。

四从博弈到相融反观中国的家电销售市场，生产商与零售商之间的关系却不这么和谐，以国美为代表的家电零售大鳄凭借自己在营销渠道上的优势，在供应链的博弈当中占据了上风，并找出各种借口向厂家施压，榨取最大的非主营业务收入，国美与家电供应商之间的这场斗争，众多厂家迫于国美强大的营销体系不得不向国美低头，而国美呢，总是层出不穷的向供应商提出新要求，表面上看来是国美胜了，但是这种胜利是有隐患的，这种合作上的不情愿很容易导致某个层面上的崩盘，如果零供关系过于紧张以至家电行业难以持续发展，政府肯定会出面干预。