预算控制和非预算控制44页PPT
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管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理会计第六章---预算控制(学生版)PPT课件
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公 司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以 达成既定的战略。
5
6
预算与绩效管理的关系
在公司中，预算与绩效管理都有不同 的层次相对应；
预算是绩效管理的基础，是公司各部 门绩效考核的比较标竿；
预算的实现又需要通过绩效管理进行 调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会 造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
×小时工资率
26
预计生产量
单位产品直接人工工时
—————————————
预计需用人工总工时
小时工资率
——————————————
预计直接人工（现金支出）
例：设生产单位产品需用直接人工为0.25小时，每小时工资为8 元，编制直接人工预算。
第一季度：
21200
第二季度：
27600
产成品： A： 3000件
@5.3元/件
直接材料： X： 6000公斤 @0.2元/公斤
Y： 3000公斤 @0.15元/公斤
18
设季末预计的产成品存货占下一季 度销售量30%，各季预计的期初存货即 为上季末预计的期末存货。（假设没有 在产品存货）。编制生产预算。
19
季度 预计销量
2
全 面 预 算 （ Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期 间的全部生产、经营活动的财务计划。 它以销售预测为起点，进而对生产、成 本及现金收支等各个方面进行预测，并 在这些预测的基础上，编制出一套预计 资产负债表、预计收益表等预计财务报 表及其附表，以反映企业在未来期间的 财务状况和经营成果。
季度
5
6
预算与绩效管理的关系
在公司中，预算与绩效管理都有不同 的层次相对应；
预算是绩效管理的基础，是公司各部 门绩效考核的比较标竿；
预算的实现又需要通过绩效管理进行 调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会 造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
×小时工资率
26
预计生产量
单位产品直接人工工时
—————————————
预计需用人工总工时
小时工资率
——————————————
预计直接人工（现金支出）
例：设生产单位产品需用直接人工为0.25小时，每小时工资为8 元，编制直接人工预算。
第一季度：
21200
第二季度：
27600
产成品： A： 3000件
@5.3元/件
直接材料： X： 6000公斤 @0.2元/公斤
Y： 3000公斤 @0.15元/公斤
18
设季末预计的产成品存货占下一季 度销售量30%，各季预计的期初存货即 为上季末预计的期末存货。（假设没有 在产品存货）。编制生产预算。
19
季度 预计销量
2
全 面 预 算 （ Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期 间的全部生产、经营活动的财务计划。 它以销售预测为起点，进而对生产、成 本及现金收支等各个方面进行预测，并 在这些预测的基础上，编制出一套预计 资产负债表、预计收益表等预计财务报 表及其附表，以反映企业在未来期间的 财务状况和经营成果。
季度
财务管理预算控制.pptx
略观念
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
新编财务管理-财务预算与控制培训课件(共 44张PPT)
1
学习子情境一
财务预算
【知识准备】
二、财务预算的编制方法
（一）固定预算 固定预算也称静态预算，是指企业根据未来既定的业 务量水平作为惟一基础来编制预算的方法。预算编制后具 有相对的稳定性,没有特殊情况不需要对预算进行修订，所 以该方法适用于经济状况比较稳定的企业或部门。
1
学习子情境一
财务预算
【知识准备】
1
学习子情境一
财 务 预 算
【工作任务1】日常业务预算编制 三、直接材料预算 直接材料预算是为规划预算期直接材料消耗情况及采购 活动而编制的，用于反映预算期直接材料的单位产品用量、 生产需要量、期初和期末存量等信息的一种业务预算。 生产需用量与预计采购量通过下列公式计算： 生产需用量=预计生产量×单位产品材料耗用量 预计采购量=生产需用量+预计期末存量-预计期初存量
1
学习子情境一
财 务 预 算
【工作任务1】日常业务预算编制 一、销售预算 销售预算是指通过对上年销售情况的分析并结合预期相 关因素变化，根据企业预计年度的目标利润确定预计的销售 量、销售单价和销售收入等编制的一种预算。其主要内容是 销售量、销售单价和销售收入。 销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，主要是根 据预计的各季度现金销售收入与回收赊销货款反映现金收入 ，以便为编制现金收支预算提供必要的信息。
学习情境七财务预算与控制
学习子情境一 财务预算
学习子情境二 财务控制
学习子情境一
财 务 预 算
学 习 子 情 境 一
财 务 预 算
1 【工作任务】日常业务预算编制
2 【工作任务】现金预算编制
3 【工作任务】预计财务报表编制
1
学习子情境一
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
第十一章预算执行44页PPT
现超额奖金（全年统算兑现）：
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
预算控制与非预算控制 PPT
19
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
《预算控制》幻灯片PPT
四、滚动预算 〔一〕滚动预算的概念和优点
滚动预算：又称连续预算，其预算期总是保持 12个月，每过1个月，都要根据新的情况进展 调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从 而使总预算经常保持12个月的预算期的预算。 〔识记〕
滚动预算的优缺点： 滚动预算的缺点〔领会 〕 〔1〕对方案期内的不同时期采用同样的方法编制预算。 〔2〕在预算的实际执行过程中经常会发生一些新情况，较后
〔三〕弹性预算的编制 1、多水平法 2、公式法 P215 表8-12 制造费用弹性预算〔公式法〕
特点：由于公式法下的弹性本钱预算没有现成的预 算金额，在费用发生时，要根据实际业务量，临时 计算作为控制费用支出依据的本钱预算数，因而在 控制费用支出方面显得比较麻烦。另外，使用公式 法必须将混合本钱认为地分解成变动本钱和固定本 钱两局部，这就在一定程度上降低了预算的准确性。
三、概率预算 〔一〕概率预算的概念〔识记〕
概率预算：运用概率来编制的预算 〔二〕概率预算的编制方法〔应用〕
P216 例题 特点：综合考虑了预算期利润的各种可能性，更贴近实
际情况 四、零基预算
零基预算：以零为根底的预算〔识记〕 P218 例题 缺乏：工作量大，而且对各费用工程的企业目标、企业战略、经营方案和企业预算的关系〔理解〕
联系：企业战略和经营方案本质上都是企业目标实现的手段。
区别：从总体上，企业预算必须服从企业战略的指导，附属 于企业开展战略的需要；企业预算纵然包含有很多方案的内 容，但它不只是方案，而是将事前方案、事中控制和事后考 核融为一体的重要的管理活动。事实上，企业预算管理已经 成为企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的 管理系统。
第八章 预算控制
第一节 预算控制
企业目标：生存、开展、获利(识记〕
《预算控制》PPT课件 (2)
4．考核,评价实际工作业绩的标准.全面预算确 定的各项指标,是考核各部门工作成绩的基本标 准.在评定各部门工作业绩时,要根据预算的完 成情况,分析偏离预算的程度和原因,划清责任, 实现奖罚分明
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
第21讲 控制方法
预算的作用
使得企业在不同时期的活动效果 和不同部门的经营绩效具有可比 性 使管理者了解企业经营状况的变 化方向和组织中的优势部门与问 题部门，从而为调整企业活动指 明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准 大大方便了控制过程中的绩效衡 量工作，也使之更加客观可靠
价格＝成本＋利润：不注重成本控制，必定失败
利润＝价格－成本：注重成本控制，才能获利
2019/4/13
27
04
其他控制方法
2019/4/13
28
第四节 其他以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的 企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企 业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准 进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策 略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
二、审计控制
2019/4/13
21
课堂练习
1.审计控制只包含外部审计和内部审计，管理审计不属于审计控制的范 围。（ ） × 2. 审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，外部审计具有完全的 独立性和公正性。（ × ） 3. 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目 标和执行既定政策的手段。（ √ ） 4. 内部审计强调监督，所以不利于推行分权化管理。（
课堂讨论：同发电力建设公司的预算控制
同发电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告指 出，公司的财务预算已明显失控，新拟出的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生 对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为 先生请到他的办公室，共同商讨对策。 李琦女士首先介绍了财务预算的产生过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是先由 下属项目单位先报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财 务部门都经常采用"下一年度指标=本年度指标*(1十变动率)"的公式来试算新的预算指标。 当谈到各项目间经费支持原则时，李琦女士说，根据公司惯例，现有工程项目的开支一般获 优先保证。 由陈子为先生负责的支出控制委员会是公司内部高层次管理机构，负责预算的审核及监 督执行，该委员会并有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到20 份左右来自各个部门的预算外追加投资申请，其中获得批准的比例约占50%。当问及这些 追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会;预期 的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行;产品项目筹备开发工作出现新的进展，争 取经费支持等。 张润祥总经理仔细倾听了两人的叙述，然后将审计结果告诉他们。审计人员的分析使他 们十分震惊：公司预算明显偏高;各个项目工程中普遍存在拖延工时和资金浪费现象;如果将 同样工程交给其他承包商，至少可节省20%的费用。三人一致感到问题的严重性，认为有 必要调整公司的预算控制程序。
《预算控制与调整》PPT课件
31
2021/3/27
1.销售预算差异计算与分析
②销售收入预算分项目差异分析
A企业2005年产品销售收入预算差异分析总结表 单位：万 元
产品 销售价格差异 销售数量差异 总差异
B C D 合计
0 -150
0 -150
+400 +800 +1200 +2400
+400 +650 +1200 +2250
预算
实际
销售净额
变动成本 变动生产成本 变动销售费用
贡献毛益
固定成本 可控固定成本
不可控固定成本
营业利润
资产平均占用额
资产周转率
销售净利率
投资报酬率
差异率
预算完成率
差异分析
（三）预算反馈方式和频度
• 预算反馈方式 • 书面报告制度
安排
• 例会制度
• 周会
• 月会
• 季会
• 年会
• 预算反馈频度安排
部门 项目
可控成本
年
月
本季 本月 本季累 预算 实际 计额
金额单位：
本月发生 占季度预 算百分比
本季累计 额占季度
预算
差异 分析
变
直接材料
动
直接人工
成 变动制造费用
本 其他变动成本
固定 固定制造费用 成本 其他固定成本
不可控成本
成本合计
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2021/3/27
1.成本（费用）中心的预算反馈报告
部门 项目
计额 度预算百分比 占季度预算
备注
销售净额
变动成本： 变动生产成本 变动销售费用 变动成本合计
贡献毛益 固定成本：
预算控制培训课件
建立预算执行制度
建立预算执行汇报制度、监督制度、考核制度等，规范各级管理人员职责和行为。
预算执行跟踪分析
定期进行预算执行情况跟踪，分析差异原因，提出改进措施，确保预算目标的实现。
预算执行的监督
01
建立预算监督机制
建立预算监督制度，明确监督职责、程序和标准，保证预算执行的合
规性和有效性。
02
加强内部审计和专项检查
预算控制工具和模板介绍
• 工具一：电子表格软件，方便记录和整理预算数据 • 工具二：财务软件，可帮助分析预算数据和制定预算方案 • 工具三：模板分享，提供不同场景下的预算控制模板，方便参考
THANKS
谢谢您的观看
根据业务需求和市场环 境，按照一定的方法进 行预算编制。
对编制好的预算进行审 核和调整，确保其科学 性和可行性。
经过审批后，将预算付 诸实施，并对执行情况 进行监督和控制。
03
预算控制技巧和策略
预算控制的日常管理
01
每日记录和报告
建立一个日常的预算记录和报告制度，以便于及时了解预算执行情况
，发现问题并采取相应措施。
实施定期考核和奖惩制度
定期对各级管理人员进行考核，根据考核结果 进行奖惩，激励员工积极参与预算管理工作。
3
加强绩效管理
将预算执行情况与员工绩效挂钩，促进员工积 极参与预算管理工作的积极性，提高企业整体 管理水平。
05
预算控制与其他管理手段的关系
预算控制与全面预算管理
全面预算管理是企业实现战略目标的重要手段，预算控制则 是全面预算管理的重要组成部分，通过预算编制、审批、执 行、调整和考核等环节，实现对企业资源的全面配置和管控 。
预算控制与财务分析的关系
建立预算执行汇报制度、监督制度、考核制度等，规范各级管理人员职责和行为。
预算执行跟踪分析
定期进行预算执行情况跟踪，分析差异原因，提出改进措施，确保预算目标的实现。
预算执行的监督
01
建立预算监督机制
建立预算监督制度，明确监督职责、程序和标准，保证预算执行的合
规性和有效性。
02
加强内部审计和专项检查
预算控制工具和模板介绍
• 工具一：电子表格软件，方便记录和整理预算数据 • 工具二：财务软件，可帮助分析预算数据和制定预算方案 • 工具三：模板分享，提供不同场景下的预算控制模板，方便参考
THANKS
谢谢您的观看
根据业务需求和市场环 境，按照一定的方法进 行预算编制。
对编制好的预算进行审 核和调整，确保其科学 性和可行性。
经过审批后，将预算付 诸实施，并对执行情况 进行监督和控制。
03
预算控制技巧和策略
预算控制的日常管理
01
每日记录和报告
建立一个日常的预算记录和报告制度，以便于及时了解预算执行情况
，发现问题并采取相应措施。
实施定期考核和奖惩制度
定期对各级管理人员进行考核，根据考核结果 进行奖惩，激励员工积极参与预算管理工作。
3
加强绩效管理
将预算执行情况与员工绩效挂钩，促进员工积 极参与预算管理工作的积极性，提高企业整体 管理水平。
05
预算控制与其他管理手段的关系
预算控制与全面预算管理
全面预算管理是企业实现战略目标的重要手段，预算控制则 是全面预算管理的重要组成部分，通过预算编制、审批、执 行、调整和考核等环节，实现对企业资源的全面配置和管控 。
预算控制与财务分析的关系