小米与格力“十亿之争”浅析(四)说课讲解
小米与格力的对比分析
小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》2020年第14期摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。
人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。
本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。
关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。
也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。
所以，由此可知供应商的议价能力较强。
目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。
而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。
并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。
（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。
为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。
小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。
格力与小米
5、小米的销售渠道较为单一，格力的销售渠道专业化。 6、2014-2015年中国智能手机市场渗透率将会接近或者突破 80%也就是说市场饱和（小米的成功主要借助了中国庞 大的市场）。而上一代传统家电使用期限将到以旧换新 将是趋势。 7、格力多年来积累的技术和资金优势。小米的起步晚。 8、小米是市场的投机者，而格力靠的是实力。
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个人观点
究竟格力和小米谁赢谁输，网上众说纷纭，然而，个人觉 得格力会赢，理由如下： 1、小米在手机软硬件方面没有自己的话语权，现在小米火 了各代工厂商磨刀霍霍成本风险无法控制。格力拥有自己 的工厂，且在行业内有最严格的的标准。完全拥有话语权 和定价权。 2、格力电器在全球没有什么强劲的对手，而小米则有很多 高端的品牌手机对手，也有电商的对手。 3、马云与格力的合作，使格力向电商行业进军了一大步。 小米将在电商的优势大大降低。 4、马云说过：“营销很容易模仿”，小米的核心竞争力是 营销，很容易被人模仿。
具有核心技术,口碑好 格力的质量控制非常严格 ，从 不拿消费者当实验品，提供优质 产品 。
格力模 式的特 点
求新求变 格力模式最大的特点就是不断 求新求变，在变化中赢得更大 的发展
格力
小米
PK
两种模式的对比
1、小米靠的是网络营销，格力靠的是实体和 实业，一个靠雄厚的实力，一个靠抓紧时 代的潮流。 2、格力的行业根基比小米深。 3、小米的轻资产模式，格力是重资产模式 。 4、格力是国企，小米的民营。
格力模式——厂商合作
以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域 股份制销售公司最终形成，从体制上重新 确立的厂商关系，实现了市场的有序和规 范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理 制”空调销售的垄断性思维，开辟了一条 家电销售的全新渠道管理模式； 实际上，“格力模式”是一种加盟连锁经 营的模式。
小米公司案例研究——基于小米格力的十亿赌局
一 、公 司 简 介 小 米 集 团 是 一 家 以 手 机 ＋ 智 能 硬 件 ＋ IoT 平 台 为核心的创新型科技企业，主要产品有智能手机、 IoT 和 生 活 消 费 产 品 、互 联 网 服 务 产 品 这 三 大 类 。 公 司 在 全 球 用 户 中 拥 有 许 多 热 心 的“ 米 粉 用 户 ”，他 们 热衷于小米品牌并积极参与公司的产品研发改进。 小米推崇大胆创新的互联网文化，并不断摸索前沿 科 技 ，不 懈 追 求 效 率 的 持 续 提 升 ，致 力 于 降 低 运 营 成 本 ，同 时 把 效 率 提 升 产 生 的 价 值 回 馈 给 用 户 ，其 独 特 的“铁 人 三 项 ”商 业 模 式 在 公 司 的 平 台 上 形 成 了 强 大 的 网 络 效应 ，极 大 地 增 强 了 用 户 粘 性 。
另一方面迫切需要重新建务 事中 监 督 力 量 薄 弱 ，难 以 适 应 国 库 工作的要求。一是缺乏专职或者兼职的事中监督
论 员。事中监督只是靠国库工作人员在办理相关业
务 过 程 中 ，对 自 身 经 手 的 业 务 进 行 核 查 、检 验 ，不
坛 能达到事中监督的效果；二是事中监督人员业务
水平有待提高。事中监督工作要求监督人员熟悉
国 库 有 关 法 规 制 度 、业 务 核 算 流 程 等 方 面 的 知 识 ，
而目前在多数基层国库发挥事中监督职能的工作
人员大都是为了满足国库操作岗位而勉强配备，
对存在的问题和资金风险点缺乏较高的洞察分析
能力和处理能力，难以满足国库事中监督工作的
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审 计 与 理 财 圆园19 援 6
小米公司案例研究
财
审
小米集团与格力电器财务对比分析
小米集团与格力电器财务对比分析作者：郭蓉桦来源：《全国流通经济》2019年第10期摘要：雷军与董明珠在2013年央视年度经济人物典礼上定下小米和格力营业收入之争的10亿赌约。
2018年底结局揭晓，小米营收不敌格力，但差距迅速缩小，但通过对比分析两家公司偿债能力、盈利能力和运营能力等财务指标后发现，小米的营业收入在短期内很难超越格力，但两者向智能家居等战略转型因素给最终结局带来不确定性，以小米为代表的新兴行业与格力等老牌企业围绕互联网经济的竞争仍在继续。
关键词：小米公司;格力电器;财务对比;智能家居中图分类号：F275 文献识别码：A文章编号：2096-3157（2019）10-0097-03一、雷军和董明珠的赌约2013年中国年度经济人物盛典上，同为获奖者的格力董事长董明珠与小米董事长雷军当众设下“赌局”，雷军表示未来5年内如果小米的营业收入击败格力，希望董明珠赔自己1块钱，“铁娘子”董明珠则反击称，如果不敌，愿赔10个亿。
雷军和董明珠分别是互联网科技企业掌门人及传统工业企业领导者，“10亿赌约”始终是媒体和工商业者关注的热点。
2018年底结局揭晓，小米营业额预计不敌格力，雷军对董明珠表示祝贺，不过值得雷军欣喜的是，小米和格力营业额的差距每年都在缩小。
理论上，两家公司属不同行业，营业收入不具有可比性，赌约似乎没有意义。
实际上，“10亿赌约”背后是围绕互联网营销和智能家居的碰撞。
本文对两家企业的相关财务数据进行比较，同时结合两家公司的战略转型进行分析，预测小米公司营收能不能超过格力电器。
输赢并不重要，“赌约”能不能履行也不重要，重要的是中国制造业在“赌约”达成后得以进步。
二、小米集团和格力电器财务指标对比分析格力电器早在1996年11月就上市于深交所，小米则是2018年7月在港交所上市，两家公司上市后披露的财务报表为研究财务指标提供了数据。
1.偿债能力分析偿债能力指企业到期偿还债务的能力。
格力电器近3年的流动比率和速动比率都在呈上升趋势，数值在 1.1 上下浮动，相对稳定，而现金比率虽然高于0.5但却持续降低。
10亿豪赌千亿的教训，为什么是小米？
10亿豪赌千亿的教训，为什么是小米？10亿豪赌千亿的教训，为什么是小米？刘琪发表于 2013-12-13 10:29:39昨夜，一场董明珠与雷军的10亿对赌，再次展示了有些传统品牌对互联网颠覆大潮的无视与无知。
实际上，大变局已经开始。
中国品牌以及品牌背后的企业领袖正面临一场新旧交替，这必然会出现断裂期的误读、轻视、争执乃至敌对，但互联网颠覆传统企业已是浩浩荡荡，不可阻挡。
小米就是典型的例证，两年前，有很多的传统手机商敌视小米，嘴角流露轻蔑讪笑的不在少数，但到了今天，有一些人醒过来了，每逢新品发布必要拉上小米一起制造营销话题，甚至小米每进入一个传统领域，都会引起各种反弹。
直到昨天，我还在研究两个典型的案例：一个是联想掌门人杨元庆亲自撰写内部邮件，为新成立的联想中国区数字营销团队打气，其反思极为诚恳与深刻;另外一个案例起于一则新闻，英国奢侈品牌Burberry 的女CEO Angela Ahrendts 宣布将离职转投美国苹果公司，而在过去6年中，Angela Ahrendts积极推送老品牌Burberry拥抱互联网的趋势，最先让互联网精神融入整个运作系统的品牌，让老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年轻化，又成功的把新一代消费者拉进了品牌的生态系统内，为接下来十年奠定了基础。
6年中，Burberry的销量增长2.5倍，股价增长3倍。
正当自己为这种新老交替浪潮感到沸腾鼓舞时，董明珠非要以五年为期，赌小米营收能否超过格力的举动，将一切又拉回现实。
做个预判，如果没有这次对赌，未来也许格力会为此收获一个千亿溃败的教训。
对于小米以及互联网化浪潮，董明珠确实存在多个思维上的误区，不知道是否是她因赌气刻意为之，但这里有必要做一下厘清。
一、小米真的只抓营销吗?NO!在对话现场，无论是董明珠，还是马云都在诱导一个论断：小米只抓营销，而且营销很容易学。
此论一开，将误导无数企业。
最核心的问题在于，小米的营销并非传统营销，它的营销策略适合了产业交替的时代背景，即“一切皆媒体”，以及“可参与”与“真实”引领的消费者主权时代。
小米格力案例分析
三、小米PK格力
1、实力现状：小米PK格力
小 米
创立时间 2004年 经营理念 为发烧而生 企业规模 4000人
雷军：金山软件董事长、天使投资 人 林斌：谷歌研究院副院长 黎万强：金山软件人机交互设计总监、 金山词霸总经理 周光平：摩托罗拉北京研发中心总工 程师 黄江吉：微软工程院首席工程师 刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕 业的工业设计师 洪峰：Google高级工程师
126.5 316
2200% 150%
年份
销售收入（亿元）
增长率
净利润（亿元）
增长率
2012年
2013年
1,001.10
1,200.43
19.88%
19.91%
73.8
108.13
40.92%
47.30%
小米&格力销售收入情况对比
单位：亿元
通过比较发现： 小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见 小米发展速度之快，但相对于格力的巨额 销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。 格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及 价值非凡，但其销售增长率不到20%，发 展速度较小米缓慢的多。
行动计划
短期计划 2014-2017 1、加大品牌宣传，建 立口碑，巩固消费者 对小米的品牌意识。 2、开拓更多销售渠道 3、提高产能，防止饥 饿过度。 4、增加小米的售后服 务点，提高服务质量。
中期计划 2017-2022 1、产品差异化 2、线上线下营销整 合 3、推进国际化进程
长期计划 2022年之后
团队管理
主营产品 手机、MIUI、米聊、小米平板 经营范围 主要是国内市场
2、核心竞争力:小米PK格力
高性价比、营销方式
“掌握核心科技”
小米与格力“十亿之争”浅析(五)
小米vs格力的核心竞争力核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。
核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。
其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。
近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。
董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。
两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。
其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。
小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。
我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。
这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。
首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。
只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：1、企业的对比：格力VS小米其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。
小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。
将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。
这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。
格力，典型学习通用公司。
通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展的根本。
董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。
格局大，世界影响力也很大。
自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。
小米模式VS格力模式
小米模式VS 格力模式■李旦（兰州财经大学）小米和格力的渊源始于2013年年度经纪人颁奖晚会上，董明珠与雷军的“十亿赌约”。
这个赌约表面上是格力与小米的竞赛，实质上是传统制造业与新兴互联网属性企业的博弈。
从2018年财务报表反映，格力应该会在这场赌约中胜出，但是两者营业收入的差距已从2013年的870亿缩减至182亿。
如果将这场赌约的时间延长，小米和格力谁会胜出？下文从五个维度综合分析分析小米与格力在未来的发展中孰优孰劣。
一、商业模式比较雷军将小米描述为一个“新物种”，他认为：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司，雷军的此番言论与小米的商业模式有着直接联系。
小米独特的商业模式主要包括，铁人三项:小米的业务主要包括三个板块，硬件、互联网和新零售。
旋风图：小米模式的核心是用户，是米粉文化。
小米以MIUI、小米手机为起点，通过一系列相关产品将客户黏住。
总结小米的商业模式就是基于用户口碑的，以粉丝驱动的直销的电子商务模式。
这个模式有三个关键词，分别为口碑、粉丝和直销。
格力作为空调领导品牌，其成功的商业模式一直被人所称道。
格力模式被称为“区域股份制联营公司”——格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。
比较小米和格力两者赖以成功的商业模式，可以发现小米模式是一种建立在企业文化,具有互联网思维的整体商业模式，而格力的商业模式虽然创新性改变了经销公司的职能角色，但仍然是在职能层面对传统售模式的改进。
从未来的发展来看，小米模式突出“以人为本”的观念，注重维护与用户之间的情感，具有更强的发展潜力。
二、公司战略比较从表1的比较中可以明显看出格力与小米在不同层次公司层次战略上的不同：表1 小米与格力的战略比较战略格力小米口号经营理念好空调格力造为发烧而生掌握核心科技感动人心，价格厚道整体战略竞争战略多元化战略（相关+不相关）相关多元化差异化战略成本领先战略（一）企业价值层面从两者的宣传口号和经营理念中可以看出，小米更加注重的用户而格力则更加看重的是产品、核心科技等。
小米集团与格力电器财务对比分析
小米集团与格力电器财务对比分析小米集团与格力电器是两家在中国市场具有影响力的公司，它们在不同的行业中运营，因此有一些不同之处。
下面我们将对这两家公司的财务情况进行对比分析。
首先是小米集团的财务状况。
根据小米集团的财务报表，该公司在过去几年中一直保持着强劲的增长势头。
截至2020年年底，小米集团的总营收达到2457亿元，同比增长19.4%。
尽管今年面临了全球经济不确定性和疫情的挑战，但小米集团依然实现了增长。
其主要业务板块包括智能手机、物联网和互联网服务。
智能手机业务是该公司的核心业务，贡献了大部分的收入。
其次是格力电器的财务状况。
格力电器是中国最大的家用空调制造商之一，也是世界上最大的空调制造商之一。
根据格力电器的财务报表，该公司在过去几年中一直保持着稳定的增长势头。
截至2020年年底，格力电器的总营收达到2093亿元，同比增长4.3%。
格力电器的主要业务包括家用空调、中央空调和其他家电产品。
它在中国市场上具有很强的品牌认知度和市场份额。
小米集团的利润率相对较高，截至2020年年底为9.7%，而格力电器的利润率为7.9%。
这可以部分归因于小米集团的互联网服务业务的高利润率。
在财务风险方面，小米集团的负债率相对较高，截至2020年年底为71.4%，而格力电器的负债率为54.2%。
小米集团的高负债率主要是由于其持续投资于研发和市场营销。
格力电器的负债率相对较低，这可能是由于其稳定的现金流和高市场份额。
小米集团与格力电器在财务状况方面存在一些不同之处。
小米集团在过去几年中实现了更快的增长，利润率较高，但负债率也相对较高。
格力电器的增长相对较稳定，负债率较低。
这些差异主要是由于两家公司所处行业的不同以及市场因素的影响。
10亿赌局的信心在于格力能不断创新
10亿赌局的信心在于格力能不断创新作者：侯隽来源：《中国经济周刊》2013年第50期格力集团董事长董明珠论坛嘉宾现场访谈董明珠又一次成为风口浪尖的人物，不是因为她再度当选“2013年CCTV中国经济年度人物”，而是她与小米CEO雷军“10亿元赌局”谁能笑到最后。
2013年12月25日，格力集团董事长董明珠参加第十三届中国经济论坛，接受《中国经济周刊》独家专访，畅谈自己10亿元赌局的底气何在。
“当时我讲我们敢赌，格力电器认为未来5年，小米不可能超过我，原因在于我认为归根到底是格力的信心和我们能完全把控企业的品质，这两者能够让我们在营销上取得胜利。
”董明珠直言。
董明珠认为，十八届三中全会要求要加快建设创新型国家，落实到企业而言就是要做好转型升级。
格力从创业开始就坚持走实体经济路线，因为实体经济就像一棵树一样，它是一个根，我们的虚拟经济是服务于实体经济的。
如果我们把实体经济忘掉了，来谈现在的大数据时代、互联网时代，用虚拟经济来看发展，那么前景将是不乐观的。
虽然现在搞房地产、进行资本运作可以赚快钱，但是对于中国家电制造业来说，只有通过自主创新实现技术升级，提供更环保、更节能的产品，从而获得更大的市场发展空间，这既是企业顺应行业趋势的要求，也是实现制造业强国的关键，更符合生态文明建设的内在需求。
有了领先技术的强力支撑，尽管今年宏观经济增速放缓，但格力集团的上市公司格力电器（000651.SZ）却逆势猛增。
2013年格力电器三季报显示：今年第三季度营业收入为349.15亿元，同比增长21.79%；实现净利润35.63亿元，同比增长44.79%，创下近年来最高单季盈利纪录。
而前三季度，实现营业总收入887.59亿元，同比增长15.03%；实现净利润75.79亿元，同比增长42.13%，延续良好的增长势头。
同时，经权威机构及专家组鉴定，并经过严格的现场论证环节，12月21日，格力电器首创的“不用电费的中央空调”——光伏直驱变频离心机系统荣获“国际领先”认定。
小米与格力的“轻资产”商业模式对比分析
小米与格力的“轻资产”商业模式对比分析纳税Taxpaying经济纵横小米与格力的“轻资产”商业模式对比分析陈娴（西安石油大学，陕西西安710300）摘要：雷军与董明珠的“十亿赌约”已迎来终局，小米惜败，但赌局仅考虑了营收方面，本文通过分析小米与格力的“轻资产”商业模式，以期从另一个角度对比小米与格力谁更优秀。
关键词：“轻资产商业模式”；小米公司；格力公司一、“轻资产”商业模式概念“轻资产”商业模式是指企业将其长期积累形成的企业文化、管理制度、创新能力、人力资源等轻资产作为企业的关键性资源加以充分利用，再通过轻资产本身的杠杆效应，实现对有限资源的优化配置，从而帮助企业形成竞争优势。
“轻资产”商业模式作为商业模式演进过程的重要趋势，不仅推动了商业模式的转型升级，同时也带动了现代企业的稳步发展，使得企业自身价值得以提升。
二、小米的“轻资产”商业模式分析（一）营销能力小米的营销主要通过论坛、微博、贴吧等社交媒体工具来吸引18~29岁年轻消费者的注意力，这样既促进了销售又节省了广告费用。
除了线上的营销，小米还定期在线下举行新品发布会、同城交流等活动来拉近与用户的距离。
为了扩展线下的销售渠道，小米还铺设实体店铺“小米之家”，以多样化的产品吸引顾客进店体验。
（二）盈利模式与传统的手机制造商不同，在盈利模式上，小米遵循的是“硬件不赚钱，软件上赚钱”的理念。
小米公司采取的成本领先战略，先是借助小米手机超高的性价比来吸引用户，等到形成规模效应，其生产成本曲线便会下移。
这种先亏损后盈利的模式为其赢得了大量粉丝，巨大的销量使硬件仍为其主要收入来源。
软件方面，一方面小米在MIUI系统推出主题、音乐、云服务等收费项目，另一方面对应用商店中的“外来”软件收取进驻费用和佣金。
在互联网服务上，小米拥有以手机、路由器、智能家居等为核心的智能生态系统，此外，小米还推出了一系列成本低、更换频率快的周边产品，如移动电源、耳机、插线板等等。
小米格力案例分析
小米格力案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与方法 (5)1.3 论文结构安排 (5)二、小米公司概况 (6)2.1 公司简介 (7)2.2 业务模式与产品线 (9)2.3 市场定位与发展战略 (10)三、格力电器概况 (11)3.1 公司简介 (13)3.2 业务模式与产品线 (13)3.3 市场定位与发展战略 (15)四、小米与格力的比较分析 (17)4.1 公司治理结构对比 (18)4.2 产品策略对比 (20)4.3 市场营销策略对比 (21)4.4 技术创新对比 (22)五、小米格力案例中的成功因素 (23)5.1 市场定位准确 (25)5.2 产品创新与差异化 (26)5.3 营销策略的创新 (28)5.4 公司文化与管理机制 (29)六、小米格力案例中的挑战与对策 (31)6.1 市场竞争加剧 (32)6.2 技术更新迅速 (34)6.3 消费者需求多样化 (35)6.4 应对策略与建议 (37)七、结论与展望 (38)7.1 案例总结 (39)7.2 研究不足与展望 (40)7.3 对家电行业的启示 (42)一、内容描述第一部分为两家公司的背景概述，通过了解两家公司的历史发展、主要业务领域和企业文化，为读者提供一个宏观的视角来了解这两家企业的发展历程。
这一部分将强调两家企业在不同领域内的专长和成就，为后续分析提供基础。
第二部分是分析两家企业的业务模式，从产品线布局、市场定位以及供应链管理等方面展开，深入剖析两家企业在市场竞争中的策略选择。
通过对比两家企业的业务模式，探讨各自的优势和不足，以及在不同市场环境下的应对策略。
第三部分将重点比较两家企业的竞争优势，分析两家企业在技术研发、品牌建设和市场营销等方面的努力与成果，通过具体的案例和数据来说明各自的优势所在。
还将探讨两家企业在竞争中的差异化策略，以及在行业内的领导地位。
第四部分关注市场营销策略，从产品推广、渠道选择和客户关系等方面进行分析，揭示两家企业在市场竞争中如何利用各种资源实现营销目标。
雷军和董明珠的10亿赌局谁会赢？
龙源期刊网 雷军和董明珠的10亿赌局谁会赢？作者：李光斗来源：《销售与管理》2014年第01期继去年马云与王健林在CCTV打赌1个亿，看到2020年电商能否超过社会零售总额的50%。
在刚结束的2013中国经济年度人物颁奖典礼上，小米公司董事长雷军与格力集团董事长董明珠又在央视直播时就商业模式“互掐”，以10亿打赌：5年之内，如果小米公司的营业额超过格力集团，董明珠输给雷军10亿。
反之雷军要赔董明珠10个亿。
雷军为什么敢于挑战行业大佬？格力如何看待这位后起之秀？这场赌局谁会赢谁会输？个中深义，值得玩味。
在空调领域，格力是当之无愧的老大，格力空调市场占有率连续8年位居全球第一。
2012格力电器成为首家“千亿家电上市企业”；2013年上半年实现营业总收入534.89亿元，增长10.74%。
格力历经多年的迅猛发展，拥有了中国最强大的渠道终端、售后服务和品牌。
其雄厚的实力与能力是世界有目共睹的。
但是对于互联网时代，格力的产业线过长，面对互联网的变化多端无法做出快速有效的反应。
而这正是小米的优势所在。
小米是互联网经济下的产物，其轻资产的形式能够让小米在面对互联网的风云莫测时做出及时有效地应对方式。
从产品研发到营销，互联网思维贯穿整个小米，雷军显然深得真经。
2012小米手机出货719万台销售额126亿，2013年雷军宣称小米全年销售近300亿元。
小米虽然一路报喜，但也面临巨大的挑战，中国手机品牌在全球范围内很难得到话语权。
小米作为互联网时代中崛起的一股新势力代表，面对天生贵族的苹果和家族阵容庞大的三星，屌丝品牌小米后势如何，尚难预料。
且互联网行业特点恰恰是成长快、更新快，后来者居上。
至于十亿赌资钱落谁家，如果五年后两家企业都健康茁壮，还真是个世纪难题。
好在当下，大家都赚足了眼球。
小米和格力的STP SWOT分析PPT课件
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格力的SWOT分析
•威胁（threats）： 1.电子商务快速发展 2.激烈竞争导致行业利润下降 3.专业家电连锁发展迅猛
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格力战略综合分析
• 首先，通过以上分析发现，格力是一个空调行业 的领导型品牌，使得格力空调在主导市场价格上 有主动权，有能力对抗其他品牌带来的竞争。
• 格力还需要优化其内部管理模式，进一步巩固其 市场领导者地位。
STP战略分析
市场细分（Segmentation） 市场定位（Positioning）
vs
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1
小米的 STP 战略分析
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2
一、市场细分
地理因素
小米系列手机因其价格低廉，适合中国的大部分地 区，但在不同的 地区也有不同的策略
人口因素
1：小米手机在年龄层适合于18~25年轻人购买。 2：在性别方面，小米的发烧级性能更适合男性 使用 3：小米手机以其不满2000元的价格，对于收入 不是过低的群体， 都可以接受。 4：比较适合年轻人，一般来讲学生和文化程度 较高的上班族会选 择小米手机
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三、市场定位
高科技、新产品定位 中低端产品定位
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小米战略综合分析
• 提高生产力，拓展渠道销售 • 坚持技术创新，维持价格优势 • 增加全国售后服务点，开发小米周边产品 • 扩大品牌的宣传 • 注重客户反馈，多做市场调研，及时解决客户问
题，树立良好的品牌形象
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小米与格力的SWOT分析
•优势（strengths）： 1.管理团队强大——小米团队（明星团队） 2.产品配置高，性价比高 3.网络直销，节省实体成本 4.国际合作的优势 5.MIUI界面适合国人使用
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格力和小米的核心竞争力分别是什么？（经营模式、物流执行）
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答：
格力的竞争力：
1.从经营模式来看:
根据在产业链中的位置来分，格力属于设计+生产+销售型经营模式。
（1）在研发设计方面，格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。
格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。
目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
（2）从生产模式上来看，格力是精益生产（JIT）。
1）拉动式生产（看板生产）。
在格力，一切以PMC（一个计划部门）的指令为向导，过多生产和过早生产，都是不可接受的。
2）流水线生产。
虽然格力早已全面运作流水线，但较之其他企业，其无形的流水线意识才是最宝贵的，既是格力车间找不到一个多余的在制品。
每天每个部门产出的都是成品，也只有成品。
（3）从营销模式来看。
科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。
格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年，首创“淡季贴息返利”模式。
1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。
1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。
21世纪，格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设，在全球开设了 3000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额一直保持行业前列。
2.从物流执行来看：
（1）供应商管理库存（VIM）。
格力早在数年前就开始导入供应商管理库存，既是说因供应商管理自己的库存，格力在主要零部件（注塑件、钣金件）上几乎是零库存。
而即便是供应商家里有一定库存，也仅仅是作为周转之需，其金额不到当年物料总金额的1%。
而格力的呆滞物料几乎可以忽略不计。
格力从以下三个方面来做到供应商管理库存。
首先，格力和主要供应商之间是非常亲密的合作关系（甚至相互参股），基于这一信任，格力提供原材料和模具给供应商，供应商挣取加工费。
其次，格力提供给供应商自己的总装生产计划，供应商按短期日计划进行生产和送货，而这种计划往往不超过3天（既是说生产出来的几乎都是必需品）。
其三，格力在自己车间内划给供应商一定的场地作为周转寄存仓库，从而大大的减少主要零部件的库存金额、场地占用、和人员配置。
（2）格力公司的物流模式主要采用的是第三方物流的模式。
格力拥有自己的物流公司，全投资珠海市格力物流有限公司，有接近二万平方米的物流配送中心，这样方便了货物的放置，因为家电类的都比较大型，所以就不必担心货物无法处理。
格力的物流主要是与其他物流公司合作，在不同的地区选取最好的物流公司来承载采购和货运，能把家店以最快的速度送往全国各地。
小米的竞争力：
1.从经营模式来看:
（1）
（2）饥饿式的生产和销售机制
首先，在小米手机的北京发布会上，预售了600部小米工程版手机，这在手机发布乃至销售阶段都是史无前例的，其次在对小米手机的产量和营销机制上也不难发现，小米此次的战略机制可谓良苦用心，截止发布之日到去年年末，总共订购约40万部，今年伊始的10万部手机在三十分钟即告罄，这大致可以涵盖性的理解为其饥饿性的生产和销售机制，可以毫不夸张的说小米的确是在刻意的营造这种生产和销售的氛围，在捕捉手机用户的猎奇心理，也是在善意的揣摩手机发烧友们的心理。
也正是源于这种独特的生产和销售模式，才使得小米从最开始就得到其他手机发布前所未有的关注度，甚至可以说小米的这种营销方式给予小米手机强力的助推作用。
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（4）高调的发布方式病毒式的宣传模式
雷军就是用他在业界的影响力和号召力在小米手机的发布会上为小米手机打了一次活生生的广告。
其次，小米在发会之前并没有进行所谓的大篇幅的宣传，而是退而求其次在相继爆料中不断地将小米手机一步步推向风口浪尖，进而达到这种病毒式的效果。
（5）高性能、重设计、低价位
就小米的手机性能而言，定位于安卓手机市场上的高端机，其手机配备了一款原发的安卓手机操作系统MIUI。
MIUI是针对原生安卓系统进行了超过100项的改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖了超过23个国家和地区，极受手机发烧友的追捧。
其原创特色的MIUI界面体系，完美的匹配了中国用户的使用习惯。
同时MIUI拥有全球最大的手机主题库，丰富的个性主题和手机锁屏方式，同样可以进行灵活的局部自定义。
小米手机还开发了多款小米系列的配件，例如耳机、读卡器、手机后盖挂绳、刷卡器、电源配试器等等。
就小米手机的外观设计而言，简而不乏，简单时尚，没有进行繁冗的点缀和修饰，简单的外形就足以透露出其深切的内涵，十分重视手机的设计理念。
（6）电子网络运营模式、低价让利
其手机营销全部都是通过网络营销的模式来完成的，小米手机官网、凡客诚品官网都可以完成一站式的订购模式。
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3.从物流执行来看：
（1）
（2）原材料的零库存
小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件。
（3）配送模式
1）上门自提（小米之家）：在这里用户网上订购的小米手机可以在这里自提，用户可以在这里购买小米手机配件，小米手机出现问题也可以再这里进行检测维修；
2）第三方配送：官网订购后，会安排最近货源地发货，合作的物流公司也很多，每次发货由系统分配快递。