管理的外部环境与内部环境PPT(35张)
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企业外部环境分析课件(PPT 53页)
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的 社会责任及可持续成长的问题。
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
【例题1•多选题】甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在 研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中， 属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略 B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策 C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管 理乙移动通信公司的业务 D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移 动通信业务过去10年增长了300倍
Ø 主要战略路径：投资于研究与开发和技术改进 ，提高产品质量
产品生命周期模型：成长期
Ø 成长期特征：
1.标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质 量要求不高
2.生产能力不足，需向大批量生产转换，并建立分 销渠道
3.各厂家产品在技术和性能方面有较大差异 4.广告费高且单位分摊低；需大于供，价格高、净 利也高 5.市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源， 意外兼并，市场动荡 6.产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈， 市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要 与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
行为性性障碍
潜在进入者的威胁——结构性障碍
1.规模经济
• 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝 对量增加时，其单位成本趋于下降。
• 当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效 规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成 进入障碍。
2.现有企业对关键资源的控制
• 关键资源：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道 、学习曲线等及资源使用方法。
【例题2•多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提 高购买商议价能力的原因有（ ）。 A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量 购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
内外环境分析报告(PPT 96页)
35 4
89 76
1 7 8 9 10
名称 长三角城市群 珠三角城市群 京津唐城市群 山东半岛城市群 辽中南城市群 长江中游城市群 成渝城市群 关中城市群 中原城市群 海峡西岸城市群
核心城市 上海、南京、杭州
广州、深圳 北京、天津、唐山
济南、青岛 沈阳、大连
消 费 者 讨 价 还 价 能 力
行业分析——行业五力分析结论
评价等级
高
行业内竞争
潜在威胁者
中
低
替代品威胁 供应商议价能力 消费者议价能力
行业五力分析结论：
行业分析——行业发展趋势
行业业发展趋势
行业分析——结论
结论一 结论二 结论三 结论四
导读
调研概述
开展市场调研
外部环境分析
宏观环境扫描 行业分析
结论
导读
调研概述
开展市场调研
外部环境分析
宏观环境扫描 行业分析
市场地域分析 市场消费者分析 竞争对手分析
内部资源分析
SWOT分析及结论
内部资源评估 内部资源优劣势分析
SWOT分析 结论
4
市场调研说明
调研目的
通过对企业所在行业的现状、各级市场特点及行业连锁的发展趋势进行分析，结合企业的资源 与能力以及成功连锁经营模式的借鉴，为下一步的商业连锁模式设计、战略定位以及品牌规划 提供依据。
内外环境分析报告模板
五大报告模板使用顺序
1
内外环境分析报告模板
2
战略规划报告模板
3
商业模式报告模板
4
品牌规划报告模板
5
组织设计报告模板
总体报告思路
外部 环境 分析
调研 数据 汇总
企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
管理学第四章--管理环境
核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿）
核心能力 核心产品
最终产品
实用文档
思考题：
• 为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超 阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己 的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方 式”，并借此横扫全球；韩国的大企业开发了自主的车型， 如今已落户北京；日本、韩国在半导体、液晶板、芯片等 关键元器件领域掌握了世界一流的技术，与中国电子硬件 产品的低附加值组装完全不在一个档次。请谈谈自己的看 法。
从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消 费量的7％，消耗的钢材占全球消耗量的27％，消耗的水泥 占全球的40％，消耗的煤炭占全球的3l％。也就是说，我们 消费了世界7％的石油、27％的钢材、40％的水泥和31％ 的煤炭，但是只创造了世界4％的GDP。在资源的使用效率 这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一 个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，而印度投入 24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。
对中国的经济发展的评判！
实用文档
2.外部环境的动态变化：
管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应， 以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁 垒？）
3.全球化进程
全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生 产成本降低。 生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专 业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同。
第四章 管理环境
任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种 因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋 求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对 组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研 究。
人力资源管理的内外部环境课堂PPT
• 企业在雇用、薪酬、训练机会、升迁、 解雇或退休等事务上，不可从事或支持任 何基于种族、社会阶级、国籍 、宗教、残 疾、性别、性别取向、工会会员资格或政 治关系的歧视行为不可允许带有强迫性、 威胁性、凌辱性或剥削性的性行为，包括 姿势、语言和身体的接触
工作 时间
• 劳动者每日工作时间不超 过8小时，平均每周工作时 间不超过44小时 • 用人单位应当保证劳动者 每周至少休息1日 • 加班一般每日不超过1小 时，特殊原因每日不超过 3 小时，每月不得超过36小时
日本企业内工会：一个日本式罢工事例
• 一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂 的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况：
• “他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌 子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗 外看去，不仅招牌和传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡 的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天， 他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为 什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。”
➢ 在欧美发达国家中，SA8000标准已经成为社会公认的企 业行为准则近年来，在欧美国内舆论和非政府组织的压力 下，跨国公司纷纷以SA8000为蓝本，制定自己的企业社 会责任守则，并要求发展中国家的供货商严格遵守，否则 便撤销订单
➢ 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司 因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认 工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣
➢ 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、 健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作 时间、工资报酬、管理系统
16
Human Resource Management
企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
内外部环境分析报告(ppt 20页)
影响因素汇总 影响大，变化快
一、外部环境分析
1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析
1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
宏观政策环境
简要描述
对公司有 影响，但 这种影响 是长远的、
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
•一般采用口头、临时 协调方式，随机进行
•制度未及时修订完善， 制度建立后执行不严 格
•业务流程未及时优化
•例会制度未正常建立 和坚持
供应商
供应商虽 然有一定 的变化， 但是与公 司的议价 能力没有 增强，在 议价过程 中，公司 处于比较 有利的地 位；
简要描述
•公司最主要的供应商比较 集中；
•供应商所提供的产品的差 异化程度不高；
•供应商比较清楚的掌握了 行业的信息；
基本分析
•供应商变化的程度不是很 大，由于我们和供应商的 上下游关系，所以供应商 也受到行业竞争的影响；
缓慢的；
•政策法规对公司有一定的 影响。如环保与消防立法
•宏观经济的走势对公司有 影响
基本分析
•国家在这方面的立法还不 规范，一旦加强立法与管 制，公司将得到一定的好 处，因为公司比别的公司 规范；
一、外部环境分析
1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析
1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
宏观政策环境
简要描述
对公司有 影响，但 这种影响 是长远的、
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ，竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争：低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结算；
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上，属于寡头垄断市场 类型；
•对手增加的情况下，彩虹 销售量没有减少，但市场 份额减，利润下降，可以 看出市场增长率还是较快 的，所以认为市场还是在 增长的；
•一般采用口头、临时 协调方式，随机进行
•制度未及时修订完善， 制度建立后执行不严 格
•业务流程未及时优化
•例会制度未正常建立 和坚持
供应商
供应商虽 然有一定 的变化， 但是与公 司的议价 能力没有 增强，在 议价过程 中，公司 处于比较 有利的地 位；
简要描述
•公司最主要的供应商比较 集中；
•供应商所提供的产品的差 异化程度不高；
•供应商比较清楚的掌握了 行业的信息；
基本分析
•供应商变化的程度不是很 大，由于我们和供应商的 上下游关系，所以供应商 也受到行业竞争的影响；
缓慢的；
•政策法规对公司有一定的 影响。如环保与消防立法
•宏观经济的走势对公司有 影响
基本分析
•国家在这方面的立法还不 规范，一旦加强立法与管 制，公司将得到一定的好 处，因为公司比别的公司 规范；
相关主题
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•
环境 要素 输入
生产函数
组织 活动 转换
绩效系数
组织 结果 输出
组织战略 组织发展 制度选择 组织稳定
GNP的变化，利 率，货币供给， 通货膨胀率，工 资/物价控制，可 任意支配收入， 行业结构，市场 需求等
三、管理的外部环境（以企业为例）
产业政策、税收政策、政府 1、一般环境 订货及补贴等。具体有政治 政治--法律环境 制度、体制；政府的稳定性； 特殊经济政策；反托拉斯立 法；环保立法；外贸立法； 经济环境 对外国企业态度；就业立法 社会环境与文化环境 科技环境 生活方式、就业 预期、保护消费 者运动、结婚率、 人中增长率、人 口年龄分布、人 口迁移、文化及 亚文化等
五、组织文化的培养
• • • • 组织文化的培养过程包括： (1)分析与诊断 (2)整理文化内容，使之条理化 (3)自我设计：员工个人的设计、组织的具体 设计 • (4)倡导与强化 • (6)实践与提高
六、培育组织文化的方式
• • • • • 舆论宣传 英雄人物 仪式、器物 规章制度 典型故事
七、独特作用领导者与组织文化建设
• • • • • 领导者是组织文化的缔造者 领导者是组织文化的宣传者 领导者是组织文化的践行者 领导者是组织文化的管理者 领导者是组织文化的变革者
八、找到适配的领导风格（1）
•
• • • •
1、命令型
注重结果 通过指示来说服 迅速行动 通过实干来学习
•
• • • •
2、鼓动型
注重机遇 通过建立信任来说服 发动大家一起行动 通过质疑来学习
2、环境因素结构示意图
外部 环境
一般环境因素：间接影响
管理 环境
内部 环境
特殊环境因素：直接影响
组织文化：冲撞影响 经营环境：直接影响
二、环境对管理的可能影响
• • • • • • 1、环境影响的方向： 机会 威胁 战略条件 成本：企业内部成本、交易成本，等。
2、环境对企业活动影响方式
• 企业绩效=F(资本、劳力、技术) ×F(环境)
第四章
•
管理环境
教学目的：了解管理环境的结构及其对管理活动 的影响，掌握构建组织微观管理环境的基本理论与 方法，明确组织的社会责任。 • 教学重点：组织文化环境、组织社会责任。 • 基本内容：管理环境的基本含义，利益相关者理 论与社会责任理论，组织文化等方面的内容。 • 教学方法：案例分析与课堂讲授相结合。
四、组织文化对管理的影响
计划应包含的风险度 计划 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度
员工工作中应有的自主权 组织 任务由个人还是小组来完成 部门经理间的相互联系程度 员工满意度被关心的程度 领导 哪种领导方式更适宜 是否所有分歧都应当消除 允许员工自控还是外部控制 控制 绩效评价中强调哪些标准 个人预算超支可能产生的反响
3、组织文化的特征指标
• • • • • • • • • • • 员工的同一性； 团体的重要性； 对人的关注； 单位的一体化； 控制程度； 风险承受度； 报酬标准； 手段---结果的倾向性； 冲突的宽容度； 系统的开放性 组织文化的来源：创始人的独特思想
二、组织文化的结构
期望员工：精确 性、分析和关注 细节的程度 关注 低 细节 高 成果 低 组 织 文 化 管理者关注 成果、过程自 由与自主 导向 高 员工 低 团队 低 取 心 高 导向 高 导向 高 鼓励团队协作和 集体努力 考虑结果对 员工的影响
第二节
管理的内部环境
• 一、组织文化的含义 • 1、组织文化 组织在长期发展过程中逐渐形成和发展起来的 日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观、组织精 神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意 识等。 2、组织文化的内容 • 组织的最高目标或宗旨 • 共同的价值观 • 组织的作风及传统 • 组织的行为规范和规章制度 • 组织价值观的物质载体
•
课时：5
你认为一块石头的价值这一故事有何启发？
第一节 管理的外部环境
• 一、管理环境的含义 • 1、概念 • 存在于企业内外，而企业不能全部控制 的影响企业的有关因素，包括内部环境与外 部环境。 • 它分为微观外部环境（具体环境）--直 接影响企业的活动、宏观外部环境（一般环 境）--间接地或潜在地对企业活动发生作用 与影响。
国家研究开发 支出、行业 R&a技术 的商品化等
2、管理外部环境--具体环境
• 资源供应者（供应商）；服务对象（顾客）； 竞争对手；政府管理部门；社会特殊利益团体（消 协、工会、环保） 供应商 顾客 员工 竞争者 工会 社会 组织 团体 股东 协会 社区 媒体 政府
鼓 励 员 工 创新与风险 创 新 承受能力 、 承 低 高 担 风 险 的 程度 稳 定 性 维持现状的 低 高 程度
进 低
员工进取心和竞争意 识的状况而不是合作 性程度
三、影响组织文化形成的因素
• • • • • • • 民族文化因素 地域文化因素 制度文化因素 行业文化因素 组织传统因素 个人文化因素 外来文化因素
八、找到适配的领导风格（2）
• • • • • • • • • • 3、逻辑型 注重基于理论的创新 通过解释来说服 谨慎行动 通过研究来学习 4、支持型 注重为工作提供便利 通过参与来说服 稳扎稳打地行动 通过倾听来学习
九、组织文化培养的重点
• (1)故事：讲述组织中发生的重大事件和对组织 产生过重要影响的人物，并以此诠释组织所倡导的 价值观和行为准则、惯例，提供员工模仿或行为导 向。 • (2)仪式：通过重复的活动，表明组织所要强调 的内容，以达到强化员工对组织的认同。如海尔公 司的“日清日高”仪式。 • (3)有形的信条：表明组织应鼓励的方向，如口 号、着装、行为规范、组织标识与形象、对某些关 键人物的特殊待遇等。如“千金买骨”的典故。 • (4)语言：用某些组织所具有的特定术语来描述 组织中关键人物、重要活动、供应商、顾客或组织 的产品的特征。
创造力 预见未来 悉心钻研 每天都有 新想法 在革新上 下功夫 组织力
树立目标 企业目标 爱企业之心 团结一致 协力工作
活 力
有生气、有理想 有热情、有行动 下决心达到目标
环境 要素 输入
生产函数
组织 活动 转换
绩效系数
组织 结果 输出
组织战略 组织发展 制度选择 组织稳定
GNP的变化，利 率，货币供给， 通货膨胀率，工 资/物价控制，可 任意支配收入， 行业结构，市场 需求等
三、管理的外部环境（以企业为例）
产业政策、税收政策、政府 1、一般环境 订货及补贴等。具体有政治 政治--法律环境 制度、体制；政府的稳定性； 特殊经济政策；反托拉斯立 法；环保立法；外贸立法； 经济环境 对外国企业态度；就业立法 社会环境与文化环境 科技环境 生活方式、就业 预期、保护消费 者运动、结婚率、 人中增长率、人 口年龄分布、人 口迁移、文化及 亚文化等
五、组织文化的培养
• • • • 组织文化的培养过程包括： (1)分析与诊断 (2)整理文化内容，使之条理化 (3)自我设计：员工个人的设计、组织的具体 设计 • (4)倡导与强化 • (6)实践与提高
六、培育组织文化的方式
• • • • • 舆论宣传 英雄人物 仪式、器物 规章制度 典型故事
七、独特作用领导者与组织文化建设
• • • • • 领导者是组织文化的缔造者 领导者是组织文化的宣传者 领导者是组织文化的践行者 领导者是组织文化的管理者 领导者是组织文化的变革者
八、找到适配的领导风格（1）
•
• • • •
1、命令型
注重结果 通过指示来说服 迅速行动 通过实干来学习
•
• • • •
2、鼓动型
注重机遇 通过建立信任来说服 发动大家一起行动 通过质疑来学习
2、环境因素结构示意图
外部 环境
一般环境因素：间接影响
管理 环境
内部 环境
特殊环境因素：直接影响
组织文化：冲撞影响 经营环境：直接影响
二、环境对管理的可能影响
• • • • • • 1、环境影响的方向： 机会 威胁 战略条件 成本：企业内部成本、交易成本，等。
2、环境对企业活动影响方式
• 企业绩效=F(资本、劳力、技术) ×F(环境)
第四章
•
管理环境
教学目的：了解管理环境的结构及其对管理活动 的影响，掌握构建组织微观管理环境的基本理论与 方法，明确组织的社会责任。 • 教学重点：组织文化环境、组织社会责任。 • 基本内容：管理环境的基本含义，利益相关者理 论与社会责任理论，组织文化等方面的内容。 • 教学方法：案例分析与课堂讲授相结合。
四、组织文化对管理的影响
计划应包含的风险度 计划 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度
员工工作中应有的自主权 组织 任务由个人还是小组来完成 部门经理间的相互联系程度 员工满意度被关心的程度 领导 哪种领导方式更适宜 是否所有分歧都应当消除 允许员工自控还是外部控制 控制 绩效评价中强调哪些标准 个人预算超支可能产生的反响
3、组织文化的特征指标
• • • • • • • • • • • 员工的同一性； 团体的重要性； 对人的关注； 单位的一体化； 控制程度； 风险承受度； 报酬标准； 手段---结果的倾向性； 冲突的宽容度； 系统的开放性 组织文化的来源：创始人的独特思想
二、组织文化的结构
期望员工：精确 性、分析和关注 细节的程度 关注 低 细节 高 成果 低 组 织 文 化 管理者关注 成果、过程自 由与自主 导向 高 员工 低 团队 低 取 心 高 导向 高 导向 高 鼓励团队协作和 集体努力 考虑结果对 员工的影响
第二节
管理的内部环境
• 一、组织文化的含义 • 1、组织文化 组织在长期发展过程中逐渐形成和发展起来的 日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观、组织精 神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意 识等。 2、组织文化的内容 • 组织的最高目标或宗旨 • 共同的价值观 • 组织的作风及传统 • 组织的行为规范和规章制度 • 组织价值观的物质载体
•
课时：5
你认为一块石头的价值这一故事有何启发？
第一节 管理的外部环境
• 一、管理环境的含义 • 1、概念 • 存在于企业内外，而企业不能全部控制 的影响企业的有关因素，包括内部环境与外 部环境。 • 它分为微观外部环境（具体环境）--直 接影响企业的活动、宏观外部环境（一般环 境）--间接地或潜在地对企业活动发生作用 与影响。
国家研究开发 支出、行业 R&a技术 的商品化等
2、管理外部环境--具体环境
• 资源供应者（供应商）；服务对象（顾客）； 竞争对手；政府管理部门；社会特殊利益团体（消 协、工会、环保） 供应商 顾客 员工 竞争者 工会 社会 组织 团体 股东 协会 社区 媒体 政府
鼓 励 员 工 创新与风险 创 新 承受能力 、 承 低 高 担 风 险 的 程度 稳 定 性 维持现状的 低 高 程度
进 低
员工进取心和竞争意 识的状况而不是合作 性程度
三、影响组织文化形成的因素
• • • • • • • 民族文化因素 地域文化因素 制度文化因素 行业文化因素 组织传统因素 个人文化因素 外来文化因素
八、找到适配的领导风格（2）
• • • • • • • • • • 3、逻辑型 注重基于理论的创新 通过解释来说服 谨慎行动 通过研究来学习 4、支持型 注重为工作提供便利 通过参与来说服 稳扎稳打地行动 通过倾听来学习
九、组织文化培养的重点
• (1)故事：讲述组织中发生的重大事件和对组织 产生过重要影响的人物，并以此诠释组织所倡导的 价值观和行为准则、惯例，提供员工模仿或行为导 向。 • (2)仪式：通过重复的活动，表明组织所要强调 的内容，以达到强化员工对组织的认同。如海尔公 司的“日清日高”仪式。 • (3)有形的信条：表明组织应鼓励的方向，如口 号、着装、行为规范、组织标识与形象、对某些关 键人物的特殊待遇等。如“千金买骨”的典故。 • (4)语言：用某些组织所具有的特定术语来描述 组织中关键人物、重要活动、供应商、顾客或组织 的产品的特征。
创造力 预见未来 悉心钻研 每天都有 新想法 在革新上 下功夫 组织力
树立目标 企业目标 爱企业之心 团结一致 协力工作
活 力
有生气、有理想 有热情、有行动 下决心达到目标