第三章 职位薪酬体系

组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
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第三章 职位薪酬体系
职位分析程序图
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第三章 职位薪酬体系
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
缺点
➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢ 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职
位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢ 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 ➢ 对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢ 对组织变革的反应不太敏感。
此可以说是一种真正的按劳分配体制。 也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作
2、减轻了组织在固定成本开支方面的 然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的
一些压力 。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性 资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的
加大了员工提高自身技能和能力的动力。环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励
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第三章 职位薪酬体系
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始 被运用）。它通常包括三个组成要素：
报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种 方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
建立职位薪酬体系内部结构的多种途径
与业务和工作相关 的薪酬解构
以人为基础
目的
以职位为基础
评估/总结工作 工作分析
决定评估什么 职位
衡量相关价值
衡量薪酬因素 或等级
转换成薪酬结构
评估结果反映 薪酬结构
技能
技能分析 技能模块 技能等级
资格认证和 市场定价
能力
能力分析 能力
能力等级
资格认证和 市场定价
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第三章 职位薪酬体系
何为职位薪酬体系？
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后 根据这种评价的结果赋予承担这一职位大人与该 职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。
例：新疆xx实业股份有限公司岗位工资
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第三章 职位薪酬体系
思考
情景1：新疆某高校指定2008年招聘计划，招聘岗位为专职教 师7名，行政人员2名，食堂管理员1名，对所招人员有一条 要求为均必须为研究生学历。
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第三章 职位薪酬体系
职位职位中的主要决策
确定评价目的 评价所有职位还是部分职位 所评价的职位应用同一评价方案还是多种方案
职位评价的程序
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第三章 职位薪酬体系
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
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第三章 职位薪酬体系
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
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第三章 职位薪酬体系
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
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最高 次高
次低 最低
第三章 职位薪酬体系
设计师
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第三章 职位薪酬体系
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
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么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验
的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就 此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向 上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
1、 《薪酬管理》第6版 乔治·T·米尔科维奇等著 董克用等 译 中国人民大学出版社 第三、四、五章
2、《薪酬案例诊断与推介》王长城等编 中国经济出版社 3、硕士论文 《基于职位评价法的长沙物贸公司薪酬体系设
计研究》周学艺 湖南大学 4、中国人力资源开发网:http://www.chinahrd. net/
7.工作条件
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
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第三章 职位薪酬体系
操作与实训
形式：小组完成 操作内容：选择班委中的某一岗位，编写该
第三章 职位薪酬体系
职位归类分等二级表
等级
1 2 3 4 5 6
专业人员
机械工程
土木工程
文员/技术支持人员
会计
电子技术
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第三章 职位薪酬体系
分类法：优点与缺点
优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定
义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。
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第三章 职位薪酬体系
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和
等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
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第三章 职位薪酬体系
第一节 职位薪资体系与职位分析
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第三章 职位薪酬体系
第三章 职位薪酬体系
职位 等级
分类法举例：某工程公司
职位类型
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等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位 通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持 服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办 事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常 规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程 序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作 员。
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
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第三章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才 的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地 媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人 才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争 议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造， 该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又 特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训 费就花去了70多万元。但是负责这
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第三章 职位薪酬体系
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
第三章 职位薪酬体系
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定
好的不同职位或职位等级（类别）之中的职 位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，
其主要特征是能够快速地对大量的职位进行 评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有
着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的 组织中。
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第三章 职位薪酬体系
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。