职位薪酬体系与职位评价

第三章职位薪酬体系与职位评价

第一节职位薪酬体系和职位分析与描述

一、职位薪酬体系的优点和缺点

优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，囚此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。

3,恶升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工恶升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

二、实施职位薪资体系的前提条件：

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

企业中是否存在相对较多的职级。

企业的薪酬水平是否足够高。

三、职位薪资体系设计的基本流程

组织结构分析——职位分析——职位描述——职位评价——职位/薪酬等级

四、职位分析的含义

职位分析(j ob analyses)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题:第一，“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?”

组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(j ob c}escr}pt}on，第二类信息被称为职位规范(jobspec}}cat}on)。

五、职位说明书的编写

1.职位标识│包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。

2.职位目的或概要│用一句话说明为什么要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。

3.主要职责│职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。

4.关键业绩衡量标准│应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。

5.工作范围│本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。

6.工作联系│职位的工作报告对象;监督对象;合作对象;外部交往对象等等。

7.工作环境和工作条件│工作的时间、地点、噪音、危险等等。

8.任职资格要求│具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。

9.其他有关信息│该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。

第二节职位评价技术

一、职位评价的定义及其作用

定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过

程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

作用:职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管理

职责、资历要求被赋予的点数较多)。

二、职位评价的基本方法

（一）非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。

–排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。

–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。

(二)量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。

–要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。

–要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

三、职位评价方法的分类

四、排序法的定义及其类型

定义：排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型：1、直接排序法（从最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）

五、排序法的评价

优点：1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。

缺点：1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、可能夹杂个人偏见；

5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

六、分类法：定义

1.分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。

2.分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。

3.目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。

七、分类法：优点与缺点

优点：1.简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。

2.当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。

3.可以将各种职位容纳到一个系统之下。

缺点：1.在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。

2.职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。

3.可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。

4.对职位要求的说明可能会比较复杂。

5.对组织变革的反应不太敏感。

八、计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：

f报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。

f数量化的报酬要素衡量尺度；

f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

九、计点方案的设计步骤

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。

步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

十、报酬要素定义及其重要意义

G报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

G报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。

G必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。

报酬要素举例

技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度——体力和脑力的发挥程度。

承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件——完成工作时的环境状况。

十一、报酬子要素定义（2.1）

1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如