职位薪酬体系与职位评价

第三章职位薪酬体系与职位评价

第一节职位薪酬体系和职位分析与描述

一、职位薪酬体系的优点和缺点

优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，囚此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。

3,恶升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工恶升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

二、实施职位薪资体系的前提条件：

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

企业中是否存在相对较多的职级。

企业的薪酬水平是否足够高。

三、职位薪资体系设计的基本流程

组织结构分析——职位分析——职位描述——职位评价——职位/薪酬等级

四、职位分析的含义

职位分析(j ob analyses)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题:第一，“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?”

组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(j ob c}escr}pt}on，第二类信息被称为职位规范(jobspec}}cat}on)。

五、职位说明书的编写

1.职位标识│包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。

2.职位目的或概要│用一句话说明为什么要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。

3.主要职责│职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。

4.关键业绩衡量标准│应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。

5.工作范围│本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。

6.工作联系│职位的工作报告对象;监督对象;合作对象;外部交往对象等等。

7.工作环境和工作条件│工作的时间、地点、噪音、危险等等。

8.任职资格要求│具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。

9.其他有关信息│该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。

第二节职位评价技术

一、职位评价的定义及其作用

定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过

程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

作用:职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管理

职责、资历要求被赋予的点数较多)。

二、职位评价的基本方法

（一）非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。

–排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。

–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。

(二)量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。

–要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。

–要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

三、职位评价方法的分类

四、排序法的定义及其类型

定义：排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型：1、直接排序法（从最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）

五、排序法的评价

优点：1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。

缺点：1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、可能夹杂个人偏见；

5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

六、分类法：定义

1.分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。

2.分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。

3.目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。

七、分类法：优点与缺点

优点：1.简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。

2.当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。

3.可以将各种职位容纳到一个系统之下。

缺点：1.在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。

2.职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。

3.可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。

4.对职位要求的说明可能会比较复杂。

5.对组织变革的反应不太敏感。

八、计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：

f报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。

f数量化的报酬要素衡量尺度；

f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

九、计点方案的设计步骤

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。

步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

十、报酬要素定义及其重要意义

G报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

G报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。

G必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。

报酬要素举例

技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度——体力和脑力的发挥程度。

承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件——完成工作时的环境状况。

十一、报酬子要素定义（2.1）

1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如

看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。

4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。

报酬子要素定义（2.2）

5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。

6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。

十二、报酬子要素等级定义：自主性

5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。

4级在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。

3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。

2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。

1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。

十三、报酬要素权重的确定

报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。

知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计

20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%

十四、报酬要素权重的确定方法

一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。

要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。

二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。

要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。

十五、基准职位的选取

1.基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；

2.这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；

3.它们代表了所要研究的整个职位结构；

4.员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。

十六、

Hay职位评价系统的优缺点

优点：y提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；

y避免主观评价，科学、精确、合理；

y根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。

缺点：y计算过程复杂，难于掌握；

y报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；

y不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。

十七、计点法的优缺点

优点：1.评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。

2.允许对职位之间的差异进行微调。

3.可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。

4.评价尺度容易使用。

5.广泛应用于蓝领和白领职位。

6.明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。

7.在法律上更容易得到辩护。

缺点：1.方案的设计和应用耗费时间。

2.要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。

3.标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。

4.被认为只适用于管理类职位。

5.容易僵化。

十八、要素比较法

要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：

1.获取职位信息，确定报酬要素。

2.选择典型职位。

3.根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。

4.将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。

5.根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。

6.根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。

7.建立典型职位报酬要素等级基准表。

8.使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

十九、传统职位评价的特点

1.传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。

2.传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。

3.传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。

二十、新薪资战略的职位评价特点

1.新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。

2.它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。

3.组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。