从三个层面探讨公司商业模式.doc
商业模式简析
商业模式简析商业模式是指企业为了获取利润而设计的一种经营方式和盈利模式。
它描述了企业的价值主张、市场定位、盈利途径以及资源配置等方面的内容。
在商业模式中,企业通过提供产品或服务来满足用户的需求,并从中获取收益。
一个成功的商业模式应该能够创造价值,满足用户需求,同时能够实现可持续的盈利。
在设计商业模式时,企业需要考虑以下几个关键要素:1. 价值主张:企业需要明确自己能够为用户提供什么样的价值,解决用户的哪些问题,满足用户的哪些需求。
这是商业模式的核心,也是企业能否成功的关键。
2. 客户细分:企业需要对目标客户进行细分,并了解他们的需求和行为特点。
通过深入了解客户,企业可以更好地定位自己的产品或服务,并提供更精准的解决方案。
3. 渠道:企业需要选择适合自己的销售渠道,以便将产品或服务传递给客户。
渠道的选择要考虑到客户的购买习惯和行为特点,以及企业自身的资源和能力。
4. 收入来源:企业需要确定自己的收入来源,即通过什么方式从客户那里获得收益。
收入来源可以是产品销售、服务收费、广告收入等多种形式。
5. 成本结构:企业需要清楚自己的成本结构,即运营所需的各种成本和费用。
通过降低成本,企业可以提高盈利能力,增强竞争力。
6. 关键资源:企业需要明确自己所需的关键资源,包括物质资源、人力资源、技术资源等。
这些资源对于企业的运营和发展至关重要。
7. 合作伙伴:企业在商业模式中可能需要与其他企业或组织进行合作,共同实现业务目标。
选择合适的合作伙伴可以提供更多的资源和能力,帮助企业更好地发展。
一个成功的商业模式应该能够创造价值,满足用户需求,并能够实现可持续的盈利。
不同的企业可能会采用不同的商业模式,但都需要考虑以上几个关键要素。
企业在设计和优化自己的商业模式时,应该根据自身的特点和市场环境进行具体的分析和调整,以实现长期的竞争优势和持续的盈利能力。
浅析什么是商业模式
浅析什么是商业模式有很多公司,靠商业模式赚钱。
比如Uber、滴滴,几乎不拥有出租车,但却是市场上最大的出租车公司。
比如airbnb,几乎不拥有任何一家酒店,却是全球最大的酒店出租方,比任何一家酒店连锁集团都大。
再比如阿里巴巴,淘宝上卖的商品不属于阿里巴巴,但是可以说阿里巴巴是全国最大的电商平台……这些公司没有产品,靠纯粹的商业模式赚钱,这就是商业模式的力量。
那么,到底什么是商业模式?理论界对这个话题做了很多研究,分了各种各样的门派。
总结为2,3,4,6,9,几个模型,今天,先通过几个门派给简单介绍,到底什么是商业模式。
2要素模型先说最简单的一个门派:2要素模型。
什么叫2要素模型?商业模式最基本的表述,就是交易结构首先一定是让顾客获得价值,然后同时企业也要获得价值。
这样,商业模式就成立了,这是最朴素、最简单的商业模式。
3要素模型什么是3要素模型?3要素模型的意思,任何一个商业模式至少研究3个问题。
第一个问题,为什么人提供什么价值?可能有人认为这一问题有点虚。
说,为客户做的一切都是有价值的。
或者有的以客户为中心的企业会说,客户需要的,就是我们提供的,要为客户提供客户一切需要的价值。
其实,这些都不是企业确定给客户提供的价值。
什么才是?比如,你开了个瑜伽馆,你给客户提供练习瑜伽服务。
这是你提供的价值。
第二个问题,凭什么是你?你的瑜伽馆生意还不错。
可为什么是你开得不错呢,别人不行吗?是因为,你恰好找到了一个很多人想练瑜伽、潜在客户特别多的地方吗?还是因为你的瑜伽教练非常专业?还是因为你有独特高效的运营方法?总之,你一定有一种独特的资源能力,才能把你的瑜伽馆开得还不错。
这个能力,只有自己能回答。
第三个问题,你的钱是哪来的。
或者说,你的利润从哪里来?如果前面两个问题回答好,这个反而最好回答。
因为你独特的能力,喜欢瑜伽的人爱来你这里练习,自然会付钱给你。
水到渠成。
所以,要想赚钱,必须要回答前面两个问题,然后才有机会回答第三个问题。
解析成功商业模式的三个维度
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都就是一个由客户价值、企业资源与能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)与SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源与生产过程”,即支持客户价值主张与盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究与咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素就是相互印证的:第一,成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能就是新的思想;而更多的时候,它往往就是产品与服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
第二,商业模式就是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。
比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司就是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,就是一整套完整的、极难复制的资源与生产流程。
第三,成功的商业模式就是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个瞧似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。
现实当中的很多企业,不管就是传统企业还就是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户瞧中自己企业的产品与服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。
下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么?所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕就是一个街头小店。
李嘉诚商业模式研讨
李嘉诚商业模式研讨李嘉诚是中国著名的商业巨头,他的商业模式被广泛研讨和学习。
李嘉诚的商业模式主要以投资、品牌建设和战略决策为核心,以长期稳定发展为目标。
本文将从这三个方面深入探讨李嘉诚的商业模式。
首先,投资是李嘉诚商业模式的重要组成部分。
李嘉诚以投资为核心,通过海外投资来实现资本的全球配置。
他广泛投资于房地产、基础设施、金融、能源等领域,构建了一个多元化的投资组合。
这种多元化的投资组合使李嘉诚能够在不同的行业中获得稳定的回报,并分散投资风险。
此外,李嘉诚注重投资项目的选择和管理,在投资决策中注重尽量降低风险。
他的投资风格包括注重长期回报、谨慎评估风险、以及积极参与管理和决策等。
其次,品牌建设也是李嘉诚商业模式的关键之一。
李嘉诚非常重视品牌价值,他通过建立和维护优秀品牌来推动企业的发展。
他的公司拥有众多知名品牌,如华润、和记黄埔和长实等。
这些品牌在市场上享有较高的知名度和声誉,为公司创造了巨大的商业价值。
李嘉诚注重产品质量和客户满意度,通过不断创新和提高服务质量来巩固和扩大市场份额,提升品牌价值。
此外,李嘉诚还重视企业社会责任,通过积极参与公益事业来增强品牌形象。
最后,战略决策是李嘉诚商业模式的核心要素。
李嘉诚善于抓住市场机遇,并准确判断行业趋势和竞争态势。
他的战略决策主要包括市场扩张、业务转型和企业组织调整等方面。
李嘉诚通过不断拓展市场,进军新兴领域来实现企业增长。
同时,他也不断推动公司进行业务转型,从传统产业向高附加值领域发展。
李嘉诚还注重企业组织调整,适应市场变化,提高企业的灵活性和竞争力。
总的来说,李嘉诚商业模式的成功源于投资、品牌建设和战略决策的有机结合。
他以投资为核心,通过多元化投资来实现资本的全球配置。
他注重品牌建设,通过建立和维护优秀品牌来推动企业的发展。
他善于战略决策,抓住市场机遇,准确判断行业趋势和竞争态势。
李嘉诚商业模式的研讨不仅可以从中学习到商业智慧,也能为其他企业提供借鉴和启示。
解析成功商业模式的三个维度
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式;由哈佛大学教授约翰逊Mark Johnson,克里斯坦森Clayton Christensen和SAP公司的CEO 孔翰宁Henning Kagermann共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务;“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式;“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程;长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素是相互印证的:第一,成功的商业模式要能提供独特价值;有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合;这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益;第二,商业模式是难以模仿的;企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯;比如,直销模式仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式,人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程;第三,成功的商业模式是脚踏实地的;企业要做到量入为出、收支平衡;这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易;现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解;下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度;一、我到底能为客户提供什么所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕是一个街头小店;当你建立这样一个小店时,你首先要回答的问题是:顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店;如果街上只有你这一家店这种情况几乎不可能,问题的答案就很简单;如果街上已经有了很多店实际的情况常常是这样,这个问题的答案就不那么简单了;“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案,但这个答案常常不那么管用,因为在技术更新呈加速度发展的时候,产品和服务货品化和同质化的速度越来越快;以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听,但在MP3技术出现之后,苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌;但这远不是故事的结尾,因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品;你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值,增加顾客的切换成本,让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”;遗憾的是,通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱;于是就有了下一个维度;二、商业模式的创新瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司;表面上看,它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备,因为最终消费者要的是食品,而不是食品包装;然而,通过独特的商业模式,利乐在液态食品产业链中的角色,相当于英特尔、微软在PC产业的角色,只不过其“链主”的角色更加隐蔽;其独特的商业模式,始于它对于客户需求的敏感的捕捉,提出了独特的客户价值主张;它之所以提出“不仅仅做包装”More Than Package的经营宗旨,就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林,从购买包材的需求顺藤摸瓜,找到了需求的“原型”和“母体”;利乐在中国的扩张这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑,事实上,一种商业模式越是成功,就越具有排它性,从而趋近于垄断在很大程度上源于它的独特的客户价值主张;当利乐决定在中国大举扩张时,乳业还是一个新兴市场,与成熟市场相比,新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业,而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求:对包材的需求背后,是对于资金、技术和工艺的强烈渴求;它们需要贷款,但没有银行愿意向它们贷款;于是,在这些企业面前,利乐不动声色地成为了一家“银行”,以一种独特的方式向企业放贷,并获取丰厚的回报;乳品企业向它购买生产设备时,只需交付20%的货款,其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款,客户付出的“利息”,是以后若干年只向利乐购买包材的承诺;除资金之外,乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导,利乐这个时候充当的角色,其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司;通过这种方式,利乐把自己的商业基因植入到自己的客户,形成一种隐秘而牢固的锁定效应;当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候,它就为自己的产品包材培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场;而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张;众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命,但它们很快就发现iPod 早已不是一种产品,而是一种商业模式;iPod的背后,是苹果建立的网上音像商店iTunes,购买一个iPod,等于买下一家其大无比的音像商店现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店;iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯只不过iPod并非免费的油灯,而且比同类的油灯贵得多,有了这盏“油灯”,你就会从iTunes 那里不停地购买“油”数字音像;因为乔布斯深知,顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影,而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身;一种购买行为的背后,隐藏着另一种购买需求,甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求;平庸的企业往往只能看到显而易见的需求,并且把全部精力用来满足这种浅层的需求,而卓越的企业之所以卓越,就在于它们具有对客户需求的还原能力,我们可以称之为“需求考古学”;“考古学”的特点是:找到埋藏着文物的地方,并将它发掘出来,并通过一件文物还原一个时代;美国基本健康Cardinal Health公司之所以身处低成长行业医药和医疗行业批发却以令人惊叹的速度成长,原因在于它建立了与同行企业靠赚取批零差价获利大异其趣的商业模式;别的企业只是给医院送货,而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求,“在显而易见的需求之外寻找需求”beyond the visible demand,从给医院送货转向“成为医院的医院”,并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主;这一切,同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力;这种被充分还原的需求,就是“客户价值主张”;没有它,任何商业模式都无法成立;三、“我凭什么来实现客户价值”与众不同的客户价值主张固然重要,但它仅仅是商业模式的一个维度;世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭,很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者,往往会反驳说:“你所说的独一无二意味着两种可能,要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场,要么你还不会使用Google;”从逻辑上讲,只有拥有了独特的客户价值主张,才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力;但面对具体的商业实践,我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论;实际的情况可能是,朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生,直到有一天二者突然明确起来;清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想,它可能确实包含着商机,但也很可能是别人具有与之相匹配的资源和能力的人的商机;商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种,但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合,是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物;戴尔的客户价值主张很清楚:向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑;当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时,IBM和HP也很想提供这样的PC,然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置;戴尔的客户价值主张一听就明白,但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力是结构性和整体性的,传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收,就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样;在这一点上,戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”:你明明知道它是可怕的竞争对手,要想生存和发展你必须一方面模仿它,一方面打击它,但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里;很多人都知道,美国电影院线的主要盈利来源而非收入来源是在影院出售的食品冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐;人们到电影院来的真正目的不是看电影,而是在闲暇时间最大限度地放松身心;电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的,而是从观众看电影时携带零食,甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的;发现这样的需求后,经营影院的人要问的是:我能不能以可控的成本以观众愿意接受的价格来衡量提供这样的产品和服务答案非常明确而令人乐观:接触客户的成本几乎为零,而且产品和服务的渠道具有排它性;客户不可能中途出去吃饭或购买零食,观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花,但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来;如果提供这类的产品,就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道,而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售,从而获得相当可观的利润;各影院之间可以就电影的票价展开竞争,竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势以略高于甚至低于成本价出售,但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性别的影院不可能到这里来卖这些产品可以有效屏蔽货品化;从这个简单的例子我们可以看出,客户价值主张如果没有相应的资源客户资源、产品渠道和能力作为支撑,就难以形成商业模式,尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流;。
公司商业模式分析
公司商业模式分析商业模式是指公司为了获得盈利而采取的运营方式和策略。
一个成功的商业模式应该能够为公司带来持续的收入,并且能够满足客户需求,与供应链合作伙伴形成互利共赢的关系。
下面将对一个典型公司的商业模式进行分析。
首先,一个公司的商业模式应该明确公司的价值主张,即公司提供给客户的核心价值。
这可以是产品、服务或解决方案。
例如,一个电商公司可以提供方便快捷的购物平台和广泛的商品选择,满足消费者的购物需求。
其次,商业模式应该包括一个清晰的客户定位策略。
公司需要明确自己的目标客户群体,了解他们的需求和偏好,并根据这些信息来制定相应的市场推广和销售策略。
例如,一个高端时尚品牌可能会将目标客户定位为有较高购买力的时尚追求者。
再次,商业模式需要考虑公司的盈利模式。
这可以是通过销售产品或服务来获取收入,或者通过广告、订阅、许可等其他方式来获得收入。
公司需要衡量不同盈利模式之间的优劣,并选择最适合自身情况的模式。
例如,一个在线媒体公司可以通过广告和订阅两种方式获取收入。
另外,商业模式还需要考虑公司的资源和合作伙伴关系。
公司需要评估自身的资源优势和短板,以及与合作伙伴合作的潜在机会。
合作伙伴可以为公司提供资源、技术、渠道等方面的支持,帮助公司实现业务增长。
例如,一个汽车制造商可能与零部件供应商建立合作伙伴关系,以确保及时供应所需零部件。
最后,商业模式还需要考虑公司的竞争优势和可持续发展性。
公司需要评估自身在竞争中的优势和劣势,并制定相应的策略来保持竞争优势。
同样重要的是,公司应该考虑到未来的发展趋势和变化,以确保自身的可持续发展。
例如,一个技术创新公司可能会投入大量资源用于研究和开发,以不断提升自身的技术竞争力。
综上所述,一个成功的商业模式应该能够明确公司的核心价值主张和客户定位,考虑盈利模式、合作伙伴和资源配置,并具备竞争优势和可持续发展性。
通过分析和优化商业模式,公司可以找到自身的定位和发展方向,并实现盈利和增长。
商业模式三要素主要是什么
商业模式三要素主要是什么商业模式的由来商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。
那么,到底什么是商业模式它包含什么要素,又有哪些常见类型呢用最直白的话告诉大家:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱简言之,饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有赚钱的地儿,就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
今天,虽然这一名词出现的频度极高,关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是:商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的要素客户价值最大化、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素,缺一不可。
其中:整合、高效率、系统是基础或先决条件,核心竞争力是手段,客户价值最大化是主观追求目标,持续赢利是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高境界迈进,现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代,也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。
未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。
商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争!企业经营也有道、法、术、器四个层面,商业模式就是道,是商道的最高境界。
如果企业总是沉湎在法、术、器里找出路的话,就会像爬山一样,总在山脚、山腰打转转,很难直达山巅;而企业只有以商业模式商道的高度,从上往下看时,就会豁然发现,通往山巅的捷径随处可见。
解析成功商业模式的三个维度(1)知识讲解
解析成功商业模式的三个维度任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson),克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征,可以与SAP提出的三个要素是相互印证的:第一,成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
第二,商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。
比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三,成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。
现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。
下面,我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么?所有得以运行的生意都有自己的商业模式,哪怕是一个街头小店。
商业模式精品资料
商业模式精品资料商业模式是指企业为了创造和交付价值而采取的一系列策略和方法。
一个好的商业模式能够使企业获得竞争优势,并实现可持续发展。
在如今竞争激烈的商业环境中,了解和掌握各种商业模式已经成为企业成功的关键之一。
本篇文章将介绍一些精品商业模式资料,帮助读者深入了解商业模式的概念和应用。
第一部分:商业模式的基础知识商业模式是指企业如何创造和捕获价值的方式。
它包括了企业的价值主张、市场定位、盈利模式等。
商业模式能够帮助企业理清思路,确定战略目标,并最终实现商业成功。
初学者可以通过阅读一些商业模式的基础资料,了解商业模式的概念和构成要素。
第二部分:不同行业的商业模式案例不同行业的商业模式存在差异,理解和应用不同行业的商业模式对于企业的发展至关重要。
在这一部分,我们将介绍一些具有代表性的行业,包括零售业、科技业、金融业等,并分析它们的商业模式案例。
通过学习这些案例,读者可以对不同行业的商业模式有更深入的理解,并从中汲取灵感。
第三部分:创新的商业模式创新是商业成功的重要驱动力之一。
在这一部分,我们将介绍一些创新的商业模式案例,如共享经济、订阅模式等。
这些创新的商业模式通过引入新的技术、改变传统的商业模式,从而创造出新的商业机会和市场。
了解这些创新的商业模式,有助于读者拓宽思维,发掘商业发展的新路径。
第四部分:商业模式的实施与优化商业模式不仅仅是理论上的构想,更需要实施和优化。
在这一部分,我们将介绍一些实施和优化商业模式的方法和工具。
比如价值链分析、商业模式画布等。
这些方法和工具能够帮助企业全面评估和优化商业模式,找到改进的机会,提高企业的竞争力。
结语:商业模式是企业成功的基石,它决定了企业的战略和业务模式。
了解和应用商业模式,对于企业发展具有重要意义。
希望本篇精品资料能够帮助读者更好地理解商业模式的概念和应用,为企业的成功打下坚实的基础。
(注:本篇文章为示例文章,实际写作需根据题目要求和内容进行创作)。
某公司商业模式解析
某公司商业模式解析某公司商业模式解析1. 公司背景和目标某公司成立于XX年,总部位于XX地区。
公司的主要目标是在特定的市场领域推出创新的产品和解决方案,以满足客户的需求并取得商业成功。
2. 产品和服务该公司提供一系列的产品和服务,以满足不同客户的需求。
这些产品和服务包括但不限于:- 产品A:一种创新的产品,可以解决客户在特定领域的问题。
该产品具有独特的特点和优势,能够帮助客户提高效率和降低成本。
- 产品B:一种高端的服务,提供个性化的解决方案和咨询服务。
该产品侧重于满足客户的特定需求,并且可以根据客户的反馈进行定制。
- 产品C:一种在线平台,提供给客户一种方便快捷的购买和交付服务。
客户可以通过该平台浏览和购买所需的产品,并且可以通过该平台获得相关的售后服务。
3. 渠道和分销为了将产品和服务传递给客户,该公司采用了多种渠道和分销策略。
其中包括:- 直销:该公司通过自己的销售团队直接向客户销售产品和服务。
这种方式可以保持与客户的直接联系,并且可以提供更加个性化的服务。
- 代理商:该公司建立了一支代理商网络,将产品和服务分销给代理商,由代理商负责向最终客户推广和销售。
这种方式可以扩大分销范围,并且可以借助代理商的资源和渠道优势。
- 在线平台:该公司通过自己的在线平台向客户销售产品和服务。
客户可以通过该平台进行浏览、购买和支付,从而实现快速的交易过程。
此外,该平台还提供售后服务和客户支持。
4. 收入来源该公司的主要收入来源是产品和服务的销售收入。
当客户购买产品或使用服务时,他们需要向公司支付相应的费用。
此外,该公司还提供一些增值服务和定制化的解决方案,通过此类服务获得额外的收入。
5. 成本结构该公司的成本结构主要由以下方面组成:- 研发和创新:该公司要不断开展研发和创新活动,以提供最新的产品和解决方案。
这些活动需要投入大量的人力、物力和财力。
- 生产和供应链:该公司需要建立一套高效的生产和供应链系统,以确保产品和服务的及时交付和质量控制。
商业模式详解
一、从公司层面解读商业模式:●产品:公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
●资源:公司所拥有的有竞争力的资源有哪些,比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
●客户:公司面向的目标客户群体,建设了怎样的销售渠道体系,客户关系怎样。
●钱:公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同,所以才出现了各公司多样化的商业模式。
那么,公司层面的商业模式,可以通过这四个要素进行归类,比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。
下面举几个例子:客户驱动的商业模式:一些公司没有核心产品、核心技术,要么提供一些没有技术门槛的产品和服务,要么代理其它公司的产品和服务。
这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。
比如常见的提供网站建设的公司。
比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。
还有一些专门为客户提供广告推广、代理运营的公司。
这些公司的特点是:大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式:一些公司占有着得天独厚的资源,利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单,以资源为基础构建商业模式。
一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势,比如电信运营商、出租车公司。
一些基于高校的企业拥有技术资源,比如科大讯飞、清华紫光。
一些有行业积累的企业拥有内容资源。
一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。
一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式:一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标,利用产品的低成本可复制性构建商业模式。
产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。
实体产品主要是需要生产制造的产品,比如玩具、书籍、消费品等。
虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能,比如电子游戏、培训课程、手机话费等。
另外还有平台类的产品,用于整合多方用户需求为多方带来价值,比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
企业三层面发展模式
企业三层面发展模式企业的发展模式通常涉及到多个层面,其中包括战略层面、运营层面和创新层面。
以下是一个涵盖这三个层面的企业发展模式的概述:1. 战略层面的发展模式:企业在战略层面的发展模式主要涉及到整体的业务方向和长远规划。
以下是一些常见的战略层面的发展模式:• 1.1 成本领先模式:企业通过降低生产成本、提高效率,以成本领先来获取竞争优势。
• 1.2 差异化模式:通过产品或服务的独特性和创新来区分自己,从而吸引更多的客户和提高价格弹性。
• 1.3 拓展市场模式:企业通过开拓新市场、进入新地区,扩大自身的市场份额和影响力。
• 1.4 合作伙伴模式:通过与其他企业建立战略合作伙伴关系,共同分享资源和技术,实现互惠互利。
2. 运营层面的发展模式:运营层面的发展模式关注企业日常经营和管理,以提高效率和降低成本为目标。
以下是一些常见的运营层面的发展模式:• 2.1 生产优化模式:通过改进生产流程、提高生产效率,实现更高产出和更低成本。
• 2.2 供应链优化模式:通过优化供应链管理,降低库存成本、提高交付效率,提升整体运营水平。
• 2.3 质量管理模式:通过建立和维护高标准的质量管理体系,确保产品或服务的质量,提高客户满意度。
• 2.4 效益提升模式:通过采用新技术、引入先进的管理理念,提高整体企业效益。
3. 创新层面的发展模式:创新是企业长期发展的重要动力,创新层面的发展模式旨在促进企业在产品、服务和经营方式上的创新。
以下是一些常见的创新层面的发展模式:• 3.1 产品创新模式:不断研发新产品或改进现有产品,以满足市场需求,并保持竞争力。
• 3.2 技术创新模式:投入研发,采用新技术,提高生产效率和产品质量。
• 3.3 商业模式创新:重新设计企业的商业模式,创造新的收入来源和客户体验。
• 3.4 全球化创新模式:通过国际合作和全球资源整合,实现在全球范围内的创新和市场拓展。
这些层面的发展模式相互交织,构成了企业全面发展的策略体系。
从三个层面拆解东方甄选的定位与商业模式
从三个层面拆解东方甄选的定位与商业模式1、把东方甄选打造为粉丝信任的消费品牌东方甄选现在的目标是打造成为一个粉丝信任的消费品牌,而不仅仅是一个直播带货账号。
这里有两层意思,第一层意思是指粉丝信任东方甄选,把东方甄选视为一个可靠、信得过的线上商店。
要让粉丝们信任东方甄选直播间,首先是借助主播的人格魅力,他们对粉丝的影响力,以最低成本获得粉丝的信任;其次是严格把关产品选品,确保产品货源可靠,产品性价比高。
再次就是用新东方的信用背书兜底,粉丝购买的产品问题都有很好的售后客服服务。
第二层意思是指东方甄选本身就是产品品牌,自营产品都用“东方甄选”作为品牌名,也就是说不能只是当一个销售员,而是要开发自己品牌的产品。
最近几个月来,我们看到东方甄选逐步加大了自有品牌自营产品开发,至今推出近30多款自有品牌自营产品,涉及生鲜果蔬、休闲零食、肉制品、饮料等品类,例如蓝莓原液、中卫枸杞、太平猴魁、烤肠、五常大米、玉米、月饼、沙棘饮料、黑芝麻饼等。
根据东方甄选公开的数据,截至9月初,自有品牌的五常稻香米售出35万袋,烤肠销售76万份,蓝莓原浆售出近40万箱,其他自营产品也经常出现供不应求的情况。
可见,东方甄选的消费品牌知名度已经有了很好的覆盖面,未来东方甄选肯定会推出更多的自有品牌产品,自己有产品,才能称得上是消费品牌。
2、用内容驱动获得网络流量和传播声量东方甄选在过去三个月的时间里,直播带货总销售额突破了20亿,东方甄选账号粉丝量突破了2500万,而这样现象级的IP主要是因为东方甄选主播有价值的直播内容,特别是主播董宇辉。
而东方甄选的高流量都是自然流量,没有通过采购付费流量来拉动销售额,坚持以内容驱动为核心竞争力,为粉丝输出有价值、有趣、有品位的直播内容,持续低成本地获得网络流量。
同时,借助广大粉丝对东方甄选直播内容的喜爱,自发传播的热情获得了巨量的传播声量。
东方甄选用哪些直播内容来驱动呢?大致可以分为以下几类:第一,传播知识。
商业模式的三个维度
商业模式的三个维度文/张秋红自20世纪90年代以来,伴随着互联网经济的快速发展,商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。
特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后,企业面临的市场环境更加严峻。
在经济的“寒冬”之下,企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展?为了解决这个问题,企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。
正如管理学大师彼得·德鲁克(Druker,2002)说的那样:未来企业之间的竞争,不再是单一的产品和服务的竞争,而是商业模式的竞争。
哈佛大学的教授约翰逊(Mark Johnson)等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成,即商业模式的三个维度。
只有这三个方面共同存在,彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。
一、客户价值维度商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。
要解决这个问题,就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题,这也是客户价值维度的核心内容。
所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。
可见,要确定客户价值,就要明确以下两大方面的问题:第一,客户群体是谁?这一客户群体的规模如何?他们有什么样的基本需求和特殊需求?客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义,企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。
第二,企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。
一般的,这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。
客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。
被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”,其客户价值的核心是“同样大小的钻石,以一半的价格销售。
”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。
据统计,截至2012年9月份,中国互联网用户已经达到5.5亿人,网络购物人数规模已经达到2.03亿,网络购物使用率达到42.9%。
网络购物群体中又以受教育程度较高,收入较高的白领群体居多。
企业家需商业模式思维:商业模式三个角度、六要素商业模式模型
企业家需商业模式思维:商业模式三个角度、六要素商业模式模型有一种现象:不论是传统企业还是新兴企业,也不论规模大小,管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。
很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。
美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时,说了一句非常决断的话——“回顾我们公司的发展,我们认为每次失败都归于技术,每次成功都归于商业模式。
”1、商业模式的本质是交易结构没有一个学科像商业模式这样,对于研究对象都说不清楚。
关于商业模式的定义大概有40多种,缺乏共识。
我们从2004年开始关注这个领域,那时关于它有30多个定义,猛一看觉得有些讲得挺对的,仔细一想好像又不太对,总是这样似是而非。
于是,我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来,放在案头,有空就看上一遍,同时不断撰写商业模式案例。
当案例写到100多个的时候,两年过去了,突然有一天,脑子里跳出来这样一个概念:某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构,这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。
X商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来,形成一个交易结构。
这个交易结构持续交易,会创造出新的价值,每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。
如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本,这个交易结构就会越来越稳固。
过去的管理理论不提交易结构,现在它却变得很重要,是因为技术进步导致了交易成本的变化,又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。
我们构建了一个六要素商业模式模型,从六个不同的维度去分析这个交易结构。
定位:企业满足客户需求的方式。
业务系统:企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。
盈利模式:以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。
关键资源能力:支撑交易结构背后的重要的资源和能力。
现金流结构:以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
企业价值:未来净现金流的贴现,对于上市公司而言,直接表现为股票市值。
从三个层面探讨企业商业模式
风 险控 制 。 笔者 认 为 , 鉴 其 他行 业有 关成 功 与失 败 的案 经营 渠 道 , 纯 地 靠 物 业 管理 收 费, 企 业 的 生存 很 困 借 单 吏撑 例 , 以充分分 析与设 计 , 适 的条 件下完 全可 以实 行。 可 合 难 。 此 , 多企 业开 辟 了广 阔 的廓 利 空 间 , 用物 业 管 对 很 利
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商业模式解析--原创
商业模式定义的分类
从商业模式定义的内涵划分,可分为三类,即经济类、运营类、战略类: 经济类定义将商业模式看作是企业的经济模式,是指如何赚钱的利润产 生逻辑,相关变量包括收益来源、定价方法、成本结构和利润等; 运营类定义关注企业内部流程及构造问题,相关变量包括产品或服务交 付方式、管理流程、资源流、知识管理等; 战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续性, 相关变量包括价值创造、差异化、愿景和网络等。
运行机制
定位
业务系统
关键资源 能力
现金流 结构
企业价值
盈利模式
国内学者对商业模式的定义
纪慧生、陆强等(2010)认为商业模式是通过对企业全部价值活动进行优 化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而 成的。商业模式就其最基本的的意义而言,是指做生意的方法,是一个公 司赖以生存的模式,是一种能够为企业带来收益的模式,它规定了公司在 价值链中的位置,并指导其如何赚钱。它是以顾客价值创造为起点, 以企 业价值实现为终点,任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利” 这个最原始的问题上来。因此,商业模式的本质是企业利润实现机制和价 值创造机制。
1) 基于价值活动的商业模式创新:这种创新把关注的焦点放在价值活动 的定位、设计与匹配上。 价值链上的新定位。通过专注于价值链上的某些活动,通常是高利润的活 动,而将其余活动外包出去,从而实现商业模式的创新。例如, 印度电信公 司Bharti Airtel将主要活动定位在营销和分销上,将IT及网络职能外包给专 业服务供应商,有效地培养了核心竞争力。 重组价值链。通过对产业价值链进行创造性重组,也能创造出新的商业模 式。人们对戴尔公司砍掉中间销售环节,采取直销模式的故事早已耳熟能详。 构造独特的价值活动体系。价值活动体系是对价值链的另一种表述方式, 它能够把企业所从事的主要价值活动以一种相互联系的系统图来展示,能够 更为直观地展示不同活动的主次及关联关系。美国西南航空公司凭借独特的 价值活动体系的设计与改进,不仅获得了近30年的高成长,还有效地避免了 竞争对手的模仿。
某公司商业模式探讨
某公司商业模式探讨某公司商业模式探讨概述商业模式是指企业为实现利益最大化而合理组织资源和能力的方式。
它可以决定一个公司的竞争优势和盈利能力。
本文将探讨某公司(以下简称“公司”)的商业模式,并分析其优点和不足之处。
公司的商业模式公司是一家电子商务企业,专注于销售家用电器和智能家居产品。
其商业模式主要包括以下几个关键元素:1. 产品供应链:公司与制造商建立合作关系,从其采购产品成本低,并确保产品质量和供货能力稳定。
公司通过建立高效的供应链网络,保证产品及时上市。
2. 线上销售平台:公司通过建立一个用户友好的电子商务平台,为消费者提供便捷的购物体验。
平台包括商品展示、交易支付、物流配送等功能,以满足消费者的不同需求。
3. 会员制度:公司鼓励用户注册成为会员,并为会员提供定制化的服务和折扣优惠。
通过会员制度,公司提高用户粘性和复购率,并积累用户数据以进行有效的个性化营销。
4. 供应链金融服务:公司与金融机构合作,为供应商提供供应链金融服务。
通过提供应付账款融资、应收账款融资等服务,公司能够加快资金回收速度,减少供应商与公司之间的资金压力。
5. 全渠道营销:除了线上销售,公司还通过线下实体店、电视购物、社交媒体等多渠道进行推广和销售。
通过多渠道的覆盖,公司能够更好地吸引潜在客户和提升品牌知名度。
优点与不足公司的商业模式有以下几个优点:1. 供应链优势:公司通过建立稳定的供应链网络,能够提供丰富的产品种类和品牌选择。
这使得消费者能够在一个平台上找到满足不同需求的产品,增加了购物的便利性。
2. 用户体验:公司通过优化电子商务平台和物流配送服务,为用户提供便捷且高效的购物体验。
消费者可以通过手机、电脑等终端随时随地购买商品,提高了购物的灵活性。
3. 会员制度:公司的会员制度可以促使用户注册成为会员,并通过个性化的服务和折扣优惠增加其粘性。
会员制度可以帮助公司积累用户数据并进行精准的个性化营销,提升用户复购率和品牌忠诚度。
企业商业模式探究分析
企业商业模式探究分析在商业领域中,商业模式是指企业为了获取利润而采用的一系列商业策略和运营方式。
一个成功的商业模式可以帮助企业创造并保持竞争优势,促进企业的可持续发展。
因此,探究和分析企业商业模式是一项非常重要的工作。
本文将从商业模式的定义、分类以及案例分析三个方面进行探究和分析。
一、商业模式的定义商业模式是描述企业如何通过创新和利用各种商业机会赚取收入,并在市场竞争中保持优势的框架。
它包括企业如何创建、交付和捕获价值等多个方面。
商业模式包括企业如何获得收入、如何构建产品或服务、如何获取客户、如何组织企业等多个方面。
商业模式的设计和建立是企业进行战略制定和营销推广的重要组成部分。
一个优秀的商业模式可以为企业节省资源、提高效率,从而在市场竞争中获得更多或更好的机会。
二、商业模式的分类商业模式有多种分类方式,例如基于企业竞争策略、基于价值主张、基于盈利模式等多个角度。
1、基于企业竞争策略的分类商业模式的分类基于不同的企业竞争策略。
例如,低成本模式、差异化模式、创新模式和多元化模式等。
低成本模式通常是指能够以更低的价格提供产品或服务的企业。
差异化模式通常是指在产品或服务中提供超过竞争对手的特性和优势的企业。
创新模式通常是指采用新技术和新方法来创造产品和服务的企业。
多元化模式则是指企业通过扩大业务范围来取得更多收益的策略。
2、基于价值主张的分类商业模式的分类基于企业的价值主张。
例如,定价模型、双边市场模型、免费模式和订阅模式等。
定价模型通常指企业采用不同的收费策略如固定价格收费、折扣、租赁等方式收取费用的企业。
双边市场模型则是指企业需要同时服务两个市场,例如,Uber 服务提供商和使用者之间的市场。
免费模式通常是指企业在提供某些产品和服务时完全免费,通过其他渠道获得收入。
订阅模式则是指企业为客户提供订阅服务和产品。
3、基于盈利模式的分类商业模式的分类基于盈利模式的不同。
例如,广告模型、销售模型、配送模型、授权模型等。
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从三个层面探讨企业商业模式()物业管理纠纷物业管理维权物业管理费物业管理员物业管理条例物业管理职责物业管理服务物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道,开辟广阔的赢利空间,利用物业管理特有的资源开展多种经营,这也是做好物业服务的一项重要内容。
企业的商业模式主要包括五个要素:目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道,开辟广阔的赢利空间,利用物业管理特有的资源开展多种经营,这也是做好物业服务的一项重要内容。
企业的商业模式主要包括五个要素:目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
商业模式的创新如果从构成要素来讲,首先是游戏规则的重新确定,商业模式创新的核心是盈利和发展,找到新的盈利点,寻找到新的市场空间。
管理创新的核心是速度与效益,最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
企业的商业模式主要包括五个要素:目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
从企业整体运作层面探讨企业拆分法。
往往出现这样一种现象:一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。
这是因为新公司一切全是从零开始,老的公司有老的商业模式,包括老的企业文化,老的组织结构,最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。
改变需要渐进,这个过程消耗了太多精力与成本,最后有可能标准或模式执行变形,结果走样。
解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司,自成一体,独立运作,市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。
另一方面充分利用原有的优良资源,包括资质、人才、经验等。
总公司在新公司成立与发展中给予大力支持,让分公司充分发展和壮大,培育成为总公司的典范,宣传的亮点。
与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革,向新公司看齐,拉近彼此的距离,最终完全协同。
这种办法比较干脆,简单。
缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透,老员工就业机会要减缓。
强强联合一一联合体。
加入金钥匙物业联盟,经过系统的培训和服务体系认证,可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务;与专业公司联盟,将自己的弱项业务承包给优秀的专业公司,同时利用自己的强项与其他公司联盟,强强联合。
加盟法。
类似于连锁加盟的方式。
这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。
这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。
笔者认为,借鉴其他行业有关成功与失败的案例,可以充分分析与设计,合适的条件下完全可以实行。
从企业经营层面探讨清晰企业定位。
一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。
很多物业服务企业在客户心目中没有一个清晰的形象,这与其没有一个市场清晰定位有关。
尽管很多企业知道自己的长处所在,由于没有“技有专攻,做其所长”,在各类项目上普遍撒网,四处出击,无可圈可点之处,长处也无处可“长”,最后就落得默默无闻,毫无市场竞争力。
企业定位应该专攻企业所长,将企业所长发扬光大。
从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育,成为企业形象的标志。
职业经理人承包制。
具体方式是管理项目责任承包,利润作为工资奖励分配,政策倾斜于职业经理人。
让员工明白,只要付出,就一—定会有收获。
比较适用各种相对独立的项目,便于管理与控制,具有普遍意义。
物业服务集成商模式。
目前许多企业在试行,也有许多行业人士推祟该方法。
服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准,并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成,负责落实、监督、验收。
这种新的模式最大的优点是:集合社会优势资源,提升服务质量,降低管理成本。
从企业管理与服务手段层面探讨“2—1 2”,在内部管理上创新。
定岗定编时,两个岗位,如果一个人可以完成,安排一个人兼做,效果会好于两个人做。
这种方法在降低企业成本同时,提高工作效率,人员可以培训再就业。
技术创新。
由于物业管理费普遍太低,物业管理成本是很多企业考虑的主要问题。
通过物业管理的前期介入,说服开发商多增加一些投入,通过增加技术手段,使秩序维护员执勤时,通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施,形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式;通过机械化清洁设备的运用大量减少人力,从而达到节约劳动力,减轻企业人力成本压力的目的。
简化服务内容。
建立与项目特点、管理费标准相符合咖B 务标准。
通过广泛的宣传与业主沟通,达成—致意见。
在不调高管理费标准的情况下简化服务内容:如减少楼层清扫次数、以保洁为主;不设楼层垃圾桶,以垃圾自清为主等,保证服务效果,减少清洁人工成本,提高运营效益。
服务内容创新。
物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道,单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。
对此,很多企业开辟了广阔的赢利空间,利用物业管理特有的资源开展多种经营,如送水、家政服务、网上订购等,既为业主谋方便,又能获取一定的利润,这也是做好物业服务的一项重要内容。
充分利用网上平台服务。
物业管理服务与现代网络平台的结合,应该是今后发展的趋势。
现代人的生活与网络已经密不可分。
目前的物业管理工作并没有真正将计算机网络平台应用起来,传统式服务的物业管理在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。
大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告,甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。
服务标准差异化,执行标准化。
大部分物业服务公司都进行了IS09000质量体系认证,大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。
很多时候标准制定与实施存在脱节,没有很好地运用服务中的标准。
主要是两种情况:一种情况是标准有,实用性不强。
例如:大厦的清洁标准用在小区里,几毛钱收费与几十元管理费的标准区别不大。
另一种情况是:标准不能得到很好的贯彻执行,造成所服务的项目效果各不相同,客户的感受也不同。
好的标准没有起到晶牌宣传的作用。
从三个环节考虑假释制度改革-假释是刑法规定的对徒刑犯附条件予以提前释放的一项重要的刑罚执行制度,体现了我国改造罪犯的政策和法律精神。
但目前在执行假释制度上存在一些错误倾向,因此,有必要树立正确的假释观念,并根据其内在组成——假释是刑法规定的对徒刑犯附条件予以提前释放的一项重要的刑罚执行制度,对犯罪人适用假释,体现了我国改造罪犯的政策和法律精神。
被适用假释的犯罪人既可体会到国家刑法的强制性和严厉性,又可感受到刑法的人道性和教育性,不敢或不愿再以身试法;正在服刑改造的其他犯罪人则通过假释的适用看到了惩办与宽大相结合政策的具体例证,看到了前途和出路,从而不断提高自己接受教育改造的主动性和自觉性;被假释犯人的亲属则通过亲人的假释,感到政府的诚信和司法的公正,从而使全社会的法律意识和诚信意识得到增强,实现执法者和公民都严守法律的良性互动,有助于共同建构和谐社会。
■现状:滥用和不敢用并存前些年,由于决定假释的程序不完善,监狱呈报假释环节的权力缺乏制衡,作为衡量假释条件重要依据的犯人奖惩考核评分,其决定权由监狱干警说了算,假释呈报也是由监狱自己决定(检察院只是事后监督),这些缺陷很容易被利用来搞权钱交易。
有的监狱干警利用特权,伪造犯人奖惩考核积分,编造虚假材料,徇私舞弊减刑、假释、保外就医(简称“减、假、保”),使有的犯人成为“关系犯”、“人情犯”等特殊犯人,这是刑罚执行环节司法腐败的突出表现,人民群众对此反映强烈。
执法不公,不严格执行假释条件,滥用假释,是执行假释制度上存在的一种错误倾向。
近年来,现代法治理念日渐深入人心,随着社会关于司法公正的呼声日高,全国监狱管理部门加强了对监狱干警的教育和管理,假释程序也逐渐规范和完善。
但监狱又担心犯人被假释以后有可能重新犯罪而害怕承担责任,还有的因这些年惩治了不少徇私舞弊假释犯罪案件而想躲避违法假释的嫌疑,以致对许多符合假释条件的犯人干脆消极地不适用假释,这成为目前执行假释制度上存在的另一种错误倾向。
目前尤其应当指出的是,在上述两种并存的错误倾向中,第一种倾向是个别的且日渐减少,第二种倾向是普遍的且少有纠正的迹象。
据统计我国假释犯人占在押犯人总数的比例过低且有逐年递减的趋势,1996年以来,适用假释占在押犯人的比例一直在2%左右徘徊。
笔者估计2003年和2004年由于公检法司机关共同开展“减、假、保”的专项检查,这两年的假释比例会更低,而发达国家的假释比例一般占30%以上,有的国家甚至达到70%,并且其比例呈持续稳定上升趋势。
尽管我们较好地运用了减刑制度,在一定程度上弥补了假释运用不够的缺陷,但这毕竟是两码事,不能相互取代。
因此。
不敢运用假释制度的倾向显然需要引起我们的严重注意和采取有力措施加以改进。
■观念:“假释奖励说”和“假释权利说”并争假释是对犯人的奖励,还是具备假释条件的犯人应当依法享有的一项权利?对此一直存在着两种不同的认识。
持“假释奖励说”的观念认为,对犯罪人施以刑罚,是按罪刑法定和罪刑相适应原则判定的,犯罪人在监狱服满徒刑是天经地义的。
这种观念在我国根深蒂固。
按此说,即使对符合假释条件的罪犯,可以给予也可以不给予假释,国家对于确有悔改表现且不致再危害社会的罪犯不存在必须适用假释的义务;相应地,罪犯也没有要求国家给予假释的权利。
在程序上,决定假释与否完全是刑罚执行机关和法院的单方事务,除相应的结果由罪犯承担外,罪犯没有主动性和参与性,处于假释程序之外。
主张“假释权利说”者认为,与传统意义上的单一惩罚和报应行刑的观念不同,刑罚应当包含教育、矫正罪犯的目的,对经过监管教育,确有悔改表现、不致再危害社会的罪犯在社区中进行有针对性的管理、教育和改造工作,是当今世界各国刑罚执行制度发展的趋势。
对那些不必继续监禁的罪犯实施社会化的矫正,有利于合理配置行刑资源,增强刑罚效能,降低行刑成本。
依该理念,已受到必要的监禁惩罚且已达到预期教育矫正效果弃恶从善的罪犯,国家有义务将其放归社会,如果对其继续施以非必要的隔离性监禁,不仅有违刑罚经济的原则,而且亦有违于人道。
用以上观念看假释,既然假释是对确有悔改表现不致再危害社会的犯人的刑罚执行制度,那么对符合这一条件的犯人而言就应当是一种依法享有的权利而非国家单向性的奖励和恩赐。
以上两种观点的争论至今仍未结束。
笔者认为,按“假释权利说”的主张,只要符合假释条件的罪犯就可以得到假释,而按“假释奖励说”却可能得到也可能得不到假释,因此,后一主张随意性大,容易滋生司法腐败,不利于实现司法公正。
前者主张把整个刑罚执行活动看做一个过程并将其分为两个阶段:犯人在监狱内服刑接受教育改造是前一阶段;适用假释让犯人回到社会再接受教育改造是后一阶段,而这后一阶段恰好成为犯罪人从完全失去人身自由到完全恢复人身自由的一个过渡阶段,设置此过渡阶段符合对犯罪人的教育改造规律。