2016年高级会计师考试全真模拟试题：第一套含答案

2016年高级会计师考试全真模拟试题：第一套含答案1、青岛位于山东半岛，在山东的经济地位处于前茅，对全国的影响力较强。

作为一个沿海的旅游城市，酒店业比较发达，数量众多。

但整体管理水平并不高，很多酒店目前还都处在手工操作的阶段。

部分客户对酒店管理系统持有排斥态度，认为没有必要在这块进行投资。

但随着市场环境的变化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的态度在慢慢发生转变，希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。

科瑞公司是一家软件企业，主要产品为酒店管理软件，位处胶东半岛的青岛市。

企业规模不大，员工只有60多人，平均年龄30岁，是一个富有朝气，团结合作的团队。

80%是技术人员，学历以硕士研究生为主。

员工的学历和年龄结构保证了企业拥有较强的科研开发能力和工作干劲。

科瑞公司的酒店管理系统功能强大，能够极大地提高酒店的管理水平和效率，但价格也比同类产品高出30%。

俗话说“船小好掉头”，科瑞公司虽然规模小，但企业整体管理非常灵活，各类政策的制定、实施可以有效地变通，以保证效果。

在山东市场，科瑞公司承诺24小时售后服务响应，即客户一旦出现问题，公司24小时内派技术人员到现场解决问题，此举在客户中获得较高的赞誉。

但科瑞公司成立的时间不长，在山东市场的知名度还不强，因此市场占有率也不大，使用该公司软件产品的酒店数量很少。

同时，由于公司对销售人员的管理不到位，销售人员的流动比较高。

由于很多客户资源都被销售人员把持着，这些销售人员一旦离职，对公司的影响非常明显。

如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合，成为企业共享的资源，成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。

在山东，同科瑞公司相似的软件公司数量也很多，同类产品的竞争不断加剧。

这些软件公司提供的产品属于低端产品，走低价策略，给科瑞公司很大的冲击。

面对市场现状，科瑞公司的领导人经过仔细分析，决定在立足山东市场的同时，开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。

在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争，提供竞争对手无法提供的产品功能。

同时继续完善售后服务，树立自身售后服务的独特市场形象。

加强与客户的沟通，使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时，能够更加贴近用户的需求。

要求：(1)针对科瑞公司的情况进行SWOT分析。

(2)根据SWOT分析，针对山东市场，分析科瑞公司适宜采用哪种竞争战略?(3)面对山东、北京、天津市场，该公司领导制定的公司战略和竞争战略属于什么类型?2、2000年开始，我国的保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让保健品行业陷入“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌入谷底。

2001年、2002年保健品行业销售额持续下降。

但是到2003年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏。

2003年，全国保健品销售额比2002年增长50%左右，年度销售额达到30亿元。

为规避不健康带来的各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品的开发和生产成为经济生活中的“热点”。

多层次的社会生活需要，为保健品产业的发展提供了广阔空间。

除了在家庭和事业双重压力下的中年人逐步加入保健品消费行列之外，老年人、青少年也成了保健品消费的主力军。

我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》(B276196)规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。

由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重。

保健品市场在过去的2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，2003年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有争议。

但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。

WTO给中国保健品企业带来了世界级的竞争对手，面对日益加剧的市场竞争，很多保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点的第三代保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战。

要求：根据上述资料，对我国的保健品行业进行宏观经济分析。

3、菲亚特公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资。

但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，既不懂管理也没有相关管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展。

另外，公司必须考虑在加入WTO后，国外同类药物快速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。

以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。

在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：(1)公司的核心竞争力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行;(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上与之竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就有较高的行业进入门槛及国家政策等原因，基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少企业进入基因药品市场，但真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此;(4)除了—些设备和特殊的药剂以外，基因药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散，菲亚特公司面对的供应商较少，可供选择的产品或服务并不多。

另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大;(5)患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。

除此以外，咨询顾问同时指出，尽管公司的管理层缺乏管理经验，但公司的人员整体素质较高，凝聚力强，重视内部沟通，对管理的重要性也有清醒的认识，因此公司在管理上也能具备一定的竞争优势。

要求：(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分别指的是哪几项;(2)利用五力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析;(3)简单阐述一下什么是核心竞争力，并列出核心竞争力的三个要素。

4、M企业集团召开董事会商议选择合适自身的管理控制模式。

为了更好的分析每种模式的利弊，分别总结了四种模式的成功案例：(1)甲集团在前期高速增长的过程中，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司，此阶段管理人员利用制度控制模式对公司投资活动进行有效控制。

以万达广场为例，在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了价值最大化目标的实现。

(2)乙公司是一家高度追求计划性的公司，该公司的全面预算管理以业务为基础。

通过预算，该公司可以全面了解到各控股公司的财务计划，从而能够做到财务年度开始前从整体上对公司资金的使用加以控制。

为对资金实施有效监控，公司的信息部门和财务部门还共同开发了网上报销与支付管理系统，总部财务部门通过这个系统可以随时查询预算执行情况，实现实时的预算管理。

(3)丙公司利用平衡计分卡建立了管理目标和奖励系统相结合的评价控制模式。

其平衡计分卡包括三个层面的内容：财务指标、效率指标和服务质量指标。

总部根据战略目标及网络的要求确定考核指标的权重及标准，管理人员了解公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

受益于评价控制模式，丙公司的管理层得以及时跟踪并修正指标，管理变得更加便捷有效，近年来，公司业务年平均增长率300%，营业额提升50多倍。

(4)丁股份有限公司经过股份制改造后，公司主要经营者持有15%的股份，成为公司的自然人股东，实现了管理人员和股东利益的统一。

目前，丁公司的员工持股资格与职务直接挂钩：除了自然人持股保持不变外，其他员工所持股份和职级直接相关，员工职级变动时，其所持股份的份额也相应发生改变。

持股员工主要集中在管理层，即公司、分公司、管理部门的责任人，共计131人，占管理人员的17.5%。

要求：(1)简要说明管理控制的模式包括哪几种?(2)说明乙公司、丁公司采取的哪种管理控制模式?(3)假定M企业最终决定综合运用四种管理控制模式，请简要分析其理论基础。

5、2013年1月，S股份有限公司发布公告指出，2012年仍将大幅度亏损。

据透露，S公司很可能再度巨亏百亿元。

S公司2011 年已经亏损224. 5亿元。

目前公司资产负债率已超过80%，并且银行借款中有75%是短期借款，公司已“无钱可还”，支付员工工资都有困难。

S公司股价已经处于历史低位，跌破了当初的发行价。

S公司业绩不断下滑，股价持续下跌，固然有整个行业大环境的影响，但最主要的原因是管理层在财务战略上的选择失误。

近几年来，全球光伏行业持续低迷，寒冬仍未过去，美股市场中的光伏股像尚德电力、英利新能源等纷纷预亏，说明亏损的并非S公司一家，这些上市公司都面临着行业性的难题。

但为什么S公司亏损得最严重并且面临巨大的财务风险呢?这与S公司过于激进的扩张战略有关。

在2008年下半年次贷危机爆发之际，S公司的管理者却被一度繁荣的光伏市场以及亮丽的盈利水平所迷惑，本应该开始采取防御收缩型财务战略，却盲目乐观，再加上对形势出现误判，结果在多晶硅料、多晶硅片及太阳能电池组三块业务上均大举做多，最终导致其一度不振。

而为了支撑巨额投资和光伏市场的运营，S公司董事长和CFO 不断从银行借入资金，并且将公司的大型设备进行售后租回以取得资金。

更令人惊讶的是，即便在持续巨亏和无力归还借款的情况下，S 公司仍然在筹谋业务扩张计划。

据S公司相关人士介绍，2012年，公司提出了在新疆投资100亿元建立硅片厂的计划，目前仍在商谈中。

可见，S公司之所以成为“巨亏王”并且资金极度紧缺，完全跟其在经济衰退阶段未正确选择财务战略密切相关。

S公司案例也再次证明财务管理人员唯有持续跟踪时局的变化、正确判断经济发展形势、合理选择财务战略类型才是一个企业实现持续创造价值的关键。

要求：(1) 简述扩张型财务战略和防御收缩型财务战略及其优缺点;(2) 不同经济周期企业应选择不同的财务战略。

简述基于经济周期的财务战略选择。