项目成本管理培训--成本核算和控制0

对目标项目的初步设计、施工图设计、 复杂设计和其他技术设计等费用和控制
对项目可行性研究的决策成本的控制 对整个项目施工所涉及的费用控制
项目成本控制概述
控制流程示意图
投入
改变 投入
纠正 措施
正常
项目实施计划
修改 计划
偏离
计划目 标与实 际状况 相比较
产出
收集实 际状况
项目成本控制概述
基本工作环节控制的要求
综
进行综合调整是因为项
提
当财务、技术人员认为合理
合
目总是处于变化之中。
案
可行时，就将编制的项目预
调
由于项目所处环境发生 了变化，使项目预算也
调
算提交审议，如果遭到质疑 和反对，就要返回前两步继
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会发生相应的变化。
整
续调整，直到获得普遍同意。
项目成本预算编制—— 以工程项目为例
项目成本预 算的结果
进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已 预算出的结果进行调整。这种调整需要反复数
资源平衡法
03
项目成本估算
项目成本的构成
项目决策和 定义成本
信息收集、可行 性研究、项目选 择等的花费
项目实施成本
获取资源所花费成 本，包括采购询价、 供应商选择、合同 谈判与合同实施等 的管理费
TEXT HERE
项目设计成本
施工图设计、新 产品设计的成本 费用
项目采购成本
获取资源所花费成 本，包括采购询价、 供应商选择、合同 谈判与合同实施等 的管理费
成准 本计 基划
05
项目成本控制
项目成本控制概述
概念
项目成本控制是指按照事先拟定的 计划，将项目实施过程中发生的各 种实际成本与预算成本进行对比、 检查、监督和纠正，尽量使项目的 实际成本控制在计划和预算范围内 的管理过程。
cost
项目成本控制概述
项目成本控制内容
对进行投招标工作时开支的费用所进行的控制
Step02
• 确定每个可交付成果的详细程 度是否已经达到了足以编制恰 当的成本和历时估算。如果已 经足够详细，则进入到第四步， 否则接着进入第三步。
Step03
• 确定可交付成果的组成因素。 组成因素应当用切实的、可验 证的结果来描述，以便于进行 绩效测量。对每个组成元素重 复第二步的操作。
Step04
项目成本预算概述
依据
✓ 项目成本估算文件 ✓ 项目的工作结构分解 ✓ 项目进度计划
✓ 自上而下的预算方法 ✓ 自下而上的预算方法
方法
项目成本预算编制—— 以工程项目为例
项目成本预算 总额的确定
批准的项目成本总估算称为项目成 本预算总额
项目成本的分解
项目成本预算总额确定后，可以在WBS 的基础上，自下而上或自上而下分解项 目成本。根据管理的需要，可以按照不
四个重要指标
（3）费用绩效指标CPI（Cost Perfermance Index） CPI=BCWP/ACWP 已完成工作的预算成本与实际成本的比值 CPI>1，表示实际费用低于预算费用，即节支 CPI<1，表示实际费用高于预算费用，即超支
（4）进度绩效指标SPI（Schedule Performed Index） SPI=BCWP/BCWS 已完成工作预算成本与计划完成工作预算成本之比 SPI>1，表示实际进度比计划进度快，即进度提前 SPI<1，表示实际进度比计划进度拖后，即进度延误
WBS法的 优劣势
经验估算法
这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似 的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但 对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
参数估计法
1.可见性。2.准确性。3.跟踪性。
WBS法
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所 以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。 但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅 是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。
✓ 资源文件
✓ 组织策略 ✓ 编制工具 ✓ 数学模型
工作分解结构
项目
产品或服务包 含的工作总合
✓ 可交付成果 ✓ 可交付子成果 ✓ 最底层可交付子成果 ✓ 工作包
✓ 主要可交付成果 ✓ 可交付子成果 ✓ 最底层可交付子成果 ✓ 可识别的工作活动
WBS的步骤
Step01
• 先明确并并识别出项目的 各主要组成部分，即明确 项目的主要可交付成果。
资源计划
制定资源计划
成本估算
编制一个为完 成各项活动所 需要的资源成 本的近似估算
成本预算
将成本估算分 配到各单项工 作上
成本控制
控制项目成本 预算的变更
成本决算
项目从启动到 项目结束为止 的全部费用的 确定
02
项目资源计划
项目资源计划
✓ 工作分解结构 ✓ 范围定义 ✓ 历史资料 ✓ 资源库信息 ✓ 工作进度计划
执行情况报告
变更申请
对费用使用 方向和范围 发生改变的 一种记录
描述当实际 成本和计划 成本发生差 异时如何管 理的
费用管理计划
项目计划、标准和规范
与项目有关的 各种计划以及 项目实施必须 遵循的各种标 准、规范
项目成本控制的方法——挣值法
概念
挣值法主要用于项目绩效管理 (Performance Management) ， 最 核心的目地就是比较项目实际与计 划的差异，关注的是实际中的各个 项目任务，在内容、时间、质量、 成本等方面与计划的差异情况，然 后根据这些差异，可以对项目中剩 余的任务进行预测、调整和控制。
项目成本控制的方法——挣值法
四个重要指标
（2）进度偏差（SV=Schedule Variance） SV=BCWP-BCWS
SV>0，表示实际完成工作量超过计划预算值， 即进度提前 SV<0，表示实际完成工作量小于计划预算值， 即进度拖延 SV=0，表示实际工作量等于计划预算值，即符 合计划进度
项目成本控制的方法——挣值法
因素估算法
参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项 目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之 间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之 间的定量关系。
参数估计 法的优势
WBS 方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解 成为合适大小的工作单元，形成 WBS 文档和树形图表等来明 确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务、负责人、工程 进度以及预算等内容。
效率较高、进度较慢、投入延后
迅速增加人员投入
项目成本控制的结果
为了项目的 需要而修正 项目的成本 信息
对批准的成本 基准所做的更 新
当变化幅度很大时， 需要产生更合适的 实际成本管理计划
使项目将来的预 期绩效与项目管 理计划一致所采 取的行动
记录下产生偏差 的原因、采取纠 正措施的理由和 其他的成本控制 方面类似的经验 教训
投入 转换
按计划要求投 入人力、财力、 物力
跟踪了解项目 进展状况
反馈
及时捕捉项目 信息并反馈给 控制部门
对比
将实际目标结 果与计划目标 比较，以确定 是否偏离
纠正
对于偏离计划 的情况采取措 施加以纠正
项目成本控制的依据
基准成本
提供了费用 预算和使用 的一个基本 范围
提供了有关 成本执行的 资料、将来 可能会引起 问题的事项
项目成本控制的方法——挣值法
四个重要指标
（1）费用偏差(CV=Cost Variance)即实际完成 的任务，比较预算成本和实际成本之差。
CV=BCWP-ACWP CV>0，表示完成某工作量时，实际资源消耗低 于计划值——节支，项目执行效果良好 CV<0，表示完成某工作量时，实际资源消耗高 于计划值——超支，项目执行效果不好 CV=0，表示完成某工作量时，实际资源消耗等 于计划值——正常
项目成本的构成
✓ 人工费 ✓ 材料费 ✓ 设备费 ✓ 分包合同费
直接成本
间接成本
✓ 施工管理费 ✓ 公司管理费 ✓ 涨价预备费 ✓ 基本预备费
项目成本估算
项目工期 项目质量 项目范围 管理水平
耗用资源的数量与单价
项目成本估算方法
这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模 和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点， 这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。
项目成本控制的方法——挣值法
核心思想
在实际完成同样工 作的前提下，比较 预算成本和实际成 本之差，得到成本 差异。
用成本指标来表示每个 项目任务的价值，集中 反映项目任务的时间、 资源、成本、复杂度等 多方面因素的影响。
在花费同样成本的 前提下，计划中应 完成的任务与实际 完成任务进行比较， 得到进度差异。
汇报人： 时间：2030
目录 Contents
01项目成本管理概述 02 项目资源计划 03 项目成本估算
04 项目成本预算 05 项目成本控制 06 项目成本决算
01
项目成本管理概述
项目成本管理的主要内容
资源计划 成本估算 成本预算 成本控制
成本决算
项目成本管理的主要内容 ONE TWO THREE FOUR FIVE
项目成本控制的方法——挣值法 挣值法参数分析与应对措施
序号
1 2 3 4 5 6
参数关系
ACWP>BCWS>BCWP SV<0,CV<0
BCWP>BCWS>ACWP SV>0,CV>0
BCWP>ACWP>BCWS SV>0,CV<0
ACWP>BCWP>BCWS SV>0,CV<0
BCWS>ACWP>BCWP SV>0,CV<0
• 核实分解的正确性。
资源计划的编制方法
Methods
专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择；2. 问题的阐述；3. 产生备选方案；4. 各方案的评价与选择；5. 上述某些步骤的反复迭代。
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影 响整个项目进度的前提下，通过调整各项工 作的开始和结束时间，将一定数量的资源更 合理地分配于各项工作。
04
项目成本预算
项目成本预算概述
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。
它是将批准的项目总成本估算分配到项 目各项具体工作与活动中，进而确定、 测量项目实际执行情况的成本基准。
项目成本预算概述
编制原则
✓ 项目成本预算要与项目目标相联系 ✓ 项目成本预算要以项目需求为基础 ✓ 项目成本预算要切实可行 ✓ 项目成本预算应当有一定的弹性
项目成本控制的方法——挣值法
三个基本参数
计划工作量的预算费用
指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预 算费用 BCWS＝计划工作量×预算定额
已完成工作量的实际费用
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费 用 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
已完成工作量的预算成本
指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定 额计算出来的费用，即挣值（Earned Value） BCWP＝已完成工作量×预算定额
次，以使成本预算既先进又合理。
成和 本预 预算 算表 单
预算单上需要包括以下内容： （1）劳动力 （2）分包商和顾问 （3）专用设备和工具 （4）原材料 ……以上仅是预算单中包括的部分内容， 实际中还要考虑更多的因素。为了防 止遗漏，可以编制项目预算表。
按时间对项目成本进行分解， 并在此基础上编制成本基准 计划。其表示方式有两种： 一种是在总体控制时标网络 图上表示，另一种是利用时 间 - 成本累计曲线（S形曲 线）表示。
项目成本预算编制—— 以工程项目为例
项目成本预 算的调整
进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已 预算出的结果进行调整。这种调整需要反复数
次，以使成本预算既先进又合理。
初
借助工作分析结构、项目进
步
度计划等预算依据，在项目
调
成本预算后对某些工作任务 的遗漏和不足或者某些工作
整
活动出现的偏差进行调整。
同的标准进行成本分解。
项目成本预算编制—— 以工程项目为例
按项目成本要素分解成本目标
按项目进度计划分解
按时间分解到各年、季度、月、旬或 周，以便将资金的应用和资金的筹集 配合起来，同时尽可能减少资金占用 和利息支出。
01 02
03 04
按项目组成分解目标成本
综合分解
同时按照几种标准进行组合分解，以 便于项目的成本管理。
BCWS>BCWP>ACWP SV<0,CV>0
分析
效率低、进度较慢、投入超前
措施
工作效率高的人员更换工作效率低的人员
效率高、进度较快、投入延后
若偏离不大，维持现状
效率较高、进度快、投入超前
抽出部分人员，放慢进度
效率较低、进度较快、投入超前
抽出部分人员，增加少量骨干人员
效率较低、进度慢、投入延后
增加高效人员投入
项目成本控制的方法——挣值法
挣值
用时间进度的计划值和实际值进行比较、 用项目成本的预算值和实际值进行比较， 都不能保证全面反映项目管理本身的绩 效，必须要看实际完成工作的效果。只 有在完成同样工作任务的前提下，时间、 成本的差异才有可比性。 挣值(Earned Value，EV)：实际完成 的工作所对应的预算成本