四种供应链库存管理方式
17讲 供应链库存管理
17讲供应链库存管理一、库存管理的基本原理和方法1.库存的概念库存它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。
一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。
另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但是库存也是一种无奈的结果。
它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积--不和谐的工作沉淀。
在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。
单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如没有人会订过期的报纸，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。
多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。
多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。
所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。
相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。
对于一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量，因为其需求的数量与需求时间对于作为系统控制主体--企业管理者而言，一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。
而生产过程中的在制品以及需要的原材料，则可以通过产品的结构关系和一定的生产比例关系准确确定。
独立需求的库存控制与相关需求的库存控制原理是不相同的。
独立需求对一定的库存控制系统来说，是一种外生变量(exogenous variable)，相关需求则是控制系统的内生变量(endogenous variable)。
不管是独立需求库存控制还是相关需求库存控制，都要回答这些问题:①如何优化库存成本?②怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求?③怎样避免浪费，避免不必要的库存?④怎样避免需求损失和利润损失?归根到底，库存控制要解决三个主要问题:①确定库存检查周期;②确定订货量;③确定订货点(何时订货)2.库存控制的方法(1)ABC分类控制法ABC 管源于托的“关键少数，次要多数”的观点。
有效管理供应链的6个方法
有效管理供应链的6个方法供应链管理是现代企业成功的关键之一。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业提高运营效率、降低成本、提供更好的客户服务，并增强企业在市场竞争中的优势。
在这篇文章中，我将分享6个有效管理供应链的方法，帮助企业实现更好的供应链管理。
1. 建立稳定的供应商关系供应商是供应链管理的关键环节之一。
建立稳定的供应商关系可以确保企业获得高质量的原材料和产品，并确保供应链的稳定性。
为了建立稳定的供应商关系，企业可以采取以下措施：- 与供应商建立长期合作关系，共同发展；- 定期与供应商进行沟通和交流，及时解决问题；- 对供应商进行评估和监控，确保其符合企业的要求和标准。
2. 优化库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节。
过多的库存会增加企业的成本，而过少的库存则会影响企业的生产和交付能力。
为了优化库存管理，企业可以采取以下方法：- 使用先进的库存管理系统，实时监控库存水平；- 与供应商建立紧密的合作关系，实现供需的平衡；- 采用预测和需求规划技术，准确预测需求，并及时调整库存。
3. 提高物流效率物流是供应链管理中不可忽视的一环。
提高物流效率可以减少运输时间和成本，并提供更好的客户服务。
为了提高物流效率，企业可以采取以下措施：- 优化物流网络，选择合适的运输方式和路线；- 使用先进的物流管理系统，实时跟踪货物的运输状态；- 与物流服务提供商建立紧密的合作关系，确保货物的及时交付。
4. 加强信息共享和沟通信息共享和沟通是供应链管理中至关重要的一环。
良好的信息共享和沟通可以帮助企业及时获取市场信息、预测需求，并与供应商和客户保持紧密联系。
为了加强信息共享和沟通，企业可以采取以下措施：- 使用先进的信息管理系统，实现信息的实时共享和传递；- 与供应商和客户建立紧密的合作关系，共享市场信息和需求预测；- 定期组织会议和培训，加强内部和外部的沟通和交流。
5. 实施供应链风险管理供应链管理中存在各种潜在的风险，如供应商倒闭、天灾人祸等。
联合库存管理的四种实现形式
联合库存管理的四种实现形式1 引言联合库存管理是建立在供应链伙伴关系基础上的库存管理策略。
与供应商管理库存策略相比，它在机制上更加重视库存责任和权力在供需双方之间进行分担和分享，力求预防和规避在供应商管理库存策略环境下的权责失衡和“牛鞭效应”。
从实现机制的层面上分析，联合库存管理策略在实际应用时，主要有四种实现形式、货存供方的联合库存管理形式、货存需方的联合库存管理形式、货存第三方的联合库存管理形式、客户铺地的联合库存管理形式。
它们在适用范围、运行机理和实现机制等方面各不相同，因此应当辩证分析，合适选用，不可一概而论。
2 货存供方的联合库存管理形式货存供方的联合库存管理形式是需求方通过供应方支付定金、或预付货款、或者提供保证金等形式，获得预定的某个时间的一定数量的货物所有权。
但该批货物在当前没有实际交付需求方，而是存放于供应方，由供应方负责管理。
根据双方约定，或者需求方案照约定的提前期提出交付请求时，由供应商按照需求方的需求家户进行补给，并承担货物交付前和交付过程中所发生的质量、数量、交付期等风险。
因此，这种实现形式在本质上是一种以所有权转移为基础的供应链委托代理，体现了所有权与管理权的分离。
2.1 适用范围和运作机理分析货存供方的联合库存管理形式是对供应商管理库存策略的发展，使供需双方责任与权利更加平衡，避免了在供应商管理库存策略环境下供应商不确定风险单方面放大现象，因此是在供应商管理库存策略基础上进行创新发展的一种联合库存管理策略。
这种形式有利于需求方采用定期订货模式和定量模式，简化订货流程，从而可以获得质量、成本、交付期的保证，避免质量责任风险和库存过量风险；同时有利益供应方合理进行生产计划优化管理，实现按单生产，可以有效地规避“牛鞭效应”和应收账款风险，增强计划的准确性和资金周转效率。
但供应方会承担质量风险、交付不能风险、进项物料涨价风险；需求方会承担增加订单可能不能满足，取消订单丧失保证金的风险，采购物流跌价风险。
库存控制的常用四种方法
库存控制的常用四种方法库存控制是企业供应链管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的运营成本、服务水平以及资金周转等方面。
为了更有效地控制库存，提高企业的运营效率和竞争力，以下是常用的四种库存控制方法。
1.ABC分析法ABC分析法是一种按照库存价值或销售额的排名来划分产品重要性的方法。
根据产品的销售额或库存价值将产品分为A、B、C类三个类别。
A类产品一般销售额或库存价值占总销售额或库存的比例较高，但数量较少；B类产品销售额或库存价值较A类产品低，数量适中；C类产品销售额或库存价值最低，但数量较大。
通过ABC分析法，企业可以重点管理和控制A类产品，因为这些产品对企业的利润和资金周转具有重要影响，同时对C类产品的管理可以相对较少，因为它们对企业的利润影响较小。
2.定期盘点法定期盘点法是一种通过定期对库存进行盘点的方法。
企业可以根据自身经营情况和需求制定合适的盘点周期，并按照规定时间对库存进行逐一核对、清点和整理。
通过定期盘点，企业可以了解实际库存情况，并及时调整进货、销售和库存水平，以减少过多或过少的库存。
定期盘点法可以帮助企业更好地管理库存，防止库存盗窃和损耗，提高库存的准确性和可靠性。
3.定量模型方法定量模型方法是一种基于数学模型来预测和控制库存的方法。
常见的定量模型方法包括EOQ（经济订货量）模型和ROP（再订货点）模型。
EOQ模型是一种通过计算最佳订货量来控制库存的方法。
它考虑了企业的需求、订货成本和存储成本等因素，计算出最经济的订货量，从而达到总成本最小的目标。
ROP模型是一种通过计算再订货点来控制库存的方法。
它考虑了供应链的延迟、需求变化和安全库存等因素，计算出再订货点，以确保在需求发生时能够及时补货，避免库存短缺和丧失销售机会。
4.公共物流管理方法公共物流管理方法是一种通过和供应商、经销商、物流服务提供商等合作来共同管理库存的方法。
通过建立供应链合作关系，共享信息和资源，企业可以更好地协调供应链各个环节，提高库存周转率和服务水平。
集团供应链管理模式
集团供应链管理模式一、集中采购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。
依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：1、集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。
各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。
供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
2、集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。
供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
3、集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。
分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。
4、集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。
分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。
集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。
二、集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。
供应链四种模式和代表案例
供应链四种模式和代表案例⼀个能取得成功的供应链战略，是公司商业战略的延续。
供应链模式的选择和公司的产品/服务以什么特点吸引客户密切相关。
是价格低廉最重要，还是质量优异，或者是及时交付，⼜抑或是产品可定制化？要考虑的客户还包括公司的供应商和其他合作伙伴，我们能和他们建⽴什么样的关系？供应链的设计思想，⼒求平衡客户要求与供应链复杂度，主要考虑供应链细分上的投⼊与细分供应链后的收益。
表1为我们介绍了四种具体的供应链模式和其适⽤性。
代表案例详解： 代表案例详解⼀、宜家的⾼效率供应链宜家家具的⼝号是“为⼤多数⼈创造更加美好的⽇常⽣活”，其产品⼀般⽐竞争对⼿便宜30%-50%，便宜但是不劣质且保持时尚感。
宜家物美价廉的核⼼是其深⼊到供应链每⼀个环节的低成本设计和衔接。
通过图1的宜家活动系统图我们可以看见，宜家的低价战略主题（深灰⾊圆圈）通过⼀系列紧密相连的活动得以显现和实施。
图1：宜家活动系统图在宜家，⼀个新产品开始孕育的时候就会压低成本，并在整个供应链过程中严格执⾏。
曾经有⼀种50美分的咖啡杯被重新设计了三次，⽬的是为了能在运输托盘上放进尽量多的杯⼦。
⼀开始，托盘上职能放864只杯⼦，⼀次设计在杯⼦上加了⼀个圈，类似于花盆上的那种，这样⼀个托盘上能装1280只杯⼦。
还有⼀次设计是做了⼀种矮⼀些的、带杯柄的杯⼦，这样⼀个托盘上能塞下2024只杯⼦。
就这些改变使得运输费⽤降低了60%。
同样，宜家的全球采购执⾏策略，以低价为核⼼(在保证认可的质量和环境与社会责任基础上)。
宜家的采购策略包括最佳采购实践、竞争性竞价和创造最优条件以节省成本。
采购策略包括：1）详尽的采购准则；2）关注产品到岸价格；3）严格的供应商评估，包括新的⽣产⼯艺的采⽤、国家退税政策的改变等都会列⼊评估讨论范围。
竞争性竞价包括：1）全球型采购策略和全⾯的报价系统；2）前瞻性报价准备；3）原材料区域采购；4）透明公开的竞价模式。
创造最优条件以节省成本包括：1）集中采购策略；2）低成本国家业务开发；3）与供应商签订长期产能合约；4）帮助供应商对原材料议价；5）帮助供应商提⾼⽣产率；6）对供应商财务⽀持；7）提供更有效/稳定的采购订单操作系统以及物流选择。
供应链管理下的库存问题,供应链管理下的库存管理方法
供应链管理环境下的库存管理控制库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。
企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。
库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。
但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。
因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
一、供应链管理下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。
供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1、没有供应链的整体观念。
2、对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。
许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。
但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3、不准确的交货状态数据。
交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4、低效率的信息传递系统。
5、忽视不确定性对库存的影响。
很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6、库存控制策略简单化。
供应链管理复习
第一章1.纵向一体化——自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内有哥哥工厂经加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
2.横向一体化——即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓住自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。
从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。
3.管理模式的发展——（一）基于单个企业的管理模式：1.成组技术GT 2.柔性制造系统FMC 3.减少零件变化VRP 4.计算机集成制造系统CIM (二) 基于扩展企业的管理模式：敏捷制造—以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式4.供应链——围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
5.供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性。
6.推动式（push）供应链——推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。
在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。
由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。
7.拉动式（pull）供应链——整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。
生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。
在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。
整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。
第二章1.供应链管理与传统管理模式的区别：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
供应链的VMI及JMI模式
2、库存管理而导致库存成本增加；因为主机厂在使用后才 结算，对于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可 怕的是主机厂计划变动而导致死库呆滞；对于实行在主机 厂旁涉及供应商仓库的，还涉及人员及库房管理成本增加 问题；
3、采购计划准确性降低而产生的成本增加；主机厂采购人 员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏 于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；
关于供应链的VMI及JMI模式
1
随着DELL在供应链上成功，,越来越多的中 国企业开始学习DELL的经验；VMI概念开始 被接受，并有些企业开始尝试VMI方法；学 院派的教授们也开始向字生们传授VMI及其 能取得的效益;早期实施VMI企业，有的宣称 在成本方面收益明显，但也有些企业却放 弃了VMI，并认为目前的企业环境不适合实 施VMI；与此潮流相应的是，有些管理软件 厂商开发了VMI，并宣称能帮助企业实行 VMI管理。
3
VMI基本特征
1、供应商共享用户企业的库存及耗用量； 2、供应商代替客户对维持库存水平 3、供应商自行对客户的库存进行有效补货 4、供应商管理库存的所有权根据双方的合同
来约定 库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企
业最想通过一些先进的管理方法要消除库存， 向零库存方向努力，提高资金利用率；于是， 供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要；
这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处 是连库存日常管理的费用均省掉了。
比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在 其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时， 主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间 的车程也不过2个小时。最后经常会遭到供应 商的抵制而不了了之。
供应链安全的管理制度
供应链安全的管理制度一、供应商管理1.供应商的选择和评估：在选择供应商时，应进行严格的评估，包括其生产能力、质量保证、交货期、价格等方面的评估。
确保供应商具备稳定的供货能力和良好的信誉。
2.供应商的培训和指导：对供应商进行必要的培训和指导，提高其生产效率和产品质量，确保供应链的稳定性和安全性。
二、库存管理1.库存控制：通过合理的库存控制策略，保持适量的库存水平，避免过多的库存积压和过低的库存水平，确保供应链的顺畅运行。
2.库存盘点：定期对库存进行盘点，确保库存数量准确无误，及时发现和解决库存问题。
三、运输管理1.运输方式选择：根据货物的性质、数量和交货期等因素，选择合适的运输方式，确保货物安全、准时到达目的地。
2.运输过程监控：对运输过程进行实时监控，确保货物在运输过程中的安全和准时到达。
四、风险管理1.风险识别：对供应链中可能出现的风险进行识别，如供应商不稳定、产品质量问题、运输延误等。
2.风险评估：对识别出的风险进行评估，确定其可能性和影响程度。
3.风险应对措施：制定相应的风险应对措施，如备用供应商计划、质量检验计划、运输保险等，确保供应链的安全稳定。
五、信息管理1.信息共享：建立供应链信息共享平台，实现供应商、生产商、物流服务商之间的信息共享，提高供应链的透明度和协作效率。
2.信息收集和分析：收集和分析供应链中的各种信息，如订单信息、库存信息、运输信息等，为供应链决策提供依据。
六、合规管理1.合规性检查：对供应链中的各个环节进行合规性检查，确保遵守相关法律法规和行业标准。
2.合规性改进：针对不合规问题，制定改进措施并加以实施，提高供应链的合规性水平。
七、持续改进1.持续改进目标：设定明确的持续改进目标，如提高供应链效率、降低成本、提高产品质量等。
2.持续改进措施：采取有效的持续改进措施，如引入新的生产技术、优化供应链流程、加强员工培训等。
3.持续改进评估：定期对持续改进的效果进行评估，总结经验教训，不断完善供应链管理制度。
供应商管理库存(VMI)
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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实施VMI的几种形式（续）
• “供应商-制造商”VMI模式
供应商1
VMI仓库
供应商2 ……
制造商
（VMI主导企业）
供应商n
图9-2 “供应商-制造商”VMI系统
➢ 这种模式通常存在于 制造商是供应链上实 施VMI的上游企业的 情况中，制造商要求 它的供应商按照VMI 的方式向其补充库存
• 目标：通过供需双方的合作，试图降低供 应链的总库存而不是将制造商的库存前移 到供应商的仓库里，从而可以真正降低供 应链上的总库存成本
VMI管理系统的原则
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要 有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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实施VMI的几种形式（续）
• “供应商-3PL-制造商”VMI模式
第二层供应商 第一层供应商
JIT配送 制造商
集配商 （3PL）
图9-3 基于3PL的VMI实施模式
➢ 这种模式是引入了一个 第三方物流（3PL）企 业，由3PL提供一个统 一的物流和信息流管理 平台，统一执行和管理 各个供应商的零部件库 存控制指令，负责完成 向制造商生产线上配送 零部件的工作，而供应 商则根据3PL的出库单 与制造商按时结算
（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
• VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定
库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。
二.实施VMI的意义
• 减少供应链的总库存成本
➢ VMI缓和了需求的不确定性 ➢ VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况 ➢ VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次 ➢ VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求 ➢ VMI将使运输成本减少
供应链管理的四种方法
供应链管理的四种方法
供应链管理的四种方法包括：
1. 精益管理（Lean Management）：源于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
这种方法注重消除浪费，通过持续改进来提高效率和效益。
2. 及时生产（Just-In-Time，JIT）：是一种由需求拉动生产的综合生产和存货控制方法。
这种方法要求企业平时不留或少留存货，只有在需要的时候才进行一系列的采购和生产。
3. 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）：是一种工业制造企业内的物资计划管理模式。
这种方式下通常根据市场需求预测和顾客订单制订产品的生产计划，然后基于产品生产计划，制定产品的材料结构表并更新库存状况，从而确定材料的加工进度和订货日程。
4. 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）：是在物料需求计划的基础上发展而来的管理系统和理念，要求通过一个软件整合企业的各系统的信息（包括生产、财务、人力资源、供应链、存货等信息）。
这四种方法在供应链管理中都起到了重要作用，具体采用哪种方法需要根据企业的实际情况进行选择。
供应链管理环境下库存控制方法探究
供应链管理环境下库存控制方法探究目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 文献综述 (5)1.4 研究内容与方法 (6)2. 供应链管理环境概述 (8)2.1 供应链管理的定义与内涵 (9)2.2 供应链管理的特点 (10)2.3 供应链管理的挑战与机遇 (11)3. 库存控制的概念与重要性 (13)3.1 库存控制的基本概念 (14)3.2 库存控制的作用与重要性 (15)3.3 库存控制的目标 (16)4. 供应链环境下库存控制的现状分析 (17)4.1 库存控制的难点分析 (19)4.2 供应链环境下库存控制的问题 (19)4.3 国内外研究进展 (21)5. 主要的库存控制方法 (22)5.1 拉式与推式库存控制 (23)5.2 经济订货量(EOQ)模型 (25)5.3 基于需求的随机模型 (26)5.4 基于惩罚的库存控制策略 (27)5.5 供应链协同的库存控制方法 (29)6. 供应链环境下库存控制的优化策略 (30)6.1 需求预测技术的应用 (31)6.2 信息技术在库存控制中的应用 (32)6.3 供应链可视化技术 (34)6.4 库存控制系统优化与仿真 (36)7. 实证分析与案例研究 (37)7.1 研究设计 (39)7.2 实证研究数据与方法 (40)7.3 案例分析 (42)7.4 案例研究结果与讨论 (43)8. 结论与建议 (44)8.1 研究总结 (46)8.2 研究局限与未来工作方向 (46)8.3 管理建议与政策建议 (48)1. 内容描述本篇文档致力于深入探讨在供应链管理的环境中，有效的库存控制方法。
随着全球化和市场竞争的加剧，企业越来越依赖供应链网络来实现其运营目标。
库存管理作为供应链管理的核心组成部分，直接影响着企业的成本控制、客户满意度和市场响应速度。
分析供应链中库存控制面临的主要挑战，比如需求预测不准确、库存水平的过度或不足、以及协同问题等。
供应商管理库存模式
• 近年来，在应对竞争对手的不断挑战和市场不 确定性等诸多因素挤压时，美的始终在供应链 这条维系着空调企业的生死线上绞尽脑汁，实 行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理 库存”（Vendor Managed Inventory，简 称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争 优势。
目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个方面
库 管理策略打破了传统的各自为
政的库存管理模式，体现了供应
存
链的集成化管理思想，适应市场 变化的要求，是一种新的有代表 性库存管理思想。
管 理
一 基本思想
供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，简称VMI) 系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商 在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种 产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
2 理顺供应链后端：管理经 销商库存
在业务链后端的供应体系进行优 化的同时，美的也在加紧对前端销 售体系的管理渗透。在空调、风扇 这样季节性强的行业，断货或压货 也是经常的事。尤其 在前端销售 环节，美的为经销商管理库存。在 控制供应链的过程中，美的对物流 和信息流的处理为其存货管理成本 的挤压提供了保障。
三 实施方法 （1）建立顾客情报信息系统。 （2）建立销售网络管理系统。 （3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 （4）组织机构的变革。
雀巢vs家乐福实施VMI案例 ➢——每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余 库存与出货资料等信息到雀巢公司。 ➢——9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并 至销售资料库，并产生预估的补货需求，系统将预 估的需求量写入后端的 ERP系统，依实际库存量 计算出可行的订货量，产生建议订单。 ➢——10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订 单给家乐福公司 ➢——10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并 进行必要的修改后回传至雀巢公司。 ➢——11:00～11:30 雀巢公司依据确认后的订单 进行拣货与出货。
浅析供应链模式下的库存管理
２１ 供 应 链 模 式 下 的 库 存 管 理 的特 点 ．
库 存管理 的方 法主要有 Ａ Ｃ Ｂ 管理法 、 量订货 法 、 定 定期订
货法 以及经 济订货法 （ Ｏ ） １￣ 管理 方法等。 Ｅ Ｑ 、Ｔ 存 Ｊ／
１ ． Ｂ 管 理 法 ．１ ２ Ａ Ｃ
０ 引 言 。
式， 可以采用较大 的订货批量或经济订货批量进行订货。 １ ． 定量 订货法 ．２ ２
随着人们对供应链认识的提高， 对供应链库存管理的研究逐 步由简单 向复杂 、 由分散化供应链向集成化供应链发展 ， 越 越来 重视供应链节点企业的协调与合作 。 但这部分研究还处于起步阶 段， 寻求一种更合理的库存机制 ， 将是保持供应链库存运行的稳 定性的重要途径 。同时， 探求供应链制度 的空间维度即制度如何 扩大人与人之间的合作 ，也将对供应链库存 的管理有重要 的影 响。 比如 ， 为了建立供应商库存管理模式 ， 用户必须考虑建立一个 合适的外包战略 ， 因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供
权力分割 的运营模式 ， 建立 以流程 为中心的 、 面向市场和客户 的高效的供应链运作体 系 ， 通过业 务流程的有效联接 ， 同分 共 享需求 和当前存货水平 的信息 ， 使得供应链的库存 总量 大幅降 低， 减少基金 占用和库存维持成本 ， 实现共 同管理库存的 目标。
２２ 供 应链 模 式 下库 存 管 理 的 常 用模 式 －
标， 这是普遍存在 的问题。有的企业在采用库存周转率作为绩 效评价指标 ， 未考虑对 用户的反应时间与服务水平 ， 而用 户满 意应该成为供应链库存管理的一项重要指标 。 ３ ． 供应链 中的需 求变异原理引起库存波动 ．２ ２ 当供应链各环节企业都 根据相邻 的下级企业 的需求信息 来做出供应决策时 ， 市场需求信息 的不真实会 沿着供应链 的传 递过程产生不断放 大现 象 ， 到达供 应链 的最终源头时 ， 供应商 获得 的需求信 息与市场 的真实需求 信息 已经产生很 大差 异 。 由于这种需求放大效应 的影响 ， 上游供应商的库存水平 往往 高 于下游企业 。这一现象 由宝洁公司最先发现 ， 该公司考察一 次
四种供应链库存管理方式
四种供应链库存管理方式供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。
为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。
这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法.下面介绍四种供应链库存管理方法。
一、供应商管理库存（VMI）供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统",是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导.VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务,加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。
VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责.实施VMI有很多优点。
首先,供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。
此外，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测,能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
供应链管理具体措施
供应链管理具体措施供应链管理是指有效地管理整个供应链上所有环节，以实现高效、精确和可持续的运作。
以下是供应链管理的具体措施：1. 供应商评估与选择：定期对现有供应商进行评估，评估其交货准确度、质量控制和关键性指标等方面，以确保供应链的可靠性和稳定性。
同时，通过市场调研和竞争分析选择优质的供应商。
供应商评估与选择：定期对现有供应商进行评估，评估其交货准确度、质量控制和关键性指标等方面，以确保供应链的可靠性和稳定性。
同时，通过市场调研和竞争分析选择优质的供应商。
2. 合理规划库存：根据市场需求和预测，制定合理的库存计划。
避免库存过多或过少的情况，以减少资金占用和缺货风险。
合理规划库存：根据市场需求和预测，制定合理的库存计划。
避免库存过多或过少的情况，以减少资金占用和缺货风险。
3. 优化运输与物流：选择适当的运输方式和物流合作伙伴，以最大程度地降低成本和提高交货效率。
建立物流信息系统，实现物流信息的可视化和实时跟踪。
优化运输与物流：选择适当的运输方式和物流合作伙伴，以最大程度地降低成本和提高交货效率。
建立物流信息系统，实现物流信息的可视化和实时跟踪。
4. 建立供应链合作伙伴关系：与关键供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，分享信息和资源，共同应对市场变化和风险。
建立供应链合作伙伴关系：与关键供应商和合作伙伴建立紧密的合作关系，分享信息和资源，共同应对市场变化和风险。
5. 供应链可见性与透明度：建立供应链信息平台，包括供应商信用评估、订单追踪、库存管理等功能，提高供应链的可见性和透明度，减少信息不对称带来的风险。
供应链可见性与透明度：建立供应链信息平台，包括供应商信用评估、订单追踪、库存管理等功能，提高供应链的可见性和透明度，减少信息不对称带来的风险。
6. 风险管理与应急预案：识别供应链中的关键风险，并制定相应的应急预案。
例如，在自然灾害或突发事件发生时，及时调整供应链计划以确保业务的正常运转。
风险管理与应急预案：识别供应链中的关键风险，并制定相应的应急预案。
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四种供应链库存管理方式
供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。
为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。
这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。
下面介绍四种供应链库存管理方法。
一、供应商管理库存（VMI）
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。
VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降
低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。
VMI的特点是：
一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；
另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
此外，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
此外，实施VMI应注意以下几个问题：
(1)信任问题
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。
零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。
只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
(2)技术问题
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
(3)存货所有权问题
确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。
同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
(4)资金支付问题
过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。
（二）联合库存管理（JMI）
联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。
它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。
传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此，各个经销商不得不以库存来应付。
同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。
无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。
但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。
借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。
联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制
造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。
实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平。
对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：
(1)要建立供需协调的管理机制
制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。
(2)建立信息共享与沟通的系统
利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。
(3)经销商之间要建立相互信任
有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。
（三）客户管理库存(CMI)
相对于VMI，CMI(Custom Managed Inventory)是另外一种和它相对的库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。
持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。
（四）利用第三方物流供应商来管理库存
由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。
第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。
第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。
第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。
实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。