问题解决—七步骤

人力 金錢 時間
(7) 找出一個專案計畫去解決問題 Activities)
例如：
活 動 1 2 負責人 Ww01 J.Smith T.Jones Ww02 時間表 Ww03
(Gantt/Milestone
Ww04
Ww05
在進行下一個步驟之前，對你所找出的問題及細節再次確定
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定義問題--example
問題的陳述： ‧運送“錯”的產品給顧客的次數太高 所有者：J.Vochere(運輸經理) 指標：錯的產品／月 目標：小於 50/月（91 年第 2 季）
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20
定義問題--example
專案影響（效益）
‧節省的成本﹦＄5000/月 （減少 REWORK 及 INSPECTION） ‧由於改進現存顧客的印象，在 1991 年增加了 10%的新 顧客
700
定義問題
包裝錯誤是客戶抱怨的第一大項 我們相信客戶會不停尋找新的供應商， 如果我們無法滿足客戶的需求，我們將會 承擔損失新客戶及舊客戶的風險 2/91
600
500
400
300
200
100
0 1 2 3 4 5
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23
七步驟方法
1.
定義問題
目的：在今日的情況下闡明問題範圍 產出：
趨勢圖
10 5 0 1 2 3 4 5 6
Frquency
柏拉圖 現象發生何處 現象如何發生 現象發生頻率
Grouping
現象發生頻率 有任何趨勢現象存 在?(循環、輸替、 向上或向下)
6
Frequency
直方圖 分配型態 ‧‧常態分配 ‧‧不對稱分配
value
4 2 0
‧‧雙峰
與目標比較(規格限制)
6.
標準化
7.
長期計畫
評估我們現在的狀況及還需要怎麼做
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8
改善故事--example
小組名稱︰ 小組成員︰ E. Beam P. Emee J. Vochere 包裝錯誤小組 B. Fullsome J.Coronet C. Chandliere I. Packer 問題描述︰ 減少包裝錯誤但出貨給客戶的產品數量
6.
標準化
9.改善計畫
7.
長期計畫
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12
Step 1-界定問題
1） 問題被鑑定為一個績效「差異」 （
·
·
一個良好定義的指標可以告知團隊什麼是需要完成的 問題的起源可能開始於 ； ─顧客需求 ─管理的命令 ─你個人的工作領域 ─其他
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13
Step 1-界定問題
(2)針對問題做一清楚的描述 ，包括適當的負責
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定義問題--example
背景／企業情況 ‧我們的“顧客抱怨“指標顯示高於可接受的水準 ‧在過去六個月顧客抱怨最多的是送了與他們所訂購 不同的產品 ‧在新的企業上我們依賴顧客的介紹指點。如果我們 不能符合現存顧客的需求，我們將冒著失去新商機 的危險 ‧現在的商業情況顯示我們應該探查減少花費的方 法。“不正確的運送內容物“需要再次的 REWORK 及 額外的運送成本去修正顧客的問題
七步驟方法查檢表
目的:定義問題及工作的重要性
關鍵問題

產出
‧問題陳述 ‧專案負責人、指標及 目的 ‧鑑 定 業 務 優 先 順 序 （工作的重要性） ‧計畫的利益



問題或差異是什麼？你如何知道？ ‧誰負責這個專案（負責人）？ ‧如何衡量或描述（指標）？ ‧你希望達到什麼改進的程度（目的）？ 為何顧客／業務優先？ ‧這個問題如何影響你的顧客？ ‧這個問題如何影響你的部門？ 這個專案的計畫影響使什麼？ ‧改進會對你的組織，你的顧客或其他受問題 影響的人帶來什麼利益？ ‧你如何知道這些利益？ ‧他們如何被衡量？ 這個專案的範圍是什麼？ 應商、夥伴、團隊成員）？
問題解決—七步驟
長期計劃 標準化 效果確認 改善對策 原因分析 現況分析 定義問題
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Байду номын сангаас綱
介紹 問題解決的邏輯 七步驟方法 –步驟 –文件(記錄方式) 總結
2017/11/30
2
目的
解決問題並預防這些問題再次發生
了解何時要或何時不要使用結構性的問題解決方法 了解INTEL的標準問題解決手法 在進行問題解決專案時，隨時記錄和溝通執行進度
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3
期望(預期目標)

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4
全面品質系統
問題解決的手法如何與INTEL的全面品質系統結合？
計畫管理 製程管理 自我工作領域
MBP
‧標竿(目標) ‧具競爭力的情報 ‧內部評估 ‧客戶調查
‧標竿(目標) ) ‧SPC(統計製程管制 ‧速度(週期時間)
Step 1
•確認原因(input)
6)如果有需要的話，可以更改步驟1：計畫訂 定
Step 2
?
Step 3
Stop
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‧ 機器可使用時間縮短(壞了) ‧ 完成工作的障礙
未來計畫 標準化 檢查結果 解決方案 原因分析 目前狀況 界定問題
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5
問題解決
有哪些主要的問題解決專案？

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6
問題解決
我們如何解決這些問題？
第一步： 然 後： 然 後： 然 後： 然 後：
700
定義問題
包裝錯誤是客戶抱怨的第一大項 我們相信客戶會不停尋找新的供應商， 如果我們無法滿足客戶的需求，我們將會 承擔損失新客戶及舊客戶的風險
1 2 3 4 5
40
現況分析
經研究八月至一月的發票顯示料號 #82362和料號#82862是最常發生包 裝錯誤的
1 2 3 4 5 6
600
500
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Step 2-現況分析
(2)使用程序流程及團隊報導，開始去了解問題的是與否
‧ 詢問下列問題：
是
─誰？ ─什麼？ ─何時？ ─何處？ ─如何？ ─多少錢？
否
‧ 不要限定你的可能範圍，而讓資料去處理
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Step 2-現況分析
3)使用現有資料去了解問題及縮小問題範圍
(4) 找出能解決此一問題之相關關鍵人員 供應商 顧客 團隊成員

－功能的 －跨功能的
(5) 找出所須緊急應變措施以避免顧客取得不良的 產品／服務( 如果必要)
例如：－檢驗 －Sorting －Rework －線上支援
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Step 1-定義問題
(6) 預估解決問題，所必要及足夠的資源
9
那一種狀況 適合使用七步驟問題解決手法
適合(YES)
複雜的 需長期改善 長期發生 群體或獨自
不適合(NO)
簡單 短時間可改善 獨立事件
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摘要
不論問題解決專案是從哪裡產生，都可使用七步 驟問題解決手法。(問題解決專案可能來自計畫管 理、製程管理、各自工作領域產生) 七步驟問題解決手法不是任何時候都適合使用的 七步驟問題解決手法提供一個共同的語言和途徑 去解決問題 七步驟問題解決手法是以數據方式來確保問題被 正確的界定及消除
‧程序流程圖 ‧鑑定問題的是與否 ‧針對根本原因分析提供 資訊（日期、圖解、列 表） ‧修正計畫（如果需要）
2.
現況分析
3.
原因分析
4.
改善對策
5.
效果確認
6.
標準化
7.
長期計畫
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Step 2-現況分析
（1）建立一個程序流程圖去描述現在的活動 圖示你的程序有助於： 在收集資料之前標準化工作程序 ‧ 獲得所有關鍵參與者一致的看法 ‧ 找出對問題的潛在貢獻者 ‧ 定義收集資料的可能範圍 ‧ 對問題焦點再演練 ‧
1 2 3 4 5
20
自三月到四月客戶對於包 改變訂單格式的設計 裝錯誤的抱怨已經減少86% 改變訂單格式的設計說明(specification) 客戶所有抱怨已經減少50% 訓練出貨部門及業務相關部門使用新表格
1 2 3 4 5
20
10
10
0
5/91
持續追蹤每月狀況
6/91
0
6/91
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關鍵的參與者：
供給者：
─地域性的銷售營業處 ─採購部(COMPEQ)
顧客：
─配銷 ─運送公司 ─取貨部 J.Cononet(顧客服務) P.Emee(行銷) C.Chandliere(訂購通路)
團隊成員：
I.Packer(運送部) E.Beam(運送部) B.Fullsome(銷售)
估計的資源：
‧ 時間﹦10 週 ‧ 費用﹦＄1000 ‧ 8 個人；4 小時／週
‧專案的範圍 誰是有關這個專案的關鍵參與者（顧客、供 ‧ 關鍵的參與者（顧客、


供應商、團隊成員） 這個問題需包含哪些項目？ ‧因變措施（如果需要） ‧發生的條件？ ‧它應該有什麼影響？ ‧它將在何時被執行？ ‧它將持續多久？ 專案計畫是否已經被展開？ ‧ 估計的資源 ‧你將運用什麼活動或工作去探索你的問題？ ‧ 一個專案計畫 ‧你將需要什麼資源（時間、金錢、人員）？ ‧你是否具有明確的 Gantt/Milestones?
30
400
20
300
200
10
100
0
2/91
0
3/91 改善對策
重新整理訂單複製本的分 發(出貨部門得到正本，其餘 相關單位得到複製本)
原因分析
主要原因是 訂單很難被閱讀 複印的出貨單很難去區分 數字3和數字8
3/91 標準化
40 30
4/91
效果確認
40 30
長期計畫
顯著的降低包裝錯誤的 缺點 成立一個新的小組針對 延遲出貨的問題做研究解 決
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定義問題--example
包含： ‧直到系統造成的問題被修正，三個人員 須在 48 小時之內解決所有正確的顧客 運送問題 S.Raam(顧客服務) L.Jordan(運送部) D.Long(訂購通路部) 改進計畫：
活動
1.文件的問題 2.在現在的情況下 收集資料 3.分析資料及限制 範圍 4.原因分析 5.收集資料以確認 原因 6.腦力激盪及選擇 解決之道 7.創造執行計畫 8.執行解決之道 9.衡量改良結果 10. 計 畫 去 標 準 化 改進之道 11.分享資訊 12.wrap up 專案
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七步驟方法
STEPS 1.
定義問題
目的
界定問題及對於工作的重要程度
2.
現況分析
澄清該問題目前的狀況
3.
原因分析
界定及驗證造成該問題(情形)的根因
4.
改善對策
訂出計畫去消除造成該問題(情形)的根因
5.
效果確認
完成計畫並確認該計畫已確實消除造成該問題的根因，且要改 善的目標也確定被達成 修改製程或系統以確保這個改善狀況能永久被維持
ww 5
ww 6
ww 7
ww 8
ww 9
ww 10
ww 11
ww 12
ww 13
ww 14
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改善故事--example
小組名稱︰ 小組成員︰ E. Beam P. Emee J. Vochere 包裝錯誤小組 B. Fullsome J.Coronet C. Chandliere I. Packer 問題描述︰ 減少包裝錯誤但出貨給客戶的產品數量
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七步驟方法
1.
定義問題
目的： 產出:
界定問題及對於工作的重要程度
2.
現況分析
1.工作上的優先順序(此問題對於工作 的重要性) 2.問題陳述
3.
原因分析
3.持有人、指示人、目標 4.主要角色(客戶、供應商、小組成員)
4.
改善對策
5.利益 6.範圍
5.
效果確認
7.預估資源(人力、時間、金錢) 8.牽制活動(視需要)
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Step 2-現況分析
4)現有資料不足以回答各個問題
建議作法
使用作業流程圖檢視須重新收集資料部分 訂定收集資料工作計畫 進行資料收集 分析資料
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Step 2-現況分析
Start
5)資料分析結果可以作為“原因分析”的起頭 • 確定原因分析範圍(產品、機器、人等) •確認結果(output)
人、指標及目標。
問題描述：用簡明的描述來敘述績效差異及什麼即將被進行
負 責 人：負責完成整個專案的成功
指
：一個衡量的單位─可以計量的 （根據顧客的預期， 標
水準點﹒﹒﹒等等）
目
：在一個特定時間（日期）之間的期望價值（數量） 標
例如：
問題陳述 1. 在採購部的資
料錯誤太頻繁
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負責人 G.Hansen
指標 #失誤/週
目標
小於 5/週（在 9× 年第 2 季）
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Step 1-界定問題
(3)衡量解決這問題之後所能獲得得預期利益（也就是 ） ROI

減少成本（＄） 減少 TPT(Through Put Time ) 減少來自目標的變異



減少顧客的責難
其他

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Step 1-定義問題