动态成本管理作业指引(城市公司)
VTCBWI-动态成本管理操作指导书
及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1.参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2.审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3.汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1.项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2.动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
3.2.3.动态成本报表二级科目及三级科目的目标成本额度均为该项目的估计结算成本。
3.2.4.动态成本报表（A）列为各项目经总部审批确认的原始目标成本。
动态成本管理及预警操作指引
动态成本管理及预警操作指引1. 什么是动态成本管理？动态成本管理是一种用于客户、市场和产品等变化的情况下，及时更新成本数据，分析和评价生产、销售等过程中各种成本因素的影响或者可能引起的成本风险的管理体系。
通过对成本预测、成本控制、成本分析和成本评估等环节的监管和管理，实现对企业成本的全面控制和优化。
2. 动态成本管理的原则动态成本管理的原则是以下几点：（1）全面性原则：覆盖所有产品生命周期的成本管理工作，不仅包括产品的开发、生产、销售等环节，也包括售后服务、维护等环节。
（2）精细性原则：将成本控制、分析和评估的精度提高到一个更高的程度，精准掌握企业的成本状况。
（3）协同性原则：将企业内部各个部门成本数据汇总，提高信息的共享效率，支持协同作业，增加企业管理的协同性。
（4）及时性原则：对成本数据的把控和同步更新，及时对成本控制预警和成本管理决策提供支持。
3. 动态成本预警操作动态成本预警是一种增强成本管控能力的重要手段，它主要基于当前和历史数据分析，预测被动和主动成本的出现和增长风险，并将预测数据提供给企业管理层进行相应的决策，为企业提前采取应对措施提供有力的支持。
动态成本预警操作主要包括以下几个方面：（1）数据采集：通过企业内部各个部门信息系统，定时采集各部门有关的成本数据。
（2）标准制定：与各部门协商制定成本预警标准，根据不同成本类型，制定不同的预警标准和预警因子。
（3）预测分析：根据采集的数据和制定的标准，运用数据挖掘和预测分析技术，预测被动和主动成本，提供预警数据。
（4）指导建议：根据预警数据进行指导建议，以支持企业管理层及时采取预防、纠正措施。
4. 动态成本管理操作动态成本管理操作主要包括以下几个方面：（1）预测成本：制定预测成本的计划和方法，根据企业的产品生命周期进行不同层次的预测，如产品开发、生产、市场推广、售后保障等。
（2）分析成本：按不同的成本类型进行分析，对生产成本、销售成本等进行整体分析，对特定成本进行细节分析，确保全面了解企业成本数据的状况和趋势。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1集团规划设计部3.1.1负责按照设计限额完成项目概念设计、方案设计、景观设计等工作；3.1.2负责组织概念、方案、景观设计等阶段的评审，是否符合设计限额要求；3.1.3负责按照限额设计要求完成扩初、施工图设计。
3.1.4负责项目报批报建费用的控制。
3.2集团财务管理部3.2.1负责项目前期土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
3.3集团成本管理部3.3.1负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算；3.3.2负责审核扩初之后的成本概算修正；3.3.3负责方案设计评审通过后按要求编制组织《初步目标成本控制指导书》；3.3.4负责编制设计概算修正、施工图预算；3.3.5负责施工阶段的工程目标成本和控制；3.3.6负责对设计变更、现场签证的经济性、合理性进行评审；3.3.7负责工程项目动态成本的录入与分析；3.3.8负责工程竣工后办理竣工结算。
3.4集团部门总监/分管副总裁3.4.1按权限审核或审批项目成本概算修正、《目标成本控制指导书》、项目竣工结算、项目重大设计变更和现场签证（造价部分）；3.5集团领导3.5.1负责审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、目标成本、工程竣工结算、项目决算。
四、工作程序4.1项目论证、策划阶段4.1.1项目论证阶段1)集团投资发展部确定地块信息，集团规划设计部对项目提出概念规划草案；2)集团成本管理部组织编制《项目成本估算表》，集团财务管理部提供财务经济指标；（参见《成本信息搜集表－估价表》）3)集团成本管理部组织对《项目成本估算表》的评审，并提交集团财务管理部、成本主管领导审核，集团总裁审批。
4.1.2项目策划阶段1)集团规划设计部进行概念设计；2)集团成本管理部依据概念规划设计，进行工程成本测算，编制《项目成本测算表》。
3)集团财务管理部提供相关经济指标。
万科集团信息化整体介绍
报销管理
会议管理
周 合作伙伴发展平台：ORACLE 客服管理系统：明源 边 辅 助 系 统 物业管理系统：思源 基础体系 集团工作流程平台：K2 集团文档平台：EMC 组织主数据管理 项目主数据管理 产品主数据管理 人员主数据管理 … 京华档案 内部论坛
• 异构系统导致维护和接口开发成本高
版权所有 ©1993-2012 金蝶软件(中国)有限公司
文化变革：客户、流程、数据、持续改进
版权所有 ©1993-2012 金蝶软件(中国)有限公司
②机密信息 严禁泄露
P8
金蝶与万科集团的合作历程
工业化
2012年
精细化 2007年 2009年
化合同管理、 2007年，全 成本管理、招 面升级到EAS 评标管理等业 系统，包括集 务系统应用， 强化系统间关 团财务、资金、 协同、成本管 联和外部系统 集成应用。 理等 2009年，深 … 2012年，资 金集中支付， 移动工作流处 理，财务共享 中心，实现全 集团资金集中 管理，打通业 务系统与K2工 作流集成，通 过移动终端审 批工作流，把 共享服务提高 到战略层面。
基础管理
组织架构、统一科目、客户资料、单据转换、单据套打、 消息平台、系统设置等
统一管理
版权所有 ©1993-2012 金蝶软件(中国)有限公司
②机密信息 严禁泄露
P12
目
录
万科集团信息化历程 万科集团财务系统应用
万科集团成本系统应用
万科集团信息化成果
交流分享
版权所有 ©1993-2012 金蝶软件(中国)有限公司
②机密信息 严禁泄露
P11
金蝶EAS整体应用架构
EAS
集团财务
合并报表 资金管理 预算管理
CB-WI-CB-1目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人目标成本管理作业指引1.指引概况指引目的明确目标成本编制程序和编制方法，用于指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，降低经营风险。
指引范围针对公司开发的所有项目，对目标成本的制订、责任分解、动态管理工作。
定义1、目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
通常，目标成本主要分为五个版本：第一版，项目论证及拓展阶段（可研阶段）目标成本（也称项目成本估算或可研成本），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间（拿地前15个工作日内），允许误差范围为±20％以内；第二版：项目定位阶段（策划阶段）目标成本（也称项目成本测算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目策划报告确定后，允许误差范围为±10％以内；第三版，方案设计阶段目标成本（也称项目成本概算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后（方案设计批准后15个工作日内），允许误差范围为±5％以内；第四版，初步设计阶段目标成本（也称项目成本概算修正），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定当期项目规划和单体方案（初步设计）后，允许误差范围为±3％以内；第五版，根据施工图预算修订的最终版本目标成本（目标成本控制指导书），是在主体工程施工图预算确定后，对第四版目标成本的修订。
3、动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
动态成本=未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整指引主导及参与部门成本部（主导），相关部门部门指引中承担职责成本部1、负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。
成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
动态成本管理作业指引2014
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期1 流程目的及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目结算成本在成本目标的可允许范围内。
2 适用范围适用于公司房地产开发项目目标成本确定后的动态成本管理。
3 流程责任人集团财务管理中心分管成本副总监/城市公司财务部成本负责人。
4 术语和定义4.1 设计变更：施工图完成后进行的需要补充或修改图纸的变更。
设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化，需要设计单位的签字、盖章。
4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。
4.3 成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将或很可能超出目标成本时，由相关责任人向上一级领导发出警示的行为。
5 工作程序5.1 动态成本管理基本原则1) 财务管理中心成本管理部是动态成本监控的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2) 动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成本执行的分析，通过《成本简报》及时反映、上报。
3) 动态成本预估主要依据包括：合同台帐（含合同变更信息）、月度洽商变更汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。
4) 动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进行列举，原则上，各月动态成本平均值与项目结算值的差异将作为评价各项目动态成本管理的依据之一，对特别异常现象，财务管理中心成本管理部有权直接进行或上报财务管理中心总监、总裁审批后组织相关调查。
5) 项目实施过程中，财务管理中心成本管理部需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启动预警。
5.2 动态成本控制方法1) 由于某些成本细项是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期。
房地产企业动态成本管理作业指引
1.目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围适用于公司成本的动态管理。
3.术语和定义3.1.结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
3.2.成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级主管理领导发出警讯的一种行为。
4.职责参见工作程序。
5.工作程序5.1.项目目标成本制定5.1.1.财务部、成本管理部组织相关部门签订《项目目标成本控制责任书》，具体要求见《项目成本管理流程》。
5.2.项目工程成本动态控制5.2.1.采购成本控制相关职能部门按照各《供应商采购管理流程》的要求进行控制；5.2.2.现场签证成本控制现场签证按照《工程现场签证管理流程》规定的时间要求、审批规定办理。
5.2.3.设计变更成本控制设计变更按照《设计变更管理流程》执行。
5.2.4.进度款和结算的管理成本管理部及相关职能部门按照各《供应商采购管理流程》的要求进行控制；5.3.成本管理部负责项目动态成本（营销费用财务费用、管理费用除外）的监控，财务部负责营销费用、财务费用、管理费用的动态监控。
在相关部门支出成本可能超出目标控制成本时，由财务部、成本管理部及时启动预警机制，向责任部门发出《成本控制预警通知书》，并要求提出改进措施。
5.3.1.成本管理部每月编制、汇报项目工程成本的动态运行情况，依据《责权手册》报审、报备。
5.4.目标成本调整5.4.1.因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，责任部门填写《目标成本调整申报表》，并根据《成本管理流程》的要求重新报相关部门审核。
5.4.2.审批通过后，作为新的项目目标成本控制目标下发执行。
6.支持性文件6.1.《设计供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0036.2.《工程供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0016.3.《材料设备供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0026.4.《营销供应商采购管理流程》 GYZY/YG-QP-CG-0046.5.《成本管理流程》 GYZY/YG-QP-CB-0016.6.《工程现场签证管理流程》 GYZY/YG-QP-XM-0046.7.《设计变更管理流程》 GYZY/YG-QP-SJ-0077.相关记录7.1.《目标成本控制责任书》 GYZY/YG-QR-CB-0027.2.《成本费用计划表》 GYZY/YG-QR-CB-0127.3.《成本预警通知书》 GYZY/YG-QR-CB-0137.4.《目标成本调整申报表》 GYZY/YG-QR-CB-0147.5.《项目动态成本记录表》 GYZY/YG-QR-CB-015(编号：) XX市##公司**项目目标成本控制责任书XX市##公司房地产有限公司2007 年04 月编制依据及说明按照XX市##公司房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《XX市##公司**项目全期目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同；2．项目事务部：报批报建费用明细；3．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标(2007年03月10日版)；4．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标；5．采购管理部：招标工作；6．**项目管理部：场地平整方案，临时设施建造标准；7．营销管理部：营销费用计划；8．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
工程变更、现场签证日清月结控制管理作业指引
1.0目的保证动态成本的准确性、加快结算速度，确保公司在税务部门规定能抵扣的时间内能拿到合法增值税发票。
2.0适用范围适用于城市公司开发项目的设计变更、现场签证的结算价审核。
3.0术语和定义3.1日清月结：成本管理部对已完成确认的现场签证、设计变更即时办理结算，并按月进行清理。
4.0工程变更、现场签证结算原则客观、公正、及时、准确5.0职责5.1审批权限5.1.1.1根据现场签证及设计变更确认单的结算金额依据集团授权体系中现场指令单、设计变更对应的审批权限进行审批（其中成本主管领导的审批权限分别对应设计主管领导及项目部主管领导的审批权限）。
5.1.2在合同竣工结算时，如发现按照5.1.1条审批后的现场签证、设计变更结算出现以下情形，结算审核及复审部门有权对该现场签证、设计变更的结算重新审核：5.1.2.1计算错误。
5.1.2.2违反合同结算原则。
5.1.2.3现场签证及设计变更资料及内容存的真实性存在问题。
5.1.2.4协商价格严重偏离市场。
5.2项目部及其负责人5.2.1负责督促施工单位按时申报现场签证、设计变更确认单，并负责审核签证变更资料的准确性、真实性、完整性。
5.2.2项目部负责督促监理、成本管理部等相关公司、业务部门在规定的时限内审核完成现场签证、设计变更确认单。
5.3成本管理部5.3.1负责按合同原则计价对现场签证、设计变更进行结算。
6.0工作程序6.1资料审核6.1.1项目部、成本管理部收到施工单位报送的资料后于规定的时间内按照《城市公司现场签证管理作业指引》、《集团设计变更作业指南》及《城市公司竣工结算资料有效性管理作业指引》对现场签证单、设计变更确认单进行审核。
6.1.2施工单位应对提交的结算资料的准确性、完整性、有效性负责。
6.2时限要求说明：1、以上时限要求均为日历天；2、重大设计变更、现场签证（结算金额超过50万元）成本管理部审核时间延长7天；3、遇争议问题参照《竣工结算争议谈判作业指引》执行；6.3移动签证APP的使用6.3.1使用范围：地产集团管理范围的所有项目的工程施工类合同。
CB-WI-CB-3成本动态控制作业指引
成本动态控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人成本动态控制作业指引1.指引概况指引目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制在成本目标的范围内。
指引范围1、不可预见的事项范围：1)发生工程事故或其他经营活动中的事故；2)发生法律诉讼；3)因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；4)因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；5)发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；6)出现了未计划的对外捐赠；7)目标成本预测时不准确；8)发生设计变更；9)其他经营过程出现的意外情况。
2、管理不善的范围：1)作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；2)计算不精发生多余采购物资；3)为无效劳动支付了劳动报酬；4)工作质量低劣引起的返工开支；5)使用过程中的浪费；6)非必需的计划外开支；7)未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；8)工期拖延造成的费用增加；9)其他管理不严的情况。
定义1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。
指引主导及参与部门成本部（主导）、相关部门部门指引中相关职责分管副总1、审核和批准《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》，总经理备案。
成本部1、编制《成本动态控制表》、《项目动态成本月报》；2、编制《项目成本细项超支预警表》。
技术部1、负责设计变更的管理项目部1、负责工程现场签证的管理其他相关部门1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。
2.工作程序2.1.成本监控总体操作方法2.1.1.成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。
目标成本管理作业指引2014
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程目的明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。
2 适用范围适用于公司房地产开发项目。
3 流程责任人集团财务管理中心分管成本领导/城市公司财务部成本负责人。
4 术语和定义4.1 项目目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。
4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
5 工作程序5.1 目标成本确定1) 目标成本的逐步细化和确定：初步设计完成前，集团财务管理中心成本管理部负责各阶段成本测算和设计阶段成本控制。
2) 初步设计完成后，城市公司财务部（成本）在集团财务管理中心副总监指导下结合项目经营目标、初步设计阶段成本概算和相关部门提供的非建安类费用预算编制项目目标成本，其中：a) 城市公司财务部负责提供财务费用和管理费用测算；b) 城市公司营销部负责营销费用测算；c) 城市公司工程部负责提供前期费用预算。
3) 目标成本编制完成后并经城市公司会签后，提交集团财务管理中心成本管理部审核，审核通过后由财务管理中心成本管理部组织生产管理中心设计管理部、工程管理部、采购管理部及营销管理中心评审确认后，提交各分管领导审核，由总裁审批并签发《目标成本确认书》，正式形成项目目标成本。
4) 项目目标成本细项详见《目标成本测算表（模板）》。
5.2 目标成本监控财务管理中心成本管理部参照《动态成本管理作业指引》），根据工程实施情况定期组织动态成本分析。
5.3 目标成本调整目标成本调整的归口管理部门为财务管理中心成本管理部，相关部门在实际工作中，确因外部环境变化、项目经营开发计划发生重大变更时，可提出目标成本调整申请，上报成本管理中心。
成本管理中心依照以下原则组织进行目标成本调整申请处理：6 支持性文件6.1成本管理流程6.2动态成本管理作业指引7 相关记录7.1《目标成本确认书》7.2《目标成本测算表（模板）》。
建设工程成本信息库建立办法(附表)
详见《动态成本管理作业指引》表单
营销月成本费用报表
每月25日
书面、电子文件
同上
营销成本费用记录台帐
每月25日
书面、电子文件
同上
合同电子文本
合同会签时
书面、电子文件
事业部项目部（城市公司工程部）
工程月形象进度表
每月25日
书面、电子文件
详见《动态成本管理作业指引》表单
项目签证月汇总表
每月25日
成本信息库作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
1.1.为投资估算、成本测算、工程招标、工程预结算、成本核算分析等提供真实的数据，以利于及时、有效地归集分析工程成本，建立完善的成本信息库。
2.适用范围
2.1.适用于工程类费用（包括人工费、材料费、机械费、临时设施费）、设计类费用（勘察费、设计费）、营销类费用的成本信息管理。
每月25日
书面、电子文件
同上
设计变更月汇总表
每月25日
书面、电子文件
详见《设计变更管理作业指引》表单
合同电子文本
合同会签时
书面、电子文件
行政人事部
项目开发计划
审批后3天内
书面
开发配套部
可行性研究报告
审批后3天内
书面
注：如集团业务拓展部进行的可研工作，则由其进行报送
营销部
营销成本费用计划表
目标成本确定后7天内和每年度开始
书面、电子文件
同上
合同电子文本
合同会签时
书面、电子文件
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
目标成本管理作业指引
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；
动态成本作业指引书
动态成本作业指引1.1流程图1.2指引概况1.3工作程序1.3.1动态成本控制基本原则1)城市公司成本部是动态成本控制的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2)动态成本控制是在项目实施过程中对目标成本及合约规划等的变动情况进行记录与分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报并按照实际情况及时进行预警与强控。
1.3.2工程动态成本管理1)目标成本分解与动态成本初始化2)规划版目标成本制定后，城市公司成本部将目标成本分解至合约规划中，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量。
3)规划合同未签订前，各规划合同的动态成本等同于目标成本，科目动态成本等于科目下各规划合同动态成本与科目规划余量之和。
4)基准版目标成本制定后，应根据基准版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。
规划合同未签订的，该规划合同动态成本等同于目标成本。
5)目标成本执行过程中若出现目标成本调整，调整涉及科目的目标成本，并相应调整涉及的规划合同及已签约合同的目标成本。
涉及的规划合同未签订的，该合同的动态成本等同于目标成本。
6)科目规划余量小于零（超出科目规划金额未达到预警线）时，应手动调整以零计算。
7)目标成本分解完成后，形成动态成本初始报表。
1.3.3合同签订阶段动态成本管理1)规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。
该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。
2)规划外合同签订前，城市公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。
该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。
3)基于合同的成本增加首先从规划余量中扣减，直至规划余量扣减到零。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1. 目的
及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2. 适用范围
适用于城市公司成本的动态管理。
3. 术语和定义
3.1. 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑工程变更成本及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的
预测。
32成本报警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由报警人向上一级主管领导发出警讯的一种行为。
4. 职责
4.1. 城市公司成本部
4.1.1. 负责项目成本（管理费用、财务费用除外）的动态监控。
4.2. 城市公司财务部
4.2.1. 负责项目管理费用、财务费用的动态监控。
4.3. 城市公司总经理
4.3.1. 负责按权限对超出目标成本的成本变更的审核或审批。
4.4. 集团总裁
4.4.1. 负责按权限对超出目标成本的成本变更的审批。
5. 工作程序
5.1. 项目目标成本制定
5.1.1. 在初步设计结束后，城市公司成本部根据批准后的项目正式目标成本对成本进行分解，并
与财务部组织相关部门签订《目标成本责任书》。
5.1.2. 各责任部门主要负责的工程类成本费用如下：
1）设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计类成本等；
2）工程部：负责控制项目工程签证成本等；
3）成本部：负责控制工程及材料设备采购成本等；
4）开发配套部：负责控制项目前期、报批报建及配套等费用；
5）营销部：负责控制项目营销类成本等。
5.1.3. 在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划
表，作为资金支付计划需求表。
（附表：成本费用计划表）
52项目工程成本动态控制
5.2.1. 采购成本控制
1）施工、监理采购管理：
成本部按照《工程及材料设备采购管理流程》的要求对施工、监理单位的选择进行控制；
2）甲供、甲控材料设备的采购管理：
成本部按照《工程及材料设备采购管理流程》的要求对材料、设备的采购进行控制；
3）设计类承包商的采购管理：
设计部按照《设计供方选择管理流程》的要求对设计类承包商的选择进行控制。
4）营销类承包商的采购管理：
营销部按照《营销供方选择管理流程》的要求对营销类承包商的选择进行控制。
5.2.2. 现场签证成本控制
现场签证按照《现场签证管理作业指引》规定的时间要求、审批规定办理。
5.2.3. 设计变更成本控制
设计变更按照《设计变更管理作业指引》规定的时间要求、审批规定执行。
5.2.4. 进度款和结算的管理
1）施工、监理进度款和结算：
在工程开工之前，工程部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划；
承包商按照合同提出工程进度款的支付申请，工程部对工程进度款进行审核，成本部负责复核工程进
度和目标成本，并按照《合同管理作业指引》、《合同付款管理作
业指引》、《预结算管理作业指引》中的要求办理工程进度款的支付手续；
工程部每月定期向成本部报送工程进度付款等报表。
（附表：工程月形象进度表、工程月成本费用报表、工程成本费用记录台帐）
2）甲供、甲控材料设备的进度款和结算：
在工程开工之前，根据工程部对材料设备的需求，成本部拟定项目材料设备采购计
戈U；
成本部根据采购计划按照《工程及材料设备采购管理流程》按期完成材料设备的准
备工作，按需供应；
工程部、成本部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料；
工程部、成本部按照相关材料设备验收资料并按照公司《合同管理作业指引》、《合
同付款管理作业指引》、《预结算管理作业指引》中的要求办理材料设备款支付手续；工程部
每月定期向成本部报送甲供材料设备相关报表。
（附表：材料设备月成本费用报表、材料设备成本费用记录台帐）
3）设计类承包商进度款和结算：
设计部、成本部按照《合同管理作业指引》、《合同付款管理作业指引》、《预结算管
理作业指引》的要求对设计承包商的进度款和结算进行控制；
（附表：设计成本费用报表、设计成本记录台帐）
4）营销类承包商进度款和结算：
营销部、成本部按照《合同管理作业指引》、《合同付款管理作业指引》、《预结算管
理作业指引》的要求对营销承包商的进度款和结算进行控制。
（附表：营销成本费用报表、营销成本记录台帐）
53各责任部门每月定期完成相关成本费用记录台帐，并向成本部报送成本费用报表；同时各责任部门可根据相关成本费用记录台帐，预计下一阶段资金支付需求。
54成本部负责项目动态成本（财务费用、管理费用除外）的监控，财务部负责财务费用、管理费用的动态监控。
5.4.1. 成本部通过合同管理的方式监控项目各项工程成本费用，每月编制汇报项目工程成本的动
态运行情况，交成本分管领导、总经理审阅，同时报集团成本管理部备案。
（附表：项目动态成本记录表）
5.4.2. 成本部组织每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核。
5.4.3. 在相关部门支出成本可能超出目标控制成本时，财务部、成本部及时启动预警机制，向责
任部门发出《成本控制预警通知书》，并要求提出改进措施。
5.5. 目标成本调整
5.5.1. 因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，相关部门/工程部提出申请，填写《目标
成本调整申报表》，经成本部、成本部分管领导审核，城市公司总经理按权限进行审核或审
批。
5.5.2. 目标成本变动的审批权限：
1）目标成本的变动（总体）不超过原来总体目标成本的1%寸，由城市公司总经理审批，同时报集团成本管理部、财务管理部备案；目标成本的变动（总体）超过原来总体目标成本的1%寸，由城市公司总经理审核，集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁审批，同时报集团财务管
理部备案；
2）目标成本的变动（单项）不超过100万时，由城市公司总经理审批，同时报集团成本管
理部、财务管理部备案；目标成本的变动（单项）超过100万时，由城市公司总经理审
核，集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁审批，同时报集团财务管理部备案。
5.5.3. 审批通过后，作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行。
6.支持性文件
6.1.项目成本管理流程。