1企业采购组织管理

战略管理（Why.What) 战术管理（How）
作业层
管理层次图
管理幅度：
管理者直接而有效地领导下属的人数，一般直接 管理的员工数不能超过7人，否则，管理幅度过 大会导致效率低下。
因为管理幅度每一个单位量的变化都将使人际关 系数目繁杂。
管理层次与管理幅度的关系
A
B
C
D
每个管理者的管理幅度究竟多大为宜？从未定论。
不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等， 负责整个企业采购活动的组织、计划、指挥、协调和控制， 保证企业物资的供应。
3.完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织， 利于制定落实采购管理的各项规范和制度，及时调整、改 进完善管理方法
4.为何需要专门的采购组织 ——组织设置与企业的规模
企业发展带来的问题： （业务、协调、工作量） 职责不清（上下左右）、管理混乱、效率降低、成本 上升、业务停顿，损失增多。 老板疲于应付，员工士气低落（疲惫、人际、成就感）。
3.工作条件 (1) 计划的完善程度。 (2) 助手的配备情况。 (3) 信息传送手段。 (4) 工作地点的相似性。
不同层级对能力的要求
高层 中层ຫໍສະໝຸດ Baidu基层
概念能力
人际能力
技术能力
有效的组织的特征
(一)目标明确 (二)相关的技能 (三)互相的信任 (四)奉献的精神 (五)良好的沟通 (六)恰当的领导 (七)内外部的支持
矩阵结构
经理（厂长）
职
职
职
职
能
能
能
能
部
部
部
部
门
门
门
门
项目（规划）小组A 项目（规划）小组B 项目（规划）小组C
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部 A项目经理 B项目经理 C项目经理
营销部
财务部
人事部
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矩阵制组织在任务执行过程中，项目组成员在项目组 领导下完成本项目中相应的任务； 同时还受原来部门的指导和协助； 项目结束后组织解散。
特点：任务性强，柔性化（灵活性和应变能力）， 效率高； 要求有很好的横向沟通与协作，人力、物力的 支持； 培养合作精神与创新能力。
组织结构的选择
需要考虑的问题
管理层级问题（高耸化扁平化） 团队规模问题（管理幅度） 专业知识问题（组织契合) 责任明确问题（多重领导、越级指挥）
管理层次
管理层
高层 中层 基层
（八）、财务与成本核算员
（九）、采购员 接受具体采购任务，完成采购工作。
工作内容：询价、比价、选择供应商、谈判、 签订合同，合同管理。报关事务，外 包管理。
（十）、秘书
（十一）采购主管
计划、组织、指挥、协调和控制，开展有效 的采购工作，特别是采购过程中的重大决策活动。
其中有：制定采购管理流程、采购部门员工培训、 绩效评估、风险监控等，参与决定自制还 是购买、外包采购等的决策
采购管理 企业采购管理组织
第一节 采购组织管理概述
组织: 为达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人 的集合
静态方面：既组织结构，是反映人、职位、任务及他们之间特 定关系的网络
动态方面：通过组织结构的建立与变革，将各种要素、各个环 节在时间、空间上科学地组织起来，使每个成员都 能接受领导、协调行动，实现整体职能。
经理
利润中心
微电池厂
研究室
销售
成本中心
（5）矩阵制
临时性的联合组织机构，以任务（项目）为核心，由各个 部门人员临时组合起来的一个机构。各个组织经常被叫做 项目组。组员选定主要考虑以下方面：专业背景、业务能 力、合作能力、经验、性别和个性等。
在直线职能制垂直状态指挥系统基础上，又增设了一种横 向的指挥系统，形成具有双重职权关系的组织系统，构成 二维组织结构平面图。
授权： 权力行使权下放、责任归己。
如总经理签字审核权暂时下放
授权的意义： 提高部属的主观能动性 部属可得到发展机会 可提高部属的责任心 可使气氛和谐
本人生产力可得到延伸 对部属的激励和信任 可达到优势互补
授权易出现的问题
1、混乱失控 （适应？能力?） 2、自作主张 （授权范围?） 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略（差异：授权人与被授人、不同的被授权人） 5、对公司战略执行无积极性（眼光不同：局部与全局、眼前与长远） 6、行为规范
优点： 发挥专业职能机构的管理作用，减轻上层主管人 员负担。
缺点： 多头领导，指挥不统一，易造成管理混乱
（3）直线职能制
直线职能制：是在直线制的基础上加上职能制，相当 于直线制能力的扩大
优点：领导集中、职责清楚，管理更宽、更细、 更深
缺点：下级部门积极性受影响、部门间沟通协调易产 生问题、难以培养通才、对新情况的反应较慢
(1) 采购品种：品种、数量、质量等的选择； (2) 采购方式：采购主体、采购技术、采购途径选择； (3) 供应商选择：招标方式、评价方式等的选择； (4) 订货谈判：品种规格、数量、质量、价格、服务
和风险分摊、责任权利和义务等； 5) 采购进货：运输方式、运输路径、运输商等的选
择。
2.采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门
有关风险监控：
风险类别：失去价格优势、人员错误、合同做假、 合同违法、 交货延迟、货物损失等。
应对的措施：
法律风险——法律顾问、授权控制、培训 合同风险——法律顾问、合同管理、完善审核程序 人员道德风险——审计、职责分清、健全规章、轮换 执行的风险（供）——资质、资信调查，认证 流程的风险（己）——定期审核、调整更新
二、几种不同的采购机制
（一）基于采购的采购管理机制： 为了完成采购工作而设立的采购管理组织
特点：任务明确、采购什么、采购多少、甚至哪里 采购都已经规定好了的。
（二）基于生产的采购管理机制： 为了满足生产需要而设立的采购管理组织
特点：不只着眼于完成采购本身，而是满足全厂生 产需要的角度来考虑采购问题。考虑的范围 和深度大大扩展了 。
影响管理幅度的因素
1.工作能力。 (1) 主管人员的工作能力。 (2) 下属的工作能力。
2.工作内容与性质。 (1) 主管人员在组织中的管理层次。主管所处的 管理层次越高，管理幅度越小。就是因为决 策的工作量越大，用于指导和协调下属的时 间就越小；
(2)下属工作的相似性 下属工作相似，管理容易； 计划性越强非常理性事务的多少，管理越容易；
息，根据生产情况和库存情况制定物料采
购计划、下达采购任务书。
（四）、进货管理员
基本职责：负责进货管理。
包括下列内容：
运输方式：选择空运、铁路、公路还是水运 ，需要考虑交 货
时间、运费、安全性等因素。公路运输要考虑车
辆的选择、载重量（空间）大小等
运输路线：哪一条是最合适的线路，直接运达还是经过中转。
客户
客户的 客户
第三节 采购管理岗位设置及人员素质
一、采购管理岗位设置
（一）需求分析员 基本职责：通过预测分析或实际分析确定未来时间
内的采购需求量。
实际分析：对各单位上报的采购计划汇总统计。 预测分析：根据采购历史数据预测。
常用定量预测方法有：
一、时间序列分析法 简单平均法、加权平均法、简单移动平均法、 加权移动平均法、指数平滑法
（三）基于销售的采购管理机制： 基于销售市场的采购管理组织。
特点：结合市场需求，以满足客户需要为出发点，结 合生产情况来制定采购决策，实施采购管理。
以销定产、以产定购，实现企业产、供、销 整体效益最大化。
计划
… …
交货
货源
制造
货源 交货
制造
交货
货源
制造
交货 … 货源…
供应商的 供应商
供应商
你的公司
二、季节性预测
三、线性回归分析
（二）、市场分析与供应管理员
基本职责：掌握企业需要的资源在市场中的分布情 况、市场行情、产能、供求关系、质量、 技术动态等各种影响采购的信息。 建立维 护与供应商的关系。供应商评估。
波特竞争力分析：
供应商关系类型：
（三）、采购计划员
基本职责：根据需求分析员和供应商管理员提供的 信
问题处理：收货时间的安排（特别是JIT环境下）， 以上各方面存在的各种问题的协调和处理
（五） 质量管理员
基本职责：保证购进的产品质量符合要求。包括处理 采购供货过程中的质量问题，协调公司各 部门对供应商质量情况进行评估。
（六）、库存管理员 负责库存保管，掌握库存动态
（七）、采购统计员 负责采购统计和分析，掌握采购业绩
企业的组织结构使某个人同时有两个上司吗 （多重管理和 越级管理）
第二节 采购管理机制
一、采购管理机制 决定采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，
即解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程 序问题
采购管理机制与采购组织的不同： 同一个采购组织在不同的采购机制下的权限不
同、决策程序不一样、审批机制不一样
建立组织结构需要遵循的基本原则
1.必须反映企业目标和计划；国际化/咨询公司 2.必须根据工作需要设计组织结构；工作性质、量、 3.必须保证决策指挥的统一； 4.必须创造人尽其才的环境； 5.必须有利于全过程及全局的控制。结构合理，少内耗，责权合理
一、建立采购组织的重要性
1. 合适的企业采购组织体现了与企业战略相符的管 理机制
何时、何地、怎样？ 订购多少及合时订购？ 多少？在哪里？
运作水平 职能活动 “效率”
材料管理 采购/供应， 生产
普通问题
信息 成本/服务 提前期 附加价值
方法 计划 步骤 生产力
实体配送管理 仓储， 运输
多少？ 何时？
何地？
设施 设备 系统 结构
员工 技能 风格 价值
采购战略
企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的 基本运作方案。包含以下五个方面的基本内容：
主动寻找现有组织的弱点
评估组织现状的角度
要管的人是否太多？
（管理幅度）
管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？ （过度分工）
这种工作分工会把相似的工作合并还是分开？ （程序合理性）
组织结构对工作有无影响？
（结构适应性）
组织提出每项要履行的职责了吗？
（职责明晰度）
有独立王国和分得过细的问题吗？
（小团体）
组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部结构 （事业部制） 矩阵结构
不同组织结构对领导行为有着不同而重要的 影响。
组织结构的常见形式
（1）直线制 是由一个上级直接指挥多 个下级的一种组织形式。
优点： 1.结构简单、权力集中， 2.责任分明、指挥统一、效率高 3.直接交流，贴近现实 4.易实现个性化管理
特点：以事业为核心，管理决策程序小儿全，效率高。结构 重复，管理人员浪费，易重视本部门利益而忽视整体利益
公司与各事业部的关系：
适用于：大型或跨国的企业公司。
总经理 财务 财务 财务 财务 财务 财务
决策中心
车用电池事业部 经理
销售 财务 电瓶厂 电木厂
电燃事业部 经理
销售
干电池厂
手电池厂
计划
微型电池事业部
如何应对？
可行的选择： 分权与授权
分权： 权力、责任下放
分权使组织结构化，达到分工明确、权责分明， 缩短管理流程、降低成本和提高效率的目的。
分权带来的好处 ①高层管理者减轻负担。各个层面的分工 ②提高决策的质量和速度。 ③下属将会更加关注成本。 ④职责明确强化了激励机制。
分权的缺点 ①影响原来良好的控制与信息沟通。 ②亟需大量的称职的经理人员。 ③政策的弱化与淡化。
缺点：所有管理只能由一人承担，容易顾此失彼，产 生失误，管理范围有限，不合适复杂的、大规 模的组织
适用于：技术简单、业务单纯、规模较小的企业；现 场操作管理
（2）职能制
职能制： 按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范 围内有权直接向下级发布命令，每级组织既服从 直接上司指挥，又听从各个职能部门的命令。
运输跟踪：对货物运输状况实施跟踪，包括货物目前所处位 置，货物状况，是否有延迟、破损等情况发生， 并与供应商沟通协调
到货验收：到达货物是否有相应的采购合同或订单，与采购 的品种、数量和规格是否相符，有无随行的质量 文件。外包装有无破损，是否附货损单。
成本核算：对进货过程中所涉及到的运输、保险等 费用进行核算
适用于：大中型、复杂的系统。是采用最多的 一种形式
（4）事业部制
总经理
职能部1 事业部1 职能科1 生产单位1
事业部2
职能部1 事业部3
生产单位2
职能科2 生产单位3
事业部制：以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全 过程都齐全，精干、便高效运行的管理系统。这是一 种分权式的组织结构。
事业：某一项专业化的职能。如专营某个市场、某种产品
企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门 要在战略的指导下制订相应的政策和策略，并在 组织机构、资源配置和运行机制上为实现战略提 供支持。 采购部门也是其中之一。
物流与企业战略
战略水平 定向计划 “效率”
战术水平 结构化计划 “效率”
市场产品系列
服务于什么市场？ 需要什么样的产品系列？
客户服务
渠道设计 库存战略 网络设计