组织管理学[1]
管理学中组织的含义
管理学中组织的含义什么是组织？答案在管理学中是这样定义的：“组织指的是一个社会权力关系的系统，在该系统中，有一个主体和被动的一群人，一方是控制，另一方是被控制” (Cooper, 2011)。
组织构成了社会现实的基础，它的任务包括设计、组织、实施和协调活动或事务，以实现某一特定的目标。
所有的组织都有一些共同的元素，如目标、管理、结构和文化等，这些元素共同构成了一个组织的结构和文化。
组织的目标指的是组织的愿景，组织的管理指的是组织的管理模式，组织的结构指的是组织的结构即组织的人、设备、经费和制度等，组织的文化指的是组织的共同思想和行为规范。
目标是一个组织的基础，它们的设定是为了满足组织的需要并实现组织的目标。
管理是实施这些目标的过程，它是一个负责拟订目标、实施策略和衡量结果的过程。
组织结构是按照组织模式设计的，它包括人、物资、经费和过程。
它也可以帮助组织有效地完成其任务。
最后，组织的文化是组织的驱动力，它可以帮助组织实现其目标，整个组织的文化是由组织的目标、管理、结构和文化等因素共同决定的。
管理学中组织的含义是，通过有效地设计和实施有关构成组织的目标、结构、文化等策略来实现某种目标，这些有效的策略被称为组织系统(Organizational System)。
组织系统是一种联合各种元素和特征，以促进组织目标实现的一种系统，它可以帮助组织更好地利用组织的资源，使组织的运作更加有效，并使组织的成员更好地发挥其创造力，实现其目标。
在组织中，人是发挥最重要作用的关键因素，政策、目标、行动、决策和结果都反映了组织成员的需求和态度。
因此，管理学中组织的含义还包括管理者如何培养员工的技能和激励员工的动机，以及如何确保员工的参与和满意度。
因此，管理学中组织的含义可以说是一种集合组织目标、管理、结构和文化等因素的概念，它们的整合可以帮助组织更好地实现其目标。
综上所述，管理学中组织的含义是指组织的各个元素如目标、管理、结构和文化等，以及它们如何有效地结合在一起实现组织的目标。
管理学《组织》篇习题
第五章组织一、单选题1．为实现共同目标而一起工作的群体是（）A 管理B 管理者C 决策D 组织2．矩阵制组织结构违反了以下原理中的（）A 专业化分工B 统一指挥C 控制幅度D 责权一致3.直线型组织结构一般只适应用（）A需要按职能专业化管理的小型组织 B 没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C 需要按职能专业化管理的中型组织D 需要按职能专业化管理的大型组织4.事业部组织结构中的多事业部实行（）A 统一经营，单独核算B 统一经营，统一核算C 独立经营D 独立经营，独立核算5.将职能部内化与产品部内化优点结合起来而形成的组织结构称（）A 事业部B 动态网C 委员会D 矩阵6.关于组织中三种职权类型的说法正确的是（）A 每一管理层的管理者都应具有职能职权B 直线和职能基本上是一种职权关系C 参谋职权职能由业务和参谋部门的负责人来行使D 职能职权的出现带来了多头领导7.若一个组织共有非管理人员4096人，管理幅度是6，那么，管理层次、管理人员的数量分别为（）A 6 365B 4 585C 3 273D 4 2738.若一个管理者直接控制的下属人员数量为2，则各种可能存在的关系数量为（）A 1B 2C 4D 69.幅度过宽控制的缺陷是（）A 增加管理成本B 降低管理的有效性C 加长组织内部信息的传递渠道D 减慢信息传递速度，影响组织效率的提高10.非事务性增多，会使管理幅度（）A 增加B 减少C 不变D 不确定11.职能部门化的优点是（）A 有利于充分合理地利用专项资产B 通过设定不同部门来满足需求C 能协调并对市场做出灵敏反应D 符合组织活动的专业化要求12.部门化原则是组织设计遵循的重要原则，根据这一原则，组织部门化的方式包括（）A 职能部门化产品或服务部门化业务部门化顾客部门化流程部门化B 职能部门化产品或服务部门化地域部门化流程部门化C 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化D 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化13．组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。
《管理学》第四章组织
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于设实践
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
组织发展策略与措施
组织结构调整
优化组织结构，提高组织运行效率。
人员培训与发展
提供培训和发展机会，提高员工素质 和能力。
组织发展策略与措施
激励机制完善
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极健康的企业文化，增强组织凝聚力和向心力。
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
效。
团队建设措施
02
该企业采取了制定明确目标、加强内部沟通、建立激励机制等
措施，促进团队成员之间的协作和配合。
实践效果
03
经过一段时间的团队建设实践，该企业组织绩效得到了显著提
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
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群体阻力
群体内的规范和惯性，以 及变革对群体利益的影响 等因素。
组织阻力
组织结构和文化的惯性， 以及变革对组织稳定性的 影响等因素。
组织发展策略与措施
适应性策略
通过调整组织结构、人员配置等方式，适应外部环境的变化。
创新性策略
通过引入新技术、新方法等手段，推动组织的创新和发展。
组织发展策略与措施
• 预防性策略：通过预测未来趋势，提前采取相应措 施，避免潜在问题。
该企业在实施组织变革过程中，注重员工参与和沟 通，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行。同 时，也意识到变革是一个持续的过程，需要不断完 善和调整。
管理学中组织的含义
管理学中组织的含义管理学是研究活动和系统如何有效组织，指导和控制，以实现共同有目的的学科。
这种学科对企业管理者和领导者有很大的影响。
在日益竞争激烈的市场环境中，企业和公司需要管理学的指导，以确保成功的运营和发展。
管理学主要关注的是组织的概念和含义。
根据管理学的概念，组织是一种社会实体，是由人们通过协作实现共同目标的集团。
它可以是一种团体，也可以是一个公司，一个党派，一个组织或一个国家的政府。
它的特征包括目标的聚集性，特定的功能结构，复杂的设计和完整的管理体系。
组织被认为是活动和系统的核心，可以有效地协调定义明确的结构，功能和行为。
因此，管理学中组织的核心含义是一种活动和系统，用于实现有效的组织，指导和控制。
这种含义的重要性在于，它提供了管理学有效地研究和操作企业和其他类型组织的背景和理论基础。
管理学中组织的含义与管理学概念紧密相关。
管理学是一门跨越多个学科的学科，涉及到组织理论、行政学、社会学和经济学。
管理学可以概括为企业和其他组织中活动和系统有效地管理和协调，以实现共同目标的学科。
管理学中组织的定义是描述一个组织的有效功能的术语。
组织可以定义为一种活动的集合，由一组相关的部门组成，由控制者、受控制者和利益相关者组成。
组织可以通过支持有效的管理和协调，实现有效的目标。
此外，组织还可以通过提供可靠的支持，稳定和改善参与者的生活条件，实现共同的活动目标。
管理学中的组织的范围可以从单一的组织到跨境的组织，跨行业的组织和跨国的组织都包括在内。
企业和组织的具体特征可能不同，但是，他们的总体目的是一致的：有效协调员工和活动，以实现共同目标。
只有通过实施有效的管理策略，才能有效地管理组织，从而实现组织的共同目标。
管理学中组织的含义是组织有效管理的基础。
通过对组织的系统和活动进行组织和管理，可以让组织有效地实现共同的目的，并取得良好的发展和运营成果。
只有通过深入理解和有效运用管理学中组织的核心含义，企业才能更好地实现共同目标。
组织管理学(1)
企业家战略矩阵
机会分析
商 业 计 划
1、组织---按照一定目的和秩序而形成的具有 权责结构的社会群体。
组织的定义(续)
组织：为实现所规定的目标，就必须建立权 利的正式机构和体系，并规定各级职责范 围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。发 挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全 体参加者通力合作的系统。
4、 跨国组织模式
在当今全球经济中,要想形成竞争优势, 经常需要同时从适应当地情况、转移技 术和节约成本中追求利润。这就引发了 一个问题,就是能否设计一个组织,使得 公司能够同时获得全球扩展的所有利益 。近来,包括联合利华公司,卡特彼勒拖 拉机公司和菲利浦公司在内的一些公司 正在实践一种新的组织模式--跨国组织 模式,就是为了达到上述目的。
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
(2)组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
(3)其他相关概念：
职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。
企业家的特点
对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
二、组织的作用
1、形成新的生产力与竞争力 2、形成群体文化 3、直接满足组织成员的各种需要
管理学计划组织
管理学计划组织
标题:管理学计划组织
管理学作为一门综合性学科,内容广泛而复杂。
为了便于学习和研究,我们将管理学计划分成若干个主要组织单元进行组织:
一、概论部分
这一部分包含管理学的定义、发展历史、研究方法及其理论基础等内容。
主要讨论管理学的研究范畴和方法论。
二、组织行为学部分
这一部分着重研究个人行为与组织之间的关系,包括个体行为、行为、领导力、组织文化等知识体系。
三、组织理论部分
该部分重点阐述组织作为一个社会系统的特性,涵盖组织设计、结构与流程管理等理论。
四、企业战略管理部分
研究企业战略规划与决策的理论与方法,如分析、波特五力模型、战略集群等。
五、人力资源管理部分
研究人员管理与发展知识,包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等内容。
六、产业经济学部分
研究产业行业与企业在市场中的竞争关系。
七、案例研究部分
利用真实的管理案例来锻炼和检验上述各个知识体系。
以上仅为一个简单的管理学计划框架,课程设置需要结合学校实际情况进行具体安排。
希望能为大家学习和研究管理学提供参考。
管理学 第一章 组织与管理
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第三节 管理者的角色和技能
• 一、 管理者的角色 亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出管 理者在管理活动中扮演着10种不同的但却是高度 相关的角色。 • （一）人际角色 挂名首脑、领导者、联络者 • （二）信息角色 监听者、传播者、发言人 • （三） 决策角色 企业家、混乱驾御者、 资源分配者、谈判者
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角色 信息传递方面 4．监听者
描述 寻求和获取各种特定的信息 （其中许多是即时的），以便 透彻地了解组织与环境；作为 组织内部和外部信息的神经中 枢 将从外部人员和下级那里获得 的信息传递给组织的其他成员 ——有些是关于事实的信息， 有些是解释和综合组织的有影 响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、 政策、行动、结果等信息；作 为组织所在产业方面的专家
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• （3）管理的客体是组织活动及其参与要 素。 • （4）管理是一个包括多阶段、多项工作 的综合过程。 • 二、管理的内容 • （一）横向分析：是从管理涉及的内容 这个角度去进行研究的。 • 业务管理 • 人事管理 • 财务管理
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• （二）纵向分析：是从过程的角度来考 察组织管理内容的。 • 1、计划：是对未来活动如何进行的预先 筹划。 • （1）研究活动条件； • （2）制定业务决策； • （3）编制行动计划。 • 2、组织：为了能够实现计划，还必须落 实到组织的每个环节和岗位上。这是组 织工作的任务。
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• （二）系统的特征 1、整体性。是系统的基本特征，主要表现在 两个方面：从构成上来看，系统是由若干既相 互联系又相互区别的要素（子系统）构成的整 体；从功能上来看，系统的整体功能依赖于要 素的相互作用。 2、相关性。系统各要素之间相互制约、相互影 响、相互依存的关系。 3、有序性。要素相互作用的层次性和相互作用 的方向性。 4、与外部环境的相互适应性。
管理学在组织中的应用
管理学在组织中的应用管理学是一门研究如何有效运用资源，实现组织目标的学科。
它关注如何优化组织的结构、过程和行为，以提高组织的绩效和效率。
在现代企业管理中，管理学已经得到了广泛的应用和认可。
本文将重点探讨管理学在组织中的应用，并分析其对组织的影响。
一、组织设计组织设计是管理学的重要内容之一。
它研究如何设计和构建一个高效的组织结构，使得各部门之间的协作和协调更加顺畅。
在实践中，组织设计可以通过划分工作职责、明确权责关系和协调机制等方式来实现。
例如，传统的分工与协作模式可以提高效率，而平行结构则可更好地实现项目管理。
二、领导与管理领导与管理是组织管理的核心。
管理学的一项重要贡献是提供了关于领导风格和管理技巧的研究和指导。
例如，变革型领导可以激励员工的创新和创造力，而任务导向型领导则更注重任务目标的达成。
此外，对于管理者来说，了解和应用有效的沟通技巧、决策方法和团队管理原则等，也是管理学的重要内容。
三、决策与战略规划在日常运营和长期发展过程中，组织需要做出各种决策和制定战略规划。
管理学为组织提供了一系列的决策方法和策略管理工具。
例如，SWOT分析可帮助组织评估自身优势、劣势、机会和威胁；五力模型可帮助组织分析竞争环境等。
这些工具和方法可以帮助组织制定明智的决策和战略规划，降低风险并提高成功几率。
四、人力资源管理人力资源是组织最重要的资产之一。
管理学为人力资源管理提供了许多理论和实践指导。
例如，招聘与选拔方法、薪酬管理、员工绩效评估和培训发展等。
通过应用管理学的理论和方法，组织可以更好地管理和激励员工，提高员工的工作满意度和绩效，从而增强组织的竞争力。
五、组织变革与创新组织变革和创新是组织发展的关键。
管理学研究了组织变革和创新的方法和策略。
例如，管理学理论中的“规模经济”可以帮助组织优化资源配置；创新管理理论可以指导组织如何推动创新和创造。
通过应用这些管理学的理论和方法，组织可以及时应对变革和利用创新优势来提高其竞争力。
现代组织管理学
现代组织管理学
标题：现代组织管理学
现代组织管理学是一门研究和应用管理理论和实践的学科，旨在帮助组织有效地运作和实现目标。
本文将以清晰的思路和流畅的表达，介绍现代组织管理学的核心概念和重要原则。
首先，现代组织管理学强调人的角色和价值。
管理者应该充分了解员工的需求和动机，以激发他们的潜力和创造力。
通过建立积极的工作环境和提供良好的福利待遇，组织可以吸引和留住优秀的人才，并激发员工的工作热情和效率。
其次，现代组织管理学注重组织结构和沟通。
一个合理的组织结构可以使工作流程更加顺畅，并促进信息的传递和共享。
管理者应该搭建有效的沟通渠道，以确保团队成员之间的良好合作和协调。
在决策制定过程中，管理者还应该倾听员工的建议和意见，以便更好地应对挑战和变化。
第三，现代组织管理学提倡创新和变革。
随着社会的快速发展和竞争的加剧，组织需要不断适应新的趋势和市场需求。
管理者应该鼓励员工提出新的想法和创新，并提供必要的资源和支持。
同时，管理者还应该具备灵活性和适应性，以便在变革时期做出正确的决策和调整战略。
最后，现代组织管理学强调绩效评估和持续改进。
通过设定明确的目标和标准，管理者可以对员工和组织的绩效进行评估。
基于评估结果，管理者可以制定改进计划，并提供培训和发展机会。
持续改进是组织成功的关键要素，只有不断提高和创新，才能保持竞争优势。
总之，现代组织管理学是一个关于如何有效管理和领导组织的学科。
通过关注人的角色和价值、优化组织结构和沟通、鼓励创新和变革，以及进行绩效评估和持续改进，组织可以更好地应对挑战和机遇，实现长期的成功和可持续发展。
组织管理学整理
零、导论问题1。
论述组织研究的理性视角的局限性。
（1）理性视角，高度推崇控制，使得组织结构过于僵化。
位于组织顶端控制着整个系统决策结构的价值前提是不受理性批判的，无论其内容多么怪异和反常,只要足够具体，能够清楚地提供抉择的准则，这些价值前提就能够支撑一个“理性的结构”. 控制是引导和协调实现特定目标的手段。
但这难免会是组织结构过于僵化。
（2）忽略了人在组织活动过程中的作用。
在组织的底部，“理性的”行为则通常意味着关闭大脑，放弃批判与判断能力,只需盲目地遵从岗位描述规定的行为要求就够了。
这启示在很大程度上放弃了组织底部的人在组织活动中的能动性和创造性.只注重规范的，形式化的组织结构对效率的促进作用，没有意识到机构会压抑人性。
严格的等级控制和分工可能导致独裁和剥削(3)指导决策的价值前提位于体制之外,理性行为意味着抛开个人思想和理智判断.纯粹的理性技术标准来管理社会组织忽视了社会行为的非理性方面.（4）忽略了社会、文化和技术环境对组织绩效的影响.过分强调理性视角往往会让组织忽略其他的因素，包括来自外部和内部的因素，限制了组织的绩效。
2.论述将自然视角看成一种组织研究视角的合理性.自然视角的理论家将组织看成是有机体.他们认为组织是一个集合体，参与者寻求着多种利益，无论是不同的还是相同的。
他们强调组织是社会性的集合体，即是众多社会行动结构形式中的一种。
自然系统组织理论认为组织和与其他社会系统的共性有:组织是人组成的,每个组织系统根本上有继续生存的需求.自然视角合理性主要有以下两个方面：1、人的社会属性以及组织中非正式组织的存在说明自然视角有其合理性。
(霍桑实验，发现了人的社会属性，发现了人的行为动机的复杂性和差异性，以及组织中所存在的各种非正式组织。
组织除了要满足人们的经继续需求外还应该满足人际关系需求自然系统视角下的组织理论研究的是组织系统与其他社会系统的共同属性.)（强调人的自然本性及心理动机，把组织看成一种有机的动态的系统,为组织研究提供了全新视角。
管理学中的组织结构设计原则
管理学中的组织结构设计原则组织结构是一个企业或组织在运行过程中对其内部各部门、各个职位和员工之间关系进行的有意识的安排和分配。
在管理学中，组织结构设计是一个重要的课题，合理的组织结构设计可以提高组织的效率和灵活性，促进信息流动和沟通，有效调动员工的积极性和创造力。
本文将介绍管理学中的组织结构设计原则。
一、分工原则分工是组织中的基本原则之一，它是将工作和任务分配给不同的个体或部门，使其按照专业能力和专长进行工作。
分工的目的是提高工作效率和质量，避免工作冲突和混乱。
在组织结构设计中，应该根据部门和员工的专业性和技能要求，合理划分工作任务和职责，实现分工的最优化。
二、协调原则协调是组织中不同部门和个体之间的协作和协同工作，通过协调可以使各部门之间的工作互相衔接，提高整体的协同效应。
在组织结构设计中，应该考虑到各部门之间的协调关系，建立有效的沟通渠道和信息共享平台，加强部门之间的合作和协作。
三、权威原则权威是指组织中对下级进行指导和控制的权力，通过权威可以实现组织中的秩序和规范化。
在组织结构设计中，应该明确各级管理者的权威范围和责任，建立有效的权威传递和授权机制，使组织中的权力合理分配和有效运作。
四、适应原则适应是指组织对外部环境变化的灵活调整和适应性。
在现代社会中，外部环境的变化是常态，组织结构设计应该具有一定的适应性和灵活性，能够及时调整和变化。
在组织结构设计中，应该考虑到外部环境的不确定性和变化，合理安排各个部门的职能和职责，使组织能够灵活应对变化。
五、责权一致原则责权一致是指责任和权力的统一，即责任和权力应该相互匹配和一致。
在组织结构设计中，应该明确各级管理者的责任和权限，建立明确的责任制和权力分配机制，使组织的责任和权力能够相互匹配和协调。
六、平衡原则平衡是指组织内部各个因素之间的平衡和协调，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
在组织结构设计中，应该平衡各个部门和职位之间的资源分配，避免资源的过度集中或过度分散，实现资源的最优配置。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
管理学-组织
管理学-组织组织是指一群人为了共同的目标、任务和利益而聚集在一起，并按照一定规则和流程进行协作、分工和协调的过程。
在管理学中，组织是一个重要的概念，它关注的是如何有效地设计和管理一个组织以达到预期的目标。
本文将探讨组织在管理学中的重要性，以及一些管理学中常用的组织理论和实践。
首先，组织在管理学中的重要性不可忽视。
一个组织的设计和管理直接影响着其能否高效地实现组织的目标。
一个良好的组织设计可以促进知识和信息的流通，提高员工的工作效率和满意度。
同时，组织还能够提供一个清晰的工作结构和角色分配，使得组织成员能够明确自己的任务和责任，从而更好地协作和协调。
在管理学中，有许多关于组织的理论和实践被广泛应用。
其中之一是传统的科学管理理论。
这个理论认为员工的工作应该被细分为简单、重复的任务，并采用标准化的方法进行管理。
然而，随着时代的发展，人们开始认识到这种理论在处理复杂问题、鼓励员工创造力和创新方面存在局限性。
因此，许多新的组织理论和实践逐渐兴起，例如系统理论、人际关系理论和学习型组织理论等。
系统理论认为一个组织是一个复杂的系统，由不同的子系统组成，而且这些子系统之间存在相互影响和相互依赖的关系。
通过理解这些关系，管理者可以更好地设计和管理组织。
人际关系理论强调了组织内部人际关系的重要性。
一个和谐、合作的组织氛围可以提高员工的工作满意度和组织绩效。
学习型组织理论强调组织的学习能力和适应能力。
在一个学习型组织中，管理者鼓励员工不断学习和创新，以应对不断变化的市场环境。
除了理论之外，实践也是管理学中组织研究的重要内容。
组织的实践可以是组织设计的过程，也可以是组织文化的建设和管理。
在组织设计的过程中，管理者需要考虑组织的目标、工作流程和员工的特点，以达到最佳的组织效果。
组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为规范。
一个良好的组织文化可以提高员工的凝聚力和归属感，促进员工的创造力和创新。
总之，组织在管理学中是一个重要的概念。
管理学1管理学的研究对象和研究方法
管理学1管理学的研究对象和研究方法管理学是研究如何有效组织和管理人力、物力和财力的学科。
它的研究对象主要包括组织、管理和决策等方面，而研究方法则主要包括实证方法、理论方法和综合方法等。
首先，管理学的研究对象之一是组织。
组织是一个有明确目标并由人组成的系统，它包括企事业单位、政府机构、非营利组织等。
管理学研究的重点是如何组织和管理这些组织，使其能够有效地实现组织的目标。
例如，管理学可以研究企业组织的管理结构、组织文化以及组织中人与岗位的匹配等问题，以提高企业绩效和竞争力。
其次，管理学的研究对象还包括管理。
管理是指利用各种管理方法和管理技术来实现组织的目标。
管理学研究的重点是如何运用有效的管理方法和技术，使组织能够更加高效地运转和发展。
管理学可以研究如何进行有效的人力资源管理、项目管理以及财务管理等，以提高组织的管理水平和绩效。
此外，管理学的研究对象还涉及决策。
决策是管理者根据信息和各种因素做出的选择。
管理学研究的重点是如何进行决策，使其能够最大程度地满足组织的目标。
管理学可以研究如何进行有效的战略决策、风险决策以及组织决策等，以提高决策的科学性和准确性。
在研究方法方面，管理学主要运用实证方法、理论方法和综合方法。
实证方法是以实证研究为主要手段的一种方法。
它通过观察、实验、问卷调查等手段，收集和分析大量的实证数据，以提取出规律和结论。
例如，在研究企业绩效提升的过程中，管理学可以采用实证方法，通过收集和分析企业的财务数据、市场数据和员工数据等，以找出企业绩效提升的关键因素和机制。
理论方法是以理论研究为主要手段的一种方法。
它以理论为基础，通过构建管理学的理论框架和模型，分析问题并提出解决方案。
例如，在研究组织决策过程的时候，管理学可以采用理论方法，通过构建决策理论模型，分析决策的影响因素和风险，提出决策的优化方案。
综合方法是将实证方法和理论方法相结合的一种方法。
它通过收集实证数据并将其与理论相结合，从而得出更加全面和准确的结论。
一圈到底蕴含的管理学
一圈到底蕴含的管理学篇一：一圈到底蕴含的管理学:一个简单公式的启示正文:管理学中一个重要的概念是“目标管理”,这意味着管理者需要将目标清晰明确地传达给员工,并且让员工共同协作以实现目标。
然而,在实际工作中,我们往往会遇到一些难以协调的问题。
这时候,一个简单的公式——“一圈到底”——就派上了用场。
一圈到底是指一个团队或组织中所有成员的共同目标,是将所有涉及到的任务和项目按照它们的优先级和重要性进行排序,然后依次完成的过程。
这个公式可以简单地概括为:先完成最重要的任务,再完成次重要的任务,最后完成任务不太重要的任务。
这个公式的启示在于,当我们遇到难以协调的任务时,我们需要先确定每个人的角色和职责,然后让每个成员都知道他们的任务优先级。
接着,我们需要通过沟通和协作,确保每个人都能够按照顺序完成任务。
最后,当所有任务完成时,我们可以评估团队的表现,并根据需要进行调整和改进。
此外,一圈到底还强调了团队合作的重要性。
在这个公式中,每个成员都被看作是整个团队的一部分,他们的任务是协作以实现共同的目标。
因此,通过这个公式,我们可以更好地了解团队成员之间的相互依赖关系,并更好地协调他们的工作。
拓展:一圈到底蕴含的管理学不仅可以应用于团队管理,也可以应用于组织管理。
在组织管理中,管理者需要确保组织的目标和战略能够被准确地传达给员工,并员工们能够理解和认同这些目标和战略。
同样,通过一圈到底,管理者可以更好地了解组织的优势和劣势,并制定更有效的战略来改善组织的表现。
此外,一圈到底还强调了时间管理的重要性。
在这个公式中,时间被看作是最重要的资源,我们需要有效地利用时间来完成我们的工作任务。
因此,通过这个公式,我们可以更好地了解我们的时间分配情况,并制定更有效的计划来提高工作效率。
篇二：标题:一圈到底蕴含的管理学(创建与标题相符的正文并拓展)正文:管理学是研究如何有效地组织、管理和领导团体行为的学科。
一圈到底蕴含的管理学是指一个组织或团队中各个环节的相互作用和相互影响。
管理学组织结构的类型(1)
管理学组织结构的类型(1)管理学中，组织结构是指企业内部相互依赖、相互制约的关系和任务分工，它的基本目的是为企业的目标实现提供一套最优的组织形式和管理工具。
组织结构主要分为有机式和机械式两类。
本文将介绍有机式和机械式组织结构的特点及其适用范围。
一、有机式组织结构有机式组织结构是一种更为灵活的组织形式，通常适用于非规范化的工作环境下。
有机式组织结构不像机械式那样强调制度和规章制度，而是通过不断调整、创新和相互依赖，为企业提供适应性更强的工作环境。
1.相对平等的沟通和决策过程。
因为有机式组织结构不像机械式那样规范和固定，所以它更注重人员之间的沟通和互动，创造更为平等和自由的管理环境。
2.跨职能性更高。
在有机式组织结构中，各部门之间的关系更加密切，职能也更加交叉，更加适应多变的市场环境。
3.更加灵活的人员安排。
有机式组织结构通常具有灵活的人员安排，员工可以根据自身的特长和需求，自由选择自己的工作任务，以实现更好的工作效果。
有机式组织结构适用于处于复杂、灵活和不断变化的市场环境下。
例如，科技公司、创业公司、设计公司等领域。
机械式组织结构是一种规范化，基于科学管理原则的组织形式，通过一系列的规章制度和分工来确保企业的工作效率和执行力。
机械式组织结构适合基于大规模标准化制造业的公司。
机械式组织结构的特点包括：1.清晰的传达目标和任务。
在机械式组织结构中，每个人都明确自己任务的权责，以确保企业的效率和目标实现。
3.多层次层级管理。
机械式组织结构通过沿袭传统的多层次层级管理，以确保足够的层次和档次来管理和监督人员。
机械式组织结构适用于大规模的生产制造业和基于流程化和标准化的行业，例如工厂、大型连锁店等。
总体来说，企业应根据自身的实际情况来选择最适合自己的组织结构类型。
在选择组织结构时，企业应该注意结构的灵活性、适应性和效率性，以最大化地实现自己的业务目标和战略要求。
管理学组织的名词解释
管理学组织的名词解释在商业和组织领域，管理学是指对组织内部运作和管理原则的研究。
它是一个广泛的领域，涵盖了许多重要的概念和术语。
本文将解释一些关键性的管理学组织名词，深入探讨它们的含义和重要性。
一、领导力领导力是指通过影响和激励员工来实现组织目标的能力。
在管理学中，领导力被认为是一个重要的组织成就因素。
一位有效的领导者能够提供指导和方向，并鼓励员工实现个人和组织的目标。
优秀的领导力可以带来高效的团队合作和创新的推动力。
二、组织文化组织文化是指在组织内部形成的共享价值观、信念、习惯和行为模式。
它是集体认同感和目标导向的重要基础。
组织文化可以影响员工的工作态度、行为以及工作绩效。
一个正面和积极的组织文化有助于建立强大的团队合作和员工士气。
三、决策-making决策-making是指在面对选择时，制定最佳行动计划的能力。
管理者在组织中扮演着决策者的角色，他们需要在不同情境下作出明智的决策。
决策-making涉及评估不同选项的风险和回报，并选择最适合组织利益的方案。
四、战略规划战略规划是指管理者制定长期目标和计划，以确保组织在竞争激烈的市场中具有竞争优势。
战略规划包括分析市场趋势、竞争对手和内部资源，制定战略目标，并提出实施计划。
一个有效的战略规划可以帮助组织适应变化，并确保持续发展。
五、绩效管理绩效管理是指通过评估员工表现和给予反馈，促进员工的个人和组织目标的实现。
它包括设定明确的绩效目标，定期进行评估和回顾。
绩效管理有助于激励员工，提高他们的工作质量和效率，同时也可以识别并解决绩效不佳的问题。
六、组织变革组织变革是指在组织内部进行结构、流程或文化上的重大变化。
变革通常是为了适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和效率。
管理者需要制定变革策略，确保变革的顺利实施，并处理可能出现的阻力和挑战。
七、团队建设团队建设是指通过培养合作精神和促进团队协作，提高组织绩效的过程。
团队建设包括设定共同目标、明确角色和责任、促进有效沟通和培养良好的团队关系。
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五、组织结构的类型
n 直线型组织结构 n 职能型组织结构 n 直线参谋型组织结构 n 直线职能参谋型组织结构 n 矩阵型组织结构
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1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级 直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理
成后也可能被解散。
B
B
B
B
缺点：人员受双重领导，
C
C
C
C 常产生矛盾
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5、事业部制
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位
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生产单位
生产单位
事业部制组织结构
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（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位， 叫事业部。按产品或地区划分为许多事业部或分公 司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分 散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工 艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。
厂长
科室
科室
适用于生产技术比较复杂，
车间主任
车间主任
管理分工比较细致的企业，
车间主任
要求管理人员素质高。
职能组
职能组
职能组
职能组
缺点：影响集中统一领导。
职能组
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3、直线职能制
直线管理人员——对下级发布命令，指令 职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻
直线管理的指示、意图，起参谋作用。
采购 生产 销售
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（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部， 总经理和董事会来管理若干超事业部。
（3）事业部优点：
u 可发挥企业积极性、灵活性 u 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 u 有利于各事业部间的竞争 u 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 u 明确责任和成绩
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3、全球模式
n 全球模式也由公司在海外的子公司组成,其特 点是由母公司集中决策,对子公司在海外的大 部分业务实行严格的控制。那些基于低成本的 全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用 全球模式的公司通常在成本和技能最优的少数 地方进行生产,将标准化的产品向全球市场销 售。这些公司把全球作为一个单一的市场,认 为写同国家的消费者的品昧和喜好没有实质性 的差别。宝洁公司〈P&G〉在欧洲成功地对付 了联合利华公司就是因为把整个欧洲大陆作为 一个一致的市场整体。
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4、 跨国组织模式
n 在当今全球经济中,要想形成竞争优势, 经常需要同时从适应当地情况、转移技 术和节约成本中追求利润。这就引发了 一个问题,就是能否设计一个组织,使得 公司能够同时获得全球扩展的所有利益。 近来,包括联合利华公司,卡特彼勒拖拉 机公司和菲利浦公司在内的一些公司正 在实践一种新的组织模式--跨国组织模 式,就是为了达到上述目的。
n 从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内 体制，各事业部独立核算，生产销售。等于一个独 立企业。
n 采用了分权制。
n 有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任
型，独立核算型。
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总务
董事会 经理
人事
财务
技术
事业部1 事业部2 事业部3
总人 财技 务事 务术
……
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2020/11/30
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第六章 国际管理
n 国际管理有四种国际竞争的途径,即国 际模式、多国模式、全球模式和跨国 模式。采用不同模式的组织的战略途 径及其结构与体制都不尽相同。
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选择全球战略的模式
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u 部长权限小
u 同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。
n 利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任
n 独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利 润目标，完全经济实体，如松下电器公司。
优点：a. 激发职工的积极性
b. 减少浪费→合理化
c. 有助于培养接班人
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1、国际模式
n 国际组织模式是一种组织模式,由设在海外的 子公司组成,其特点是母公司比多国模式对研 发以及当地产品与销售战略具有更大的控制权。 国际组织模式是为了帮助公司开发其现有的核 心能力并扩展到外国市场而设计的。国际模式 利用其设在有业务往来的国家的子公司,由母 公司行使最终控制权。子公司有一定根据当地 的情况来更改产品的自由度,研发这样的核心 功能则倾向于集中在母公司。所以,子公司在 新产品、新工艺、新概念方面对母公司的依赖 需要母公司进行大量的协调和控制。
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第七章 新企业
企业家成功的要素
n 以下特征是企业家们成功所必备的 n 1.个性 n 2.投入和果断 n 3.领导才能 n 4.洞察机遇 n 5.对风险、不明确以及不确定性的承受力 n 6.创造力、自立以及适应能力 n 7.追求卓越
部
领 导 关 系
门
作业人员
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横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制约问题
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组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书
2．步骤 职务设计与分析； 部门划分； 结构的形成
3．原则：（1）因事设职与因人设职结合 （2）权责对等（3）命令统一
四、组织结构的概念与设计
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经
营任务的体制。
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所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
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2、多国组织模式
n 多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组 成,母公司行使最终控制权。与国际组织模式 相比,多国组织模式也利用其在各国的子公司 开展业务,但给子公司提供很大的自主权,以根 据当地的情况作出相应的改变。每个子公司是 一个自治的单位,具有在当地市场运作所需要 的所有职能。这样,每一个子公司都有自己的 制造、销售、研究和人事职能。由于这样的自 主性,每一个子公司能够按照当地客户的品昧 和喜好,及当地的竞争环境、政治、法律和社 会结构,对产品和策略进行"量体裁衣"。
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
我需要什么资源？
我怎么取得对这种资源 的控制？ 什么结构是最好的？
成功企业家特征
个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中
厂长 科室 科室 科室 科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能管理人员起参谋监 督作用，按专业分工原则， 计划、生产、销售、财务、 技术等，并给予指导。向 上级反映生产经营活动情 况和建议，以利于决策。
应用较为广泛。
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4、矩阵制组织结构
西方著作称之为“规划—目标”结构形式。
适用很多人在同一命令下一齐
车间 主任
车间 主任
车间 主任
行动。每一指挥者要懂得各种 联结。
班组 班组 班组
长
长
长
缺点：组织内活动复杂时，就 不能充分控制下级职员活动。
在发达国家，只在小企 业中才采用。
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2、职能制 Staffing System
各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构 有权向下级下达命令。
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
(2)组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
(3)其他相关概念：
职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。
缺点：
u 管理层次多，机构增大，管理费用增加 u 易产生本位主义 u 事业部间沟通不畅
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事业部制各种形式介绍：
n 部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。
n 调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事 业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。
u 目标在于生产和销售的调整，无独立核算
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新企业家
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。
企业家的特点
对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
现代组织学研究的内容
静态的组织结构学
动态的组织行为学
研究组织原 则、组织形 式、组织效 应等