星巴克——从小众向大众的渗透案例

星巴克VS哈根达斯——从小众向大众的渗透案例如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌，哈根达斯冰淇淋也成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。

星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了13000家店，哈根达斯冰淇淋也在全球55个国家拥有700多家专卖店和几万个零售点。

虽然传统意义上“根红苗正”的咖啡与冰淇淋并非起源于美国，但星巴克咖啡与哈根达斯冰淇淋目前已经俨然是这些品类最“正宗”的代名词。

1999年1月11日，北京国贸中心一层开设了一家星巴克咖啡店，这意味着星巴克品牌正式登陆中国大陆。

哈根达斯自1996年在上海南京路上开设第一家专卖店，如今也已过完了十岁生日。

虽然星巴克与哈根达斯都是将目标人群锁定在像北京、上海这样的大型城市，以及这些城市里的中高端人群。

但在中国市场的发展速度，还是出乎他们自己的预计，目前要准确说出他们在中国的店铺数量，唯一的办法就是让时间短暂停止，因为他们一刻也没有放慢他们在中国市场的快速扩张，其实，与许多跨国公司的“中国之旅”相似，虽说如今的星巴克与哈根达斯面对中国市场是“豪情满怀”，但最初进入的时候，他们依然是忐忑的、谨慎的。

1995年，星巴克在中国内地选择了三家合作伙伴：北京美大咖啡代理中国京津地区，台湾统一集团代理沪苏杭地区，香港美心餐饮有限公司则代理广州、深圳等南方地区。

开始了较长一段时间的“三国鼎立”模式下的“各自为政”、“相互竞争”，以利于“暗中观察”、“可进可退”。

哈根达斯十年前决定进入中国市场时，也引得了一片“唏嘘声”。

1品脱9美元的冰淇淋，一个月吃两回就抵得上当时中国人月均食品支出的数额。

这在即使经济已经发展较快的沿海城市，也有很多人认为是不可能办成的事情。

有人甚至断言，这个“冰淇淋中的劳斯莱斯”可能更适合成为一种观赏品。

事实上，中国市场的不可捉摸性还是在这两个品牌上得到了显现。

截至到2006年10月1日，星巴克在中国大陆19个城市开设了190多家咖啡店。

短短几年时间，中国区已经成为星巴克全球业务中的一个亮点。

香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快赢利纪录。

上海统一星巴克发展也堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。

哈根达斯目前已在中国15个城市开设了51家专卖店，1000多个零售点，销售额年增长40%以上。

在一个茶的国度里，咖啡连锁一路畅行；在一个平均生活水平还不高的社会里，高端冰淇淋品牌广受欢迎。

是中国人的消费习惯很容易改变？还是中国人可支配收入要超出统计数据？原本计划把中国市场作为“孵化期”对待的这些品牌，不得不重新调整自己的“对华政策”。

首先是区域扩张，星巴克和哈根达斯的“中国路线图”惊人地相似：在大范围的扩张上，是由中国政治、文化中心为“介入点”，同时开始选择直辖市、重点的省会城市、计划单列市、重点旅游城市等为“发散点”；在小范围的选择上，也都是选择城市最繁华的路段，一部分城市甚至出现星巴克与哈根达斯互为邻居的有趣场面。

说明他们在对中国市场的基本看法上趋于一致，对于扩张所选择的理由应该趋同。

这种选择甚至延伸出一种“怪现象”，似乎没有星巴克、哈根达斯的城市，就成了经济欠发达、奢侈品消费无土壤的“代名词”，以至于一些城市的市长利用一些机会还呼吁星巴克、哈根达斯的入驻，而一些商圈、广场更是用这两个品牌的入驻而进行大肆的宣扬。

其次是投入的力度，2003年，星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到了50％；2005年，星巴克又将在美心星巴克的股份从5％提升到了51％；2006年10月24日，星巴克对外宣布成功收购北京美大咖啡90%股权。

目前世界第一大冰淇淋消费国美国年人均消费冰淇淋是23公斤，澳大利亚为17公斤，日本为11公斤，而中国人均消费量仅为1.2公斤，中国潜力巨大的冰淇淋市场吸引了资本的追捧和关注。

如今的哈根达斯在中国的战略定位，已经不仅仅是卖冰淇淋了。

2001年11月，哈根达斯原母公司品食乐公司正式宣布和美国通用磨坊食品有限公司合并。

如今这个全球最大食品公司之一的通用磨坊食品有限公司更加希望能够利用哈根达斯的高端品牌形象，为集团下属的其他食品品牌的中国发展“推波助澜”。

第三是产品中国化，虽然因为一些限制，星巴克在中国的店铺中并没有像其他全球星巴克连锁那样销售星巴克音乐碟片。

但星巴克利用自己独特的消费环境与目标人群，为顾客提供精美的商品和礼品。

商品种类从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯。

虽然这些副产品的销售在星巴克整体营业额中所占比例还比较小，但是近年来一直呈上升趋势。

在中秋节等中国特色的节庆时，还推出“星巴克月饼”等。

与此相同的是，哈根达斯也不失时机地推出自己的月饼系列。

同时还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。

其中用法国原装冰淇淋制作的年糕也都分别取了别具中国特色的名称，努力将高端的产品品质与中国本土文化进行融合。

与一些有着百年历史的国际品牌相比，星巴克的发展历程甚至比一些国内民营企业的还短。

而其国际化的步伐，尤其是亚洲市场的开拓，也仅仅是在十年前开始的。

哈根达斯的中国十年对于一个奢侈品的成长来讲，是十分短暂的。

这与中国很多“年轻”品牌有着一定的相似之处，因此他们的发展过程也更加具有借鉴性。

目前一些急于外扩的中国企业，应该从星巴克、哈根达斯在陌生的中国市场的快速发展中得到更多的信心。

未来成功的世界级中国品牌，未必是因为他们攻占了欧美成熟市场，反倒可能是因为在一个个看似陌生、贫瘠的消费市场中创造了奇迹。

同时也应该从他们大胆的尝试、谨慎的探索、合作双赢化解风险的技术处理方面得到一些启示。

虽然星巴克的中国合作伙伴在发展之初获得了丰厚的回报，但星巴克自身也规避了很大的市场风险，从而能够在如今“底气十足”地“放手一搏”。

独特的品牌定位如今的中国市场的确在发生着很大的变化。

以前，只要是洋品牌，或是披着洋品牌外衣的“假洋鬼子”都能够在中国市场“风光无限”地扩张。

如今，更多的洋品牌出现诸多不适应症状，“轰然倒地”、“落荒而逃”的也不在少数。

其关键的因素就是对变化中的中国市场缺乏足够的创新、求变能力。

咖啡、冰淇淋，都是历史悠久的食品。

单是从产品的层面去考量，星巴克、哈根达斯所能形成的竞争壁垒几乎没有。

甚至到今天为止，不少欧洲传统咖啡文化的爱好者，对星巴克式的咖啡品尝过程依然不屑一顾。

同样哈根达斯所谓的“顶级产品”，在专业从业者的眼中也只不过是文字上的修辞与浮夸。

但是，在中国，星巴克、哈根达斯征服的不仅仅是消费者的胃。

在网络社区、博客或是文学作品的随笔中，不少人记下了诸如“星巴克的下午”、“哈根达斯的女人”这样的生活片断，似乎在这些地方每天发生着可能影响着人们生活质量与幸福指数的难忘故事：“我奋斗了五年，今天终于和你一样坐在星巴克里喝咖啡了！”此时的星巴克还是咖啡吗？不！它承载了一个年轻人奋斗的梦想；“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，而你从来没被异性带入哈根达斯，或者已经很久没机会去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。

”此时的哈根达斯还是冰淇淋吗？不！它变成了一个女人心中爱的祈祷……这种细腻的感情、美妙的感觉，不仅仅是偶然地在一个消费者心中激起涟漪，而是形成一种广泛的消费共鸣。

我们不得不承认，星巴克、哈根达斯的成功与准确的品牌定位不无关系。

星巴克的“第三空间”关于人们的生存空间，星巴克似乎很有研究。

霍华德·舒尔茨曾这样表达星巴克对应的空间：人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。

第一空间是家，第二空间是办公地点。

星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。

上个世纪90年代兴起的网络浪潮也推动了星巴克“第三空间”的成长。

于是星巴克在店内设置了无线上网的区域，为旅游者、商务移动办公人士提供服务。

其实我们不难看出，星巴克选择了一种“非家、非办公”的中间状态。

舒尔茨指出，星巴克不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。

因此，作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。

星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。

迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。

这些音乐正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的需要。

他们每天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，星巴克的音乐正好起到了这种作用，确确实实让人感受到在消费一种文化，催醒人们内心某种也许已经快要消失的怀旧情感。

正是有了这样的品牌定位，星巴克似乎并不担心合作伙伴不能调配出可口、美味的咖啡，而是担心“不卖咖啡卖服务”的核心品牌利益不能很好地被逐利者所领会。

因此星巴克为自己坚持直营的战略给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。

星巴克一直认为，品牌其实是很脆弱的，只要客户有一次抱怨，就可能永远失去客户的忠诚。

因此舒尔茨在星巴克反复说，品牌是一项终身事业，星巴克品牌不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以不断地努力来保持和维护。

一个年轻的品牌就是这样“小心翼翼”地防范着随时可能爆发的“品牌危机”，当然也获得了越来越多人的青睐与忠诚。

“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，传递的是一种令人羡慕的“小资生活”，而这样生活也许有人无法天天拥有，但没有人不希望“曾经拥有”。

“第三空间”，其实是人人需要的一种品牌定位。

哈根达斯的“爱情宣言”与很多创业者一样，哈根达斯的创始人鲁本·马特斯也是追求“趋于完美”境界的“偏执狂”，他一开始的目的就是研发世上最高品质的冰淇淋。

事实上能够做到“趋于完美”已经十分不易，而真正能持续延续“趋于完美”就更难了。

哈根达斯的历史上经历了两次并购，1983年被美国品食乐公司收购，1989年品食乐被英国的通用磨坊收购。

应该说，品食乐与通用磨坊两家公司让哈根达斯的“趋于完美”延续至今做出了居功至伟的贡献。

哈根达斯的品牌定位，是要积极倡导“尽情尽享，尽善尽美”的生活方式，鼓励人们追求高品质的生活享受。

但是要获得这样的生活方式是要付出很高成本的，显然选择理性消费人群是不现实的。

哈根达斯在1976年开设了全球第一家专卖店，是由创始人鲁本·马特斯的女儿多丽丝·马特斯开设的。

多丽丝高雅、悠闲、舒适、具有浓厚罗曼蒂克情调氛围的设计风格，令哈根达斯迅速获得巨大的成功。

这也为哈根达斯最终逐步确定清晰的品牌定位起到了良好的启示作用。

什么样的消费者比较容易产生“冲动型消费”？无外乎是让消费者感受到购买的成本远远小于获得收益，或是在消费时将价格的影响因素放在次要或是忽略不计的位置。