企业人才流失问题及对策

企业人才流失问题及对策1、引言

在世界经济日益全球化和知识经济不断发展的今天，现代企业已由产品竞争转向了人才的竞争，企业生存和发展的关键在于人才，人才已经成为企业发展的第一资源。然而，目前我国企业中人才流失的问题十分严重，过多的人才流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果，员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，正价了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此，如何减少企业的人才流失，是一个非常重要的课题。

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业人才频繁跳槽表现得尤为突出，这已成为企业家们面临的较为棘手的问题。为员工建立一个科学合理的机制使企业吸引人才，挽留人才已迫在眉睫。因此本文将以该企业为例。结合该企业员工流失的具体现状，从该企业的人力资源的配置情况、员工流失的特征及员工流失的原因等几个方面来分析当前企业员工流失的对策。

2相关研究综述

企业员工流失的现状研究

据统计，企业的普通员工有50%左右的年度流动率，一些医药生产企业人才流失率竟达到70%。中高级管理人员、技术人员每年也有约20%在流动。前不久，W大学社会学系对国内62家企业进行调查，发现企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般在2年至3年，其中，最短的仅为50天，最长的也超不过5年。很多企业每年都有近百名的员工离职，进入竞争对手的阵营，尤其是外资企业。这些数字表明了企业员工的流动性较大，流动速度较快。

员工流失对企业的影响研究

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一般来说，员工的流动率的范围应该控制在5%左右，，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不会太大，但是超过了就意味着企业在某些方面存在不良的问题。人才流失严重，不仅增加了企业的经营成本，而且会给企业的经营发展战略和企业的形象造成重大损失。

员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，使企业的无形资产遭受损失，并且，也影响在职员工的稳定性和效忠心，导致员工士气低落。如不加以控

制，最终不仅影响企业形象，也将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3W公司员工流失的现状及原因分析

公司的发展概况

W公司创建于1993年，公司注册资本亿元，经营场所70多万平方米，自有运输车辆1300多部，公司总部员工1000多人，是集物流方案策划、货物代理、普通货物运输、集装箱运输、三级危险品运输、仓储配送和货物包装分拣、汽车维修检测功能为一体的第三方物流企业。公司联结海西、珠三角、长三角、京津唐、华中、西南六个片区物流中心。布设220多家分公司，开设60条省际特快直达专线，25条全国甩挂运输专线，经营网络覆盖全国。时为中国物流百强企业、中国物流企业十强、国家AAAA级物流企业。

公司成立20年来，积极推进现代物流体系建设。公司通过

ISO9001：2000国际标准质量管理体系认证，W公司的名字被国家工商总局认定为中国驰名商标。

公司一直坚持“做实、做强、做大、做久”的发展战略，坚持“客户至上、服务社会”的企业宗旨，竭诚为广大客户提供专业化、标准化和个性化的现代物流服务。

公司人力资源配置情况

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W公司人力资源配置情况如下：

第一、员工的学历分布。

截止到2012年12月，总公司现有员工1017人，其中研究生12人，本科学历114人，大专学历397人，高中/中专学历402人，高中以下学历182人。

第二、员工的年龄分布

截止到2012年12月，总公司现有员工1017人，其中30岁以下287人，31~40岁512人，41~50岁167人，51岁以上51人。企业职工主要集中在31~40岁年龄段，40岁及以下的职工占总体职工的69%，职工结构较为年轻，职工队伍普遍正处于年富力强的阶段。

第三、员工的岗位分布。

截止到2012年12月，总公司现有员工1017人，其中管理人员193人，司机，搬运职工，勤杂职工共824人。

公司的人力资源发展概况

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在人才战略方面，W公司计划建立一个人才培训基地，通过人力资源开发，人才培养，使员工队伍对企业忠诚，并认同企业文化，具有丰富的专业知识、管理经验和工作技能，为今后的企业发展提供人才保障。但是，由于各种原因，W公司的员工流失比较快。W公

司从2007年——2012年连续六年的年均员工流失情况：2007年的年均流失人数206人、2008年的年均流失人数是447人，2009年的年均流失人数是503人、2010年的年均流失人数是456人，2011年的年均流失人数是473人、2012年的年均流失人数是438人，呈现出明显递增的趋势。

公司员工流失的特征

员工流失现象在企业发展中不可避免地会出现，通过调查问卷及历年的数据得出，W公司的员工流失呈现如下特征：

流失的员工以中下层管理人员、司机、搬运工和勤杂人员为主由于W公司对这部分员工重视度不高，并且工作任务比较重，压力大，工资又不高，所以离职愿望也高。其中一部分人员是外来务工人员，因家庭等一系列原因造成离职率较高。

流失的员工因收入太低，以寻求更高职位为目的

根据调查统计，W公司的员工离开单位的原因依次是：因收入太低的占%；因没有接触新知识，学习新技能的机会的占%；工作任务太重，压力过大的占%；因普升机会渺茫的占%；因工作环境差的占%。此外，专业不对口、同事关系紧张、与当初所期望的工作不相符合、想尝试新工作等，也是造成企业员工流失的重要原因。

流失的员工以在本企业的服务年限较短的和年纪较轻的占多数[

一般而言，在本企业服务年限较长的员工对本企业的企业文化、管理风格具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们构成了企业稳定的中坚力量。从W公司员工的年龄构成分布中可看出，员工的年龄结构比较年轻，他们一般来源于两个方面：一方面是从毕业生中新招聘的员工，另一方面是从其他企业跳槽而来的员工。前者观念新颖、创造力强、饱富热情、勇于突破，以及易于接受新事物，他们的培训成本主要在社会化方面。而后者的社会化步骤已完成，其工作技能已训练完毕，他们接受了不同企业文化，对目前企业具有不同的看法，可以直接上岗，也可以给企业带来一些新看法。但是，这部分员工的流失率也是最高的。

流失的员工以大学本科学历的占多数

一般高校毕业生通过企业给予他们提供的锻炼机会，大大的提高了实践能力，同时也把他们锻炼成一个具有一技之长和极大潜力的人才，他们的自身需求也发生了较大的变化。而W公司狭窄的职业发展空间，较低的工资收入等不能令他们满足。因此，会产生强烈的离职愿望，最终导致员工的流失。

流失的员工从2008年起剧增，到后来才慢慢下降

自2008年的世界金融危机到华尔街风暴，W公司各阶层的人才都人心惶惶，所以，很多员工都在被公司解雇之前选择自行离开，认为主动离开总比被人扫地出门来的好。

公司员工流失的原因分析

W公司企业的人力资源存在工作积极性不高，流失现象严重的问题，这固然有社会方面和个人方面的原因，但也不能否认员工流失与企业内部的人力资源管理制度密不可分。从员工的年龄、在本企业的工作年限、岗位等具有代表性的员工中，不难发现W公司员工的管理和使用方面存在的不少问题正是导致人员流失的主要原因。

现行的薪酬制度不够合理

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对于国企的稳定和福利及外企的丰厚的薪酬和先进的管理而言，企业这些方面都不占优势，所以很难留住人才。W公司的薪酬制度是岗位工资制，即只有担任的职务越高，所获得的收入才会越高。在这种制度下，同一岗位上的核心员工与其他普通员工的薪酬相同，目前的情况下又难以区分其绩效，影响了他们的工作积极性和主动性，从而导致了员工的流失。

在绩效考核上，缺乏准确衡量和定量标准

对于W公司人力资源的绩效考核缺乏科学的绩效考核评价体系，多年来易定性的评价方式比较多，即采用以德、勤、能、绩为主要内容的传统方法，定量的考核方式不足。这种绩效考核方式，使员工干多干少都得不到一种客观的评价。太过主观性的评价方式不仅不能调动员工的积极性，反而会造成一种“大锅饭”的局面，

影响了员工积极性的发挥，结果造成员工流失。因此，建立一套科学有效的绩效评价体系迫在眉睫。

在员工激励上，激励点过分集中，整体激励不足，并且激励手段国语单一

尽管W公司的领导已经认识到员工激励的重要性，制定了员工激励的政策和措施，但是这些政策大都集中在中高层员工，激励点集中在中高层员工身上，对员工的整体激励及日常激励不足。正是由于整体激励、日常激励不足，所以不能调动广大人力资源的积极性。并且，除了对员工进行物质上的激励，就没有其他手段，缺乏精神上的激励，结果造成员工流失。

缺乏对员工的职业生涯规划

在问卷调查中反映，W公司根本就没有为员工制定科学合理的职业生涯规划，不能帮助他们认识到自身的条件和相关环境，并结合企业发展获得自身价值的实现。员工发展的狭窄和前景的不明确，在一定程度上挫伤了他们与企业共同发展的积极性，从而导致员工流失。

人才选拔机制不科学及普升机制不合理

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W公司在进行人员选拔时，虽然采用了竞争上岗，但选择标准欠科学，选择程序欠规范，缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制，特别是热有调配、干部任免、考核等重大事项，人力资源

部门不能充分发挥作用。公司一方面管理人才匮乏，另一方面存在专业不对口学非所用的现象，造成人才浪费严重。

由于企业目前的管理制度的限制，基层员工普升管理职位的渠道太窄，只有极少数人能够得到提拔，使一部分员工看不到成就事业、获得较高待遇的希望，从而会产生不公平感，进而产生流失的愿望，最终可能会离开而跳到有发展机会的企业。

培训机制和约束机制不健全

在知识更新速度只有两三年的当代社会，企业想要在激烈的市场竞争中取胜，除了对人才的重用之外，还应重视企业人才培训系统的建立。而W公司出于对员工忠诚度的怀疑，认为花一大笔投资在员工培训上不划算，从而造成员工感觉在公司里没有成长与发展的机会，看不到自己前进的希望，造成人才的流失。此外，企业如果没有建立一个有效的人才约束机制也会造成人才的流失，用高薪等优厚待遇吸引人才或从其他公司挖来的人才，同样有被其他竞争者挖走挖走的风险。

企业文化建设不完善

企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如一些经理们指出的：它的形成是很难的。一旦企业文化被员工视为判断行为的准则，那么它的影响力是巨大的。而企业如果只重视企业经济效益的提高和规模的扩大，从而忽视企业文化建设，导致企业文化与经济发展进程相脱节，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不

强，致使企业集体凝聚力差，员工感受不到企业发展给自己带来的自豪感、归属感，往往造成个人的价值观念与企业的理念相错位，从而产生离职倾向，最终导致员工的流失。而W公司的企业文化管理基础薄弱，没有形成或具有本企业特色的企业文化管理的观念和行为模式，没有把企业经营哲学、价值取向、企业追求和企业精神渗透到员工的潜意识当中，也就不可能成为自觉规范和调节个人思想行为的信念和准绳。

4企业员工流失的对策分析

现代企业竞争的核心是人才的竞争，企业发展的关键在于人才，要想控制人才流失现象的发生，就必须扬长避短，真正营造一个留住人才的环境，才能吸引更多的人才，使企业兴旺发达，长盛不衰。那么如何留住和吸引人才呢从长远来看，可以具体从以下几方面入手：

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企业经营者必须转变自己的经营理念

首先，企业经营者要不断地提高自身的素质和管理水平，改变落伍的观念，实行现代企业制度，即应进行合理的分权，要法制而非人治。企业的发展不是依靠企业经营者就能干成的，它是全体员工的功劳，必须认同员工对企业的贡献，认同员工应有的地位和尊严。在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟

通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行驶。其次经营管理要制度化规范化，制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力和职责，促使各个员工在自己的职责范围内正确地行驶权力，而不是考一两个人来说话。第三，客观地看待人才。众所周知，人才就是具有能为企业所用的有一技之长的人，他们也许在W些方面能突出，但在其他方面表现平平，也是有弱点的。另外，企业还应提供一些保障使各部门职权能正常地实施，达到预定效果。最后，企业经营者应树立“以人为本”的思想，一个企业有了合格的员工，才能有优质的服务，也才会有好的效益。人本思想应贯彻在管理的各个环节，从招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需求。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

建立科学、合理、有竞争力的薪酬体系

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却永远是一个最容易使用和掌握的办法。不合理的薪酬体系是造成员工流失的一个重要原因，因此，建立科学、合理、有竞争力的薪酬体系对解决企业的员工流失问题起着重要的作用。

企业的薪酬体系的建立应从企业的发展战略的高度来考虑，从职位分析方面着手进行，只有建立科学、合理、有竞争力的薪酬体

系制度才能有利于企业和员工长期发展的制度安排。具体可按照以下思路来操作：

树立正确的薪酬管理理念

企业要追求绩效最大化，让高成本的人才发挥其应有的贡献，避免应追求成本最小化而造成缺乏人才，由此导致资源浪费和管理混乱，必须认识到员工的薪酬既是成本，也是一种投资，有投资才有回报。同时企业许诺的激励措施也一定要兑现，不讲诚信的后果是导致劳资矛盾激化，造成两败俱伤的局面。

建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

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这是指在社会上和人才市场中，企业的报酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才；一个企业要想吸引和留住优秀人才，就必须为人才提供有竞争力的薪酬。薪酬的作用不仅仅在于保障企业在员工的基本生理需求，同时也代表了企业对于员工价值的认同。制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

加强企业薪酬的对内公平性，对外的竞争性

企业应本着公平和效率的原则，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度。根据公平理论和企业的报酬实践，企业员工对报酬分配的公平感，将直接影响到他们的工作积极性。由于职位、职务、个

人能力以及工作态度的不同，必然造成员工薪酬差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要，在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。对外具有竞争性是指本企业的薪酬水平相较而言要更高一些，是较市场平均水平要更具竞争性。

要保持薪酬的适度增长

定期、适度的增加员工的薪酬，在一定程度上可以提高他们的工作热情和对企业的凝聚力。企业可以根据实际的效益情况，每年一次，适度地为员工加薪，加薪的幅度并不要求太大，而是在企业合理的负担内即可。

建立科学的绩效管理机制

造成企业员工待遇不公的原因，在于其没有一个科学的员工绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献和待遇公平合理地联系在一起。企业应该让员工的待遇和对企业的贡献之间建立一个公平合理的关系，这样才能给员工一个有安全感、成就感和责任感的企业氛围，使员工没有后顾之忧，也才能有效地减少员工因横向比较感到待遇不公而造成的流失。因此，企业必须建立一套公平、公正、公开、规范的绩效考核机制，定量地区分员工对企业的贡献，为员工加薪、奖惩和晋升提供一个科学、客观的依据；加强科学有

效的评估和考核，使企业的管理更规范、更公平、更透明、更高效。

企业想要吸引并留住人才，仅仅采取传统的物质奖励或惩罚的“胡萝卜加大棒”管理方式来控制人才流失是不够的。因此，要建立科学完善的激励体制，努力做到物质激励和精神激励相结合。首先，目标激励。明确近期与长期的奋斗目标，团结一致共同为之努力；其次，奖惩激励。做到奖惩分明，鼓励先进，鞭策落后；再次，情感激励。在企业内部建立起顺畅的沟通渠道，增进企业全体上下的交流与了解；最后，危机激励。使员工不能满足于现状，在任用方面做到“能者上、庸者下”，以保持员工的工作热情。这样不但可以满足人才的成功动机，而且能够促进企业的发展。

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完善培训机制

现在的管理强调能岗匹配原则，强调人才的二次开发。对员工的管理不仅是让他为企业创造更多的财富，同时也要让他寻找到最合适的岗位，最大地发挥他的潜能，体现他的自身价值，有利于自身的成长和发展。针对W公司的培训机制所存在的问题，可以从以下几点来改进：

应树立正确的培训观念

企业应树立起长期员工培训投资收益观。在进行员工培训时，必须做到长期和短期、物力资源和人力资源、整体利益和局部利益统一结合。

应做好培训需求分析，明确培训目标。\

对培训需求的分析可从企业整体、部门和员工个人三个层面进行。所制订的培训目标既要符合企业的发展战略，也要充分考虑员工的个人情况，只有同时兼顾企业和个人的利益，培训才能更有效。

应建立系统的员工培训方案

培训主管部门每年应根据员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需要等拟出一份培训大纲。根据大纲的内容结合员工的工作经验及需求，有针对性的选择课程，积极鼓励员工报名参加培训。

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应建立积极的、有利于培训成果转化的机制

应通过相应的激励机制来促进培训成果的转化，员工可因为运用在培训中所学的新知识和技能而得到加薪、普升等外部奖励，也可获得如上级和同事的赞赏等内在激励。企业还要对为受训员工支持的相关人员予以相应奖励。

建立完善的职业生涯规划

按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人们最高层次的需求是自我实现。随着社会物质生活水平的提高，追求自我实现的员工越来越多。企业想要留住优秀人才，那么必须给予他们足够的信任和个人发展空间。

企业可以通过对员工的潜能开发、技能开发等等，使员工的工作内容受重视，工作业绩受肯定，工资待遇得到改善和职务职称得到升迁等等一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸收人才、能留住人才。同时企业也要制定详细明确的发展战略和规划，努力为员工创造良好的就业发展环境。

建立和完善人才选拔机制、普升机制和制度化的约束机制企业要创造出使拔尖的人才能够脱颖而出的环境，把有发展潜力的员工挖掘出来。要通过市场，使人才公平竞争、双向选择、择优配置，让员工通过市场合理配置，让其成为企业选拔的主流方式。

W公司的晋升制度只侧重与管理职位，职业发展路线只有一条，即向各级管理职位进军。这种单线指引的职业发展方向，使员工容易形成“官本位”的思想，只有在管理职位上才能享受高薪和其他优厚的福利待遇，这种思想促使员工们纷纷往里挤。然而，企业的管理职位毕竟有限，而管理职位又要求只有具备一定的管理知识和

管理技能的员工才能胜任。因此，对于部分员工来说，找不到自己发展的空间，个人价值得不到回报，从而在一定程度上影响了他们的工作积极性和主动性。所以，改变单一的职务普升制度十分必要，可以考虑实行“双阶梯”式的普升制度。一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯，两条阶梯是平等的。同时要将双阶梯式的普升制度与绩效考核、薪酬制度有机结合，有效地帮助员工实现自我价值，从而使员工的流失大大减少。

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企业要为员工发展创造好的环境，增强自身吸引力的同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制，也必须完善其保障体系，建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形的约束机制，运用经济和法律手段来约束员工的行为，保障企业的合法权益。第一，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方加纳违约赔偿金。第二，可以实行培训赔偿制度。企业可以建立员工培训档案，在记录员工培训情况的基础上，对员工的教育培训进行投入与产出的分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。此外，还可以对管理人员建立职工入股制度，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使其与企业利益共享、风险同担，有利于员工的稳定。

积极营造良好的企业文化，形成人才对企业的向心力和凝聚力一个企业真正有价值，有魅力，能够流传下来的东西，不是产品，而是企业文化。它是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，它已成为企业成功的基石，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工忠于自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

就W公司目前的文化现状来看，主要应积极培育一种主动、创新、民主、公平、守信、和谐的企业文化，让人感觉在此工作身心愉悦，体验幸福和成就。首先，要树立正确的价值观念；其次，要在经营困境中锤炼卓越的企业精神；最后，要依靠员工的力量树立良好的企业形象。

5结论

综上所述，现代企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争转向为人才的竞争。然而，目前我国企业中人才流失的问题十分严重，制约了企业的可持续发展。但我们不能只感叹企业大量的人才在流失，还应该从人才管理入手，建立新型的人才管理模式。

通过对W公司员工流失现状进行研究，在借鉴前人的理论基础上，对W公司这种员工流失的原因进行了详尽的分析。对怎样才能减少员工的流失进行了探讨，并提出解决方案。

通过研究，本文对W公司员工流失问题得出如下结论：

1、^

公司员工流失大致有这样几个特点：流失的员工以中下层管

2、W

理人员、司机、搬运工和勤杂人员为主；流失的员工因收入太低和以寻求更高职位为目的；流失的员工以在本企业的服务年限较短的和年纪较轻的占多数；流失的员工以大学本科学历的占多数。

3、重点从企业内部人力资源管理上分析，造成W公司员工流失的原因有：薪酬制度不合理；绩效考核不合理、员工激励不足、员工的职业生涯规划缺乏、选拔机制和晋升制度不合理、培训机制和约束机制不健全、企业文化不完善等。

4、针对W公司员工流失问题，从加强企业内部管理入手，建立一系列科学规范的管理制度，包括选拔、培训、绩效管理、薪酬管理、普升制度和约束机制等完善的管理模式，为员工提供很好的工

作保障，解决员工的后顾之忧。为员工进行职业生涯规划，让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得自身成功。建立和塑造企业文化，为员工创造一种使其衷心认同的核心价值观念和使命感。

由于受论文写作时间的限制，本文还未收集到方案实施后的有关数据，因此其效果还需进一步考证。总的来说，从员工管理上入手，减少员工的流失，员工稳定的发展一定会带动企业的不断发展。

附录一：调查问卷

关于企业员工流失影响因素调查问卷

您好，首先非常感谢您在百忙之中填写这份调查问卷，该调查问卷将用于学生毕业论文调查取样，非商业用途。对于问卷中涉及的信息我们会进行保密处理，所以请您根据自身真实情况如实填写。感谢您对我们工作的支持和配合！（请您在适合的选项处打“√”）

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