第七章----决策.
第07章-群体及群体决策
❖活动的性质与难易程度。有关研究表明，别人在场 时从事简单的、常规性、操作者比较熟练的工作， 个体的操作会更快、更精确；从事复杂的、需要高 度集中注意力的或操作者不熟练的工作，别人的出 现会产生消极影响。启示：在安排工作时，一般简 单性劳动，应在责任制前提下，尽量不让一个人单 独工作；而复杂性工作，则应在进行集体讨论以后， 尽量让其单独思考。在进行培训时，通过集体训练 员工完成某项简单任务，单独培训员工完成某项复 杂任务。
思考：
是不是他人在场旁观或 共同活动总是导致个人活 动效率的提高？
三、群体的行为趋向
❖社会致弱作用——洪川大师的“第一义谛”。即指由于 他人在场或者同时参加活动从而降低个人活动效率的 现象。
❖“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故 事。
❖社会惰化——这是一种由于他人同时参加而使个人 有意“偷懒”，从而降低个人活动效率的现象。
3.假定你选择3，写下你在见到老板 时打算如何开口。
4.如果你是这个小组的主管，你打 算作出怎样的选择？还有其他选择吗？
一、群体概述
❖（一）定义 P150 ❖群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更 多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的 人群集合体。 ❖显著标志：心理上是否有一定的联系；
8 某人欲跳楼自尽，楼下一群市民仰脸，兴致勃勃观看。有人趁机兜售望远镜 和小板凳，更有人狂呼：磨蹭什么？快跳啊，再不跳我就上班去了。反感，痛恨， 悲哀，慨叹国民素质，但不去制止。
9 机场，一旅客抗议航空公司不公。痛恨，同情，同命相怜，但不去声援。 10 汽车与行人争路，司机伸出脑袋，骂行人找死。痛恨，认为人车平等，都 有道路使用权，人是弱势，理应更优先。想把这道理说给司机，话到嘴边，咽回去 了。 11 暑天打的，司机不给冷风，摇下玻璃说，还是自然风舒服。岂有此理！命 其开空调，推说氟利昂不足。不悦，甚至痛恨，却不让司机按开关，验真伪，也不 另换一辆有冷气的坐，就那么气鼓鼓地、汗淋淋地忍受。
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
7.1.1第七章马尔可夫决策
• 如果已知系统在初始阶段的分布，即系统在初始阶段处于各状态
(0)
的概率 , i = 1, 2, ⋯ , 以及转移概率矩阵P，则在步后处于状
()
态j的概率 可以由下式计算得出：
= = = = 0 = (0 = ) =
集。如果状态空间也是离散的，则我们一般用 = 1, 2, 3, … 来
表示状态空间。
• 条件概率P = j −1 = 表示已知马尔可夫过程 X , ∈ T 在
第 − 1步处于状态，则在第步时处于状态j的条件概率，称为
转移概率。由于它表示的是从第 − 1步到第步的转移概率，因
→∞
马尔可夫链的极限分布。
• 注意：平稳分布和极限分布是两个不同的概念，而且确实存在两
者不一致的情况。
• 在本课程中，我们只考虑二者一致的情况。
• 定理： X , ∈ T 是不可约非周期的马尔可夫链，转移概率矩阵，则
该马尔可夫链存在极限分布当且仅当存在平稳分布，并且此时两者相
等。
• 这时，平稳分布可以通过求解稳态方程
此是一步转移概率。
• 如果条件概率P = j −1 = 只与状态和j有关，而与时刻无
关，则称之为平稳转移概率，记为pij = P = j −1 = 。
• 如果马尔可夫过程 X , ∈ T 的时间集T是离散的，状态空间也
是离散的，而且转移概率是平稳的，则称 X , ∈ T 为（齐次）马
− 步处于状态，则在第步时处于状态j的条件概率，称为
()
步转移概率，记为 。相应的步转移概率矩阵为
()
()
p11
… p1n
=
⋮
第七章行政决策
（3）、理性决策模式
①、决策者知道所有同具体问题有关 的目标。
②、所有有关问题的信息都是可得的。 ③、决策者能辨别所有的选择。 ④、决策者能有意义的评估这些选择。 ⑤、所作的选择能最大限度地扩大决
策者提出的价值。
“有限理性”模式
①、决策者事实上并不具有有关决策状态的 所有信息。
②、决策者处理信息的能力是有限的。 ③、决策者占有了有关决策状态的简单印象
二、行政决策的基本原则
1、系统原则 2、信息原则 3、预测原则 4、可行原则 5、择优原则 6、弹性原则 7、民主原则
三、行政决策基本程序和方法
1、发现问题，确定决策目标 （1）、发现问题是行政决策活动的起始
点 （2）、明确目标，为决策活动指明方向 2、集思广益，拟定备择方案
3、评估选优，择定决策方案
有力推动政府决策民主化的进程。 网络技术的应用使全民参与决策成为可能，有利于提
高政府决策过程的透明度 互联网技术的应用能够强化对政府决策执行过程的监
督，从而减少政府决策在执行过程中的变形。 网络技术应用改变了信息占有的不对称性，从而能够
使部分决策权回归社会。
互联网技术的缺陷及其对政府 决策的负面影响
4、局部试点，修正完善方案
四、现代行政决策体制
1、行政决策体制的概念 行政决策体制是指用制度加以固定的承
担行政决策任务的机构和人员的职权、 结构和相互关系的总称。 随着社会政治经济条件的发展变化，行 政决策体制也由个人决策体制逐步向集 体分工的组织体制发展。
2、现代行政决策体制的构成 系统
（1）、行政决策中枢系统 行政决策中枢系统的主要任务： ①、确定决策问题、目标体系和研究课
题。 ②、组织有关机构和人员的拟定若干备
管理会计学 第7章 投资决策
可见，延期付款52万元，比现 付40万元更为有利。这就说明，今 年年初的40万元，五年以后就提高 到60万元了。(我国金融系统是如何 计算利息的？)
于是,资金在周转使用中由于时间 因素而形成的差额价值（即资金在生 产经营中带来的增值额），称为资金 的时间价值。
资金周转使用为什么 会产生时间价值呢?
普通年金终值图
A(1 i)0 A(1 i)1 A(1 i)2
A(1 iห้องสมุดไป่ตู้ n2 A(1 i)n1
s
S A[(1 i)n 1] i
A [(1 i)n 1] / i A (S / A, i, n)
年金终值系数 , 查阅年金终值系数表
(本书附录三)
一俏皮女孩每年得压岁钱3000元，其母逗她 ： 钱先帮她攒着，留她上大学用。正常上大学时 年满18岁，如该期间投 资报酬率为5%，而大 学期间总支出10万元。上大学时该女孩向其父 母索要，试问其父母应补她多少钱 ？
现金 流入量
是指能够使投资方案现 实货币资金增加的项目，包 括：营业收入、回收的固定 资产余值、回收的流动资金 及其他现金流入等。
现金 净流量
是指在项目计算期内由 每年现金流入量与同年现金 流出量之间的差额所形成的 序列指标，它是计算项目投 资决策评价指标的重要依据。
2、现金流量的计算
建设期
老王的儿子为此计划在未来10年每年在银行等额存入一笔钱。
问：小王每年应拿多少钱才能满足老王退休养老的愿望？
7.1 7.2 7.3
投资决策基础 投资决策指标 投资决策的应用
7.1 投资决策基础
7.1
货币时间价值
1、货币时间价值
是指的是货币经 过一定时间的投资与 再投资后，所增加的 价值。
第七章行政决策
第七章行政决策第一节行政决策概述一、行政决策的概念与特点(一)行政决策的概念是行政主体为履行行政职能所作的行为设计和抉择过程，它是公共组织特别是政府部门在处理国家政务和社会公共事务过程中所做出的决定。
（二）行政决策的特点1、行政主体决策的特定性-拥有行政权力的组织和个人只有具有行政权的组织和个人才能成为行政决策的主体。
主要包括以下三部分：（1）各级人民政府及其职能部门（2）国家行政机关内的公务人员（3）依宪法、法律规定或法律、法规授权的其他享有行政权的社会组织2、行政决策主体的广泛性由于行政管理范围和对象的及其广泛，行政决策的内容也非常广泛，它包括国家的政治、经济、文化教育及社会生活的重大事务。
3、既定行政决策的权威性行政决策体现的是国家的意志，是依据党的路线、方针、政策和国家的法律而制定，以国家权力为后盾，以行政方式作用于社会，它具有强制性。
（三）行政决策构成的三个要件1、目标---基于决策问题的需求而产生的一定的目标2、行动方案---为实现这一目标而提出的多项行动方案3、结果---不同的行动方案及其具体实施所达到的不同结果二、行政决策的基本类型1、依据行政决策主体地位的不同-----国家决策、地方决策。
2、依据行政决策涉及问题的规模和影响不同----战略决策、战役决策、战术决策3、依据决策问题的性质以及所依据的条件的不同----确定性决策、风险性决策和不确定性决策4、依据决策使用方法的先进程度---经验决策、科学决策5、依据决策目标的要求不同---最优决策、满意决策6、依照决策主体的人数和决策权力分配的情况---集体决策、个人决策7、按照决策的时间先后顺序：原有决策和追踪决策8、根据决策目标数量的不同：单目标决策和多目标决策三、行政决策的基本原则1、信息原则（1）行政信息是行政决策的基础。
（2）决策的科学性、正确性是和信息成正比的。
信息越及时、准确、全面，决策思维就越具有深度和广度。
（3）信息原则对决策的要求是建立和健全信息通道，并利用外脑来提高对信息的收集、分析和处理能力。
现代管理学：第七章 决策
影响较大，由组织中的决策者作出。
⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织 局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。
⑵风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两 种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是 每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。
⑶不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种 或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的 概率是无法估测的。
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㈣决策的特点
1、目标性：目标是未来完成任务的标志； 2、可行性：要注意实施条件的限制； 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必
①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这 些条件需要组织付出何种成本；
②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； ③方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
(2) 在方案比较和选择过程中，决策者以及决 策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
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①要统筹兼顾 ②要注意反对意见 ③要有决断的魄力
产生重大影响：
(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成 员的思想和行为；
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(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影 响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意 因素。
3、过去决策
过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现 任决策者的关系的影响
4、决策者对风险的态度
㈠决策的定义
旅游消费者行为第七章-决策PPT课件
第一节 旅游决策概述
无论是个体旅游决策还是群体决策，其过程都包括以下阶段： （1）旅游需要识别 （2）旅游信息搜寻 （3）旅游方案评估 （4）购买决策实施 （5）购后行为
7
第一节 旅游决策概述 三、旅游决策的特点
（一）复杂性 （二）偶发性
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第一节 旅游决策概述 四、旅游决策的影响因素
（一）旅游者所处的外部环境
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第二节 旅游消费者对目的地的选择
（二）旅游者目的地选择的TPB模型
图11-6 旅游者目的地选择的TPB模型
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第二节 旅游消费者对目的地的选择
（三）基于“刺激—反应”模型的旅游者目的地选择模型
图11-7 旅游者目的地选择过程概念模型
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本章小结
（1）旅游决策是指个人根据自己的旅游目的，收集和加工有关的旅游信息，提 出并选择旅游方案或旅游计划，并最终把选定的旅游方案或旅游计划付诸实施的 过程。 （2）从狭义上讲，旅游决策的内容就是指旅游消费者的目的地选择行为；从广 义上讲，旅游决策的内容不仅包括目的地的选择，还包括交通、住宿、餐饮、娱 乐、购物等单项旅游产品的决策，同时也应该包括对购买方式的选择，即旅游消 费者对服务提供商和旅游产品销售渠道的选择。 （3）旅游决策的过程划分为5个阶段：旅游需要识别、旅游信息搜寻、可行方案 评估、旅游决策实施和购后行为。
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核心关键词
旅游决策（tourism decision-making） 旅游目的地（tourist destination） 目的地选择（destination choice）
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Hale Waihona Puke (1)消费选择自由 (2)价格充分弹性 (3)预算约束 (4)没有流动约束 (5)不确定性
07第七章融资决策
07第七章融资决策融资决策是企业在资金需求的背景下，通过筹集资金的方式来满足投资和发展需求的决策过程。
本文将从融资决策的定义、重要性、融资决策的步骤以及影响融资决策的因素等方面进行探讨。
一、融资决策的定义融资决策是企业为了实现其投资和发展计划，向外部融资市场进行筹集资金的决策过程。
在面临资金需求时，企业需要选择合适的融资方式和渠道，并确定融资的规模和期限等要素，以满足企业的发展需求。
二、融资决策的重要性1.为企业提供必要的资金：融资决策能够为企业提供资金，满足企业的投资和发展需求，支持企业的正常经营和运转。
2.影响企业的资本结构：融资决策会直接影响企业的资本结构，进而影响企业的运营和发展能力。
3.降低企业的融资成本：通过融资决策，企业能够选择最合适的融资方式和渠道，以降低企业的融资成本。
4.提高企业的竞争力：融资决策能够为企业提供充足的资金，使其能够更好地进行市场竞争，提高企业的竞争力和市场份额。
三、融资决策的步骤1.确定融资需求：企业首先需要确定自身的融资需求，包括资金用途、金额和期限等方面的要求。
2.筹划融资方案：企业需要根据自身的情况和市场环境，制定适合的融资方案，包括融资方式、融资渠道和融资期限等要素。
3.评估融资条件：企业需要对不同融资渠道和方式进行评估和比较，确定最具优势的融资条件。
4.确定融资规模：企业需要确定实际的融资规模，以满足其发展和投资计划的需求。
5.实施融资方案：企业根据融资决策结果，选择合适的融资渠道和方式，进行融资操作。
四、影响融资决策的因素1.企业的规模和发展阶段：企业规模和发展阶段会影响其融资需求和方案的选择，如初创企业通常更倾向于股权融资。
2.市场环境和经济状况：市场环境和经济状况会影响融资的成本和可行性，如利率水平、融资渠道的开放程度等。
3.企业的信用状况：企业的信用状况会直接影响融资的条件和融资成本，良好的信用状况能够获得更有利的融资条件。
4.融资方式和渠道：企业需要根据自身需求和特点选择合适的融资方式和渠道，如债务融资、股权融资、银行贷款等。
第七章 价格决策
第七章价格决策价格是市场营销中最灵活、最易变、最重要的要素，价格决策需要考虑多方面的因素，会计从成本角度进行定价决策，是企业产品定价的基础。
企业为了有效定价，实现在满足客户需要的同时，维护企业的利益，需要各方面人员，尤其是营销人员与会计人员共同合作。
因此，营销人员从会计角度掌握成本为导向的定价方法，再结合市场定位、市场占有率等其他目标最终确定产品价格，才能实现有效定价。
◆学习目标◆单项知能目标：(1)掌握成本导向的定价决策方法；(2) 能够运用边际分析法与列表法，作出最优售价决策。
(3) 计算商品调价幅度；（4）分析特殊价格追加订货方案；综合能力目标：能根据企业的成本及利润目标，进行相关的价格决策。
◆案例引入◆星期一，光华机器配件厂生产科长正在为交不上货而伤脑筋。
工厂很多老主顾纷纷打电话催他们赶快交货。
销售科长打来电话催活，那份活原打算在上周五交货的，但看情况明天也完不了。
“我以为这批活几天前就发走了。
我答应人家上周五交货的，这下怎么交待？赶紧抓一抓，明天一定交。
”“你先等一等，我查查进度。
不行，这批活只能周五交。
我们已经打上急活标记了，但滚齿机那里积压的都是急活,其他的活你不也催则要吗?”“对，都要。
电机厂和轧钢厂的两份活都拖了好几天了。
如果把这些老关系都砸了。
我们靠什么吃饭？你该要车间加加班，赶一赶了”“是啊，上周五我就和机械车间的主任谈过加班，他不同意。
他说，你们为了揽活，要价太低，负担不起加班费，他不能干赔本的事.我再和他谈谈,要不你也和他谈谈,实在不行，只有外包一些活了，应应急，但这就真的无利可图了。
问：（1）车间不能按时交货的原因有哪些？对企业有何影响？（2）销售人员对此负有责任吗？（3）如有责任，销售人员在以后的工作中应怎样避免这种情况再次出现？第一节成本导向定价决策在高度发达的市场经济环境条件下，有三类价格：1、垄断价格：是由于控制了特殊市场或特定资源，而居于垄断地位的主体（国家、财团）制定的国家垄断价格和企业财团垄断价格；2、完全自由竞争价格：在完全自由竞争的条件下，由供求规律所支配形成的价格，为供需平均时的均衡价格；3、企业可控价格：企业可以自控的价格，企业可以根据市场进行调节。
第七章领导战略与决策
第七章领导战略与决策第七章领导战略与决策第一节领导战略的差不多原理一、领导战略的含义与特点（一）战略的含义一样而言，战略是泛指重大的、带全局性、长期性、规律性或决定全局的谋划，其目标是指向组织的长期运作。
(二)战略的特点1．全局性战略是一种总体思想，是一个系统工程，它的着眼点是全局而不是局部。
领导者在制定战略时，必须全盘考虑，着眼全局，克服“只见树木，不见森林”、“拣了芝麻，掉了西瓜”的狭隘思维。
2．稀有性战略性的决策是“非普遍性”的或在本组织中没有先例可循的。
战略作为决定组织前途命运的重大问题，绝不是轻易就可获得的，关于组织来讲战略是一种“稀缺资源”。
3．层次性战略是关系全局性的问题，是诸要素按不同序列和层次建构的系统，每一个层次都具有不同的功能，同时也承担着不同的任务。
4．稳固性战略全局性与长期性的特点决定了战略必定具有稳固性的特点。
战略的制定必须能够稳固连续地实施，不能“朝令夕改”。
因此，战略的稳固性也是相对而言的，环境的变化往往会带来战略实现条件的变化，从而阻碍到战略实现的可能，需要决策者及时地对战略作出一些必要的调整。
5．前提性战略是建立在对事物以后进展规律的推测基础之上的，因此具有超时代的特点。
战略决策为整个组织的以后行动和初级的决策设置了宏观前提，其他行动和较小的决策必须在战略的前提指导下进行。
6．后继性战略不是“空泛化”的口号，它是以组织资源的投人为保证的。
也确实是说，战略也意味着对今后相当多的资源和人力投入的一种承诺。
二、战略研究的理论与推测(一)系统论治理学是战略研究的理论基础20世纪60年代初，美国学者卡斯特·罗森茨森克等人把一样系统理论引入治理领域，创立了系统治理学说。
这一学说不仅为领导战略的研究提供了宏观治理理论的指导，而且使战略的实施进入了治理层面，更具有可操作性。
系统治理学要紧由系统哲学、系统治理和系统分析三大内容组成。
系统治理是治理的方式。
它借助一定的结构形式把系统的各个要素、各种力量按系统目标的要求予以配置与运行。
第七章 短期经营决策
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练习：某企业每年生产１０００件甲半成品。 其单位完全生产成本为１８元（其中单位 固定性制造费用为２元），直接出售的价 格为２０元。企业目前已具备将８０％的 甲半成品深加工为乙产成品的能力，但每 深加工一件甲半成品需要追加５元变动性 加工成本。乙产成品的单价为３０元。假 定乙产成品的废品率为１％。
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差量分析法只能回答特定的两个方案中哪 个较好，如果存在两个以上的备选方案， 要从中选取最优方案，就需分别两个、两 个地进行比较分析，在多次“短中取长” 的基础上，再次两个、两个地“长中取 长”，直至选出最优方案。
差量分析法是决策分析中最常用的方法。
7
（二）差量分析法应用举例
1、零部件的自制与外购问题：
最优生产批量决策与产品最优 组合决策 特殊情况下的产品定价决策 不确定性情况下的决策分析方法
2
一、差量分析法
（一）差量分析法的基本原理
3
1、定义： 差量分析法是根据两个备选方案
的“差量收入”与“差量成本”的比 较来确定哪个方案为优的方法。如果 “差量收入”大于“差量成本”，则 前一个方案较优；反之，若“差量收 入”小于“差量成本”，则后一个方 案为优。
在这种情况下，只要亏损产品满足以 下任何一个条件，就不应当停产：
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该亏损产品的单价大于其单位变动成本； 该亏损产品的单位边际贡献大于零； 该亏损产品的收入大于其变动成本； 该亏损产品的边际贡献大于零； 该亏损产品的边际贡献率大于零； 该亏损产品的变动成本率小于1。
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（2）相对剩余生产能力可以转移时： 只要该亏损产品的边际贡献大于与相对
运筹学第七章 决策论
i
r * min min f ( d i , s j )
j
2 悲观法（最大最小决策准则）
基本思想：悲观法也称为瓦尔德准则，决策者对客观 情况总是抱悲观态度，从各种最坏的情况出发，然后再 考虑从中选择一个最好的结果，因此叫最大最小决策准 则。计算公式为
r * max min f (di , s j )
解： 可供选择的日产量有 4 种方案： 1 = 100 件， 2 = 110 d d 件，d3 = 120 件，d4 = 130 件，利用最小机会损失决策准 则， 进行损失最小的决策。 先求各 “自然状态与方案对” 的损失值。 当日产量 d1 = 100 件时，若 s1 = 100，则损失 s1d1 = 0； 若 s2 = 110 件，s2d1 = 10，则损失 10 × 50 = 500 元； 若 s3 = 120 件，s3d1 = 20，则损失 20 × 50 = 1000 元； 若 s4 = 130 件，s4d1 = 30，则损失 30 × 50 = 1500 元。 当日产量 d2=110 件，d3=120 件，d4 = 130 件类似可以求 出损失值，得下表。
八 多目标决策的层次分析法
层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是美国运筹 学家 T.L.Saaty 于 70 年代中期创立的一种定性与定量分析相结 合的多目标决策方法。其本质是试图使人的思维条理化、层次 化，它充分利用人的经验和判断，并予以量化，进而评价决策 方案的优劣，并排出它们间的优先顺序。由于 AHP 的应用简 单有效，特别对目标结构复杂，并且缺乏必要的数据资料的情 况(如社会经济系统的评价项目)更为实用。应用层次分析法进 行系统评价，其主要步骤： 构造多级递阶结构模型，建立比较的判断矩阵，计算相对 重要度，进行一致性检验，计算综合重要度等。
行政领导学期末复习(第七章：领导战略与决策)
：领导战略与决策一、单项选择题（每题2分，共18分）1．按决策问题的出现概率分类,决策可分为（）.选择一项:A. 程序性决策和非程序性决策B。
经验决策和科学决策C。
单目标决策和多目标决策D。
程序性决策和宏观决策正确答案是:程序性决策和非程序性决策2．按决策主体的决策方式不同分类有（）。
选择一项:A. 经验决策和科学决策B。
程序性决策和非程序性决策C. 单目标决策和多目标决策D. 理性决策和有限理性决策正确答案是:经验决策和科学决策3．为决策中枢系统提供专门咨询服务的是（）。
选择一项：A。
智囊系统B。
信息系统C. 执行系统D。
监督系统正确答案是：智囊系统4．不属于领导决策要素的是（）。
选择一项：A。
决策者B。
决策信息C。
决策备选方案D. 决策前景正确答案是：决策前景5．不属于渐进决策模型的特点有（)。
选择一项:A。
渐进主义B。
积小变大C. 稳中求变D。
最佳原则正确答案是：最佳原则6．缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想是（）。
选择一项:A. 决策目标的确立B. 方案选择C. 发现问题D。
备选方案正确答案是：决策目标的确立7．检测决策方案实施的情况与决策目标是否相一致的方法是（）。
选择一项：A。
方案修正B。
决策检查C。
决策追踪D. 慎重实施正确答案是：决策追踪8．不属于发挥专家的团体宏观智能结构效应的决策方法是（)。
选择一项:A。
头脑风暴法B. 鱼缸法C。
模拟决策法D. 德尔斐法正确答案是：模拟决策法9．运用同态模型的原理进行决策的方法是（）。
选择一项：A。
头脑风暴法B。
鱼缸法C. 德尔斐法D. 模拟决策法正确答案是:模拟决策法二、多项选择题(每题2分，共16分)1．战略的主要特征有（）.选择一项或多项:A. 后继性B。
前提性C. 稀有性D. 规律性E. 层次性正确答案是:后继性, 前提性, 稀有性，层次性2．科学预测的特征有（）.选择一项或多项：A。
历史感B. 现实感C. 可验证性D. 超前性E. 目标感正确答案是：历史感, 现实感, 可验证性3．决策的特征主要包括(）。
领导与管理课程教学课件.第七章 决策：领导活动的科学化
二、决策模式
3.林德布洛姆的渐进决策模式
美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式（Incremental Model），是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制订的特点，从 “决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策 制订模式。 一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判：A传统理性决策模式要求有一个既 定的问题。然后才能制订方案、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决 策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说 明。B传统的理性分析并不是万能的。C决策受到个人价值观的影响。 二、渐进决策模式的特点：A渐进主义。B积小变为大变。C稳中求变。 三、推行渐进决策模式的原因 A渐进决策是与渐进政治相适应的。B渐进决策是技术上的困难造成的。C渐进决 策是由现行政策的巨额成本所决定的。
四、决策的实践
四、决策的实践
决策的实践包括分析决策、做出决策和实施决策三个组成部分。
①分析决策： A.对决策的总体认知（将决策分类～分解过程～比较方案）； B.确定决策风格； C.认识组织文化； D.分析决策者的责任； E.果断决策
四、决策的实践
图7-1 决策过程示意图
四、决策的实践
表7-1 什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织？
个人独立思考，广开言路，以便集思广益。第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。
第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。） B. 德尔斐法：其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以 综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一
管理学课件第七章决策
2、风险决策（亦称统计型决策）
这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态 θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同 的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。 P(θi)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决 策。如炒股
3、非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多
（4）电子会议
将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达50人围 坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算 机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自 己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影 在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会 议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的 人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传 递的丰富信息。
因此，采用这种方法时一定要注意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
（3）德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是由美国兰德公司
于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到 决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座 阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。德尔菲法是专 家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家 集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意 见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为 参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的 意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结 论。这种决策方法的大体过程是： 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。 第五步：确定决策结果。 德尔菲法有以下三个特点：匿名性、有价值性、决策结果 的统计性。 缺点：① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于 专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。② 效率低， 费用较高。
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德尔菲法
关键： 选择好专家； 决定适当的专家人数（10—50人）；
拟订好意见征询表。
谢谢大家！
主要启示：
现实中的决策往往是多目标决策，人们在 作出决策时对于决策的结果，究竟要达到 什么样预定目标的认识往往是与价值判断 有关的。 任何决策方案在带来实现预定目标所希望 的正面效果的同时，往往也可能引起各种 负面效果。
第二节 决策的过程
识别机会或诊断问题
及时识别机会或发现问题，正确界定机会或 问题的性质及其产生的根源是利用机会、解 决问题、提出改进措施的关键。 例如：公司销售额日益下滑，就要进行诊断 。是工作程序问题？还是产品问题？还是人 员工作积极性问题？ 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精 确程度。
确定型决策、风险型决策、非确定型决策
确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。 决策者确切知道自然状态的发生，每一备选 方案都只有一种确定无疑的结果。 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种 不同的情况（自然状态），每种情况下的后 果（效益）和出现的可能性（概率）是可以 确定的。
非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决 策。方案实施可能出现的自然状态或所带来 的后果和发生的可能性均不确定。
案例：阿斯旺水坝的灾难
由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼 的年产量减少了1.8万吨； 由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成了相对 静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了 条件，致使水库区一带血吸虫病流行。
埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人 们深深地感叹：一失足成千古恨。
埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什 么启示?
决策本身符合效率性、满意性和经济性特 点。
决策的满意原则
决策遵循满意原则，而不是最优原则。 案例：阿斯旺水坝的灾难
• 无法获得所有跟决策有关的信息
• 不能制定出所有的可行性方案
• 不能准确预测每一方案在未来的具体执 行结果
案例：阿斯旺水坝的灾难
规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于 20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及 人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌 溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河 流域的生态平衡，造成了一系列灾难： 例如：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库 底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源 —— 几亿 吨淤泥； 土壤日益盐溃化； 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向 内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地 中海的危险；
决策方法
头脑风暴法（Brain Storming）
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完 全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
四项实施原则： 对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低 限度内； 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自 己建议的质量，想到什么就应该说出来； 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、 奇异越好； 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。
中在组织内贯彻的具体决策。
业务决策：日常工作中为提高生产效率、
工作效率而作出的决策。
个人决策与群体决策
程序性决策与非程序性决策
程序性决策：按预先规定的程序、处理方 法和标准来解决管理中经常重复出现的问 题。又称重复性决策、定型化决策或常规 决策。 非程序性决策：解决不经常重复出现的、 非例行的新问题所进行的决策。又称一次 性决策、非定型化决策或非常规决策。
决策的类型
长期决策与短期决策 战略决策、战术决策、 业务决策 个人决策与群体决策 初始决策与追踪决策 程序性决策与非程序性决策 确定型决策、风险型决策、 不确定型决策
战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：影响组织活动的方向和内容， 具有方向性、长期性、全局性、根本性。 战术决策：管理决策，战略决策执行过程
第七章 决策
授课教师：王蕊
第七章 决策
讨论
目前为止，你做过的最大的决策是什么？ 在决策过程中遇到了哪些困难或干扰因素？ 你是怎么权衡利弊的？
现在再回头看你的决策，你是怎么评价的？
第一章 决策的原理
决策的概念
是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容及方
式的选择或调整过程标重要程度进行排序，减少目标间的矛盾。
进行目标协调，即以总目标为基准进行协调。
举例：就业时是以赚钱为目的？以个人发展为目
的？离家近，方便照顾家人？以符合自身兴趣、
专业为目的？以后在某个特定的城市发展？
第三节 决策的类型
分类角度
影响的时间 决策的对象、重要性 决策主体人数 决策的起点 决策所涉及的问题 环境因素的可控程度
是管理者识别并解决问题以及利用机会的 过程。
决策的概念
按决策的内容： 决策者为了解决组织面临的问题，实 现组织目标，在充分搜集并详细分析 相关信息的基础上，提出解决问题和 实现目标的各种可行性方案，依据评
定准则和标准，选定方案并加以实施
的过程。
科学的决策
目标合理
对系统要素的寻找及考虑深入而广泛，对 各要素间的顺序排列合乎逻辑推理关系。 决策结果满足预定目标的要求