组织结构与组织管理专业培训资料
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②组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的， 即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘 到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设 计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。
③任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利
于人的发展，必须考虑到人的因素。 ⑵权责对等的原则 为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，
则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设 计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力 以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权 力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履 行，任务无法完成。
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⑶命令统一的原则 除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中
的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门 或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行 或调整、修正或废止自己的工作。 组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保 证组织目标的实现的作用越重要。 ⑷经济原则 由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设 计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。
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⑵部门化 所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个
相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工 的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部 门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经 常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。 职能部门化 根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的 职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、 这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务 技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是 否具有紧密相关的作用。 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
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⑶由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注 重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存 的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规 模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品 种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集 中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日 益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应， 如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或 潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公 关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应 该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把 同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行。
组织结构与组织管理培训
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组织结构与组织管理
一、组织及组织工作 二、组织理论的发展 三、组织结构的设计 四、常见的组织结构 五、组织变革
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一、组织的基础
1、组织和组织结构的涵义 组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结
构的实体。 任何组织都具有以下三个特征：
一是每个组织源自文库有一个明确的目的，这个目的一般是 以一个或一组目标来表示的；
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3、组织机构设置的基本过程 ⑴岗位设计 岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的
单元，是职权和相应责任的统一体。 岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为
若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、 工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若 干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确 的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人 员管理的依据。
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优点： ⑴既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经
营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提 高生产率，降低劳动成本。
⑵有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部 门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益 与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献， 因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某 种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。
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优点： ⑴按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下
从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护 最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； ⑵由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利 于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。 缺点： ⑴由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都 集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献 不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整； ⑵由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管 理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培 养；
⑶有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对 企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。 这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协 调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努 力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。
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⑷有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需 独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类 似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产 品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是
使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门， 即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面 的要求。 ①组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在 的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的 实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个 或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构 与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的 特点
二是每一个组织都是由人组成的；
三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规 范和限制成员的行为。
所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织 各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次 之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是 人们实现组织目标的手段。
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2、组织设计的基本原则
②组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的， 即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘 到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设 计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。
③任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利
于人的发展，必须考虑到人的因素。 ⑵权责对等的原则 为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，
则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设 计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力 以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权 力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履 行，任务无法完成。
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⑶命令统一的原则 除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中
的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门 或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行 或调整、修正或废止自己的工作。 组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保 证组织目标的实现的作用越重要。 ⑷经济原则 由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设 计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。
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⑵部门化 所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个
相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工 的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部 门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经 常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。 职能部门化 根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的 职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、 这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务 技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是 否具有紧密相关的作用。 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
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⑶由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注 重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存 的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规 模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品 种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集 中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日 益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应， 如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或 潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公 关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应 该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把 同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行。
组织结构与组织管理培训
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组织结构与组织管理
一、组织及组织工作 二、组织理论的发展 三、组织结构的设计 四、常见的组织结构 五、组织变革
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一、组织的基础
1、组织和组织结构的涵义 组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结
构的实体。 任何组织都具有以下三个特征：
一是每个组织源自文库有一个明确的目的，这个目的一般是 以一个或一组目标来表示的；
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3、组织机构设置的基本过程 ⑴岗位设计 岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的
单元，是职权和相应责任的统一体。 岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为
若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、 工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若 干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确 的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人 员管理的依据。
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优点： ⑴既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经
营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提 高生产率，降低劳动成本。
⑵有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部 门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益 与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献， 因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某 种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。
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优点： ⑴按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下
从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护 最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； ⑵由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利 于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。 缺点： ⑴由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都 集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献 不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整； ⑵由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管 理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培 养；
⑶有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对 企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。 这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协 调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努 力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。
11
⑷有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需 独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类 似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产 品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是
使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门， 即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面 的要求。 ①组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在 的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的 实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个 或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构 与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的 特点
二是每一个组织都是由人组成的；
三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规 范和限制成员的行为。
所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织 各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次 之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是 人们实现组织目标的手段。
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2、组织设计的基本原则