第四章-销售组织与团队课件
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储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部 门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找 供应部门去。”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量 资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有 话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。
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协调
• 企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法 • 销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分
布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的 销售计划统一行动。 • 分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：
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一、区域结构型组织
• 区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销 售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企 业开展销售业务。
销售经理
A地区经理 B地区经理
C地区经理
• 最常见的销售组织结构类型之一。
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优点：
• 地区经理权力相对集中，决策速度快 • 地域集中，费用低； • 人员集中，容易管理； • 区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。
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建立高效率的销售组织体系，是确保销 售工作高效完成的前提!
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案例分析：某化工公司销售部面临的难题
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在 与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生 产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会 影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪 费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现 象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售 人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解 决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部， 技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售 员也认为这不是销售部的责任。
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第一节 销售组织的基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是企业的销售部门组织，它使构成企 业销售能力的人、商品、资金、情报星系等个中 要素得到充分利用。简而言之，就是将生产或经 营的商品销售给客户的销售部门。
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• 组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以及 他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可能发 挥最高效率（efficiency）。
销售额的10％。
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2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
• 分工 • 协调 • 授权 • 团队
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Baidu Nhomakorabea
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分工
• 公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工 合作才能完成
• 可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划制 定等，也可以按产品、区域等分。
• 分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向 总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经 理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销 售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销 售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
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谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供 应部、财务部进行联系，得到如下答复：
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团队
• 团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特 定目标而共同合作的人的共同体。
• 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。 • 因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销
售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动 必须在销售组织中按职位按排，而与目前销售人 员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于 为每一个职位建立后备力量。
• 明确销售组织设立的目标 (1)获取销售量； (2)获取净利润； (3)服务客户。
• 分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 • 确定合适的人员上岗 • 制定协调与控制方法 • 改善销售业务部门的组织工作
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第二节 销售组织的类型
一．区域结构型组织 二．职能结构型组织 三．产品结构型组织 四．顾客结构型组织
• 效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需 要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡。
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• 一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。 • 第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销
售额的50％； • “6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的
40％； • 后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个
第四章 销售组 织与团队
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目录
第一节 销售组织的基本原理
第二节 销售组织的类型
第
四
第三节 销售组织的改进
章
第四节 销售团队的建设
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2
本章学习目标：
• 了解销售组织的设置的影响因素 • 理解销售组织的类型与结构 • 理解销售团队建设的步骤 • 了解如何改进销售组织
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缺点
• 销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业， 不适应种类多、技术含量高的产品。
➢如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品 ➢如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能
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二、影响销售组织设置的因素
1、商品特征： 生产资料与生活资料、技术差异，商品之间的关联性。
2、销售策略： 广告促销模式与人员推销模式，对企业销售组织结构影 响最大的因素是推销模式。
3、商品的销售范围： 销售区域，地区性或全国性。
4、渠道特征 5、外部环境
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三、建立销售组织的步骤
• 销售团队的行动与顾客的需求相联系 • 公司的销售团队与其它部门相协调 • 被划分的销售任务必须形成一个整体
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授权
• 分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给 下属或责任人。
• 所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。 • 管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有
限的范围内进行。比如价格、佣金等。
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找 供应部门去。”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量 资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有 话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。
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协调
• 企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法 • 销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分
布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的 销售计划统一行动。 • 分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：
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一、区域结构型组织
• 区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销 售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企 业开展销售业务。
销售经理
A地区经理 B地区经理
C地区经理
• 最常见的销售组织结构类型之一。
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优点：
• 地区经理权力相对集中，决策速度快 • 地域集中，费用低； • 人员集中，容易管理； • 区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。
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建立高效率的销售组织体系，是确保销 售工作高效完成的前提!
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案例分析：某化工公司销售部面临的难题
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在 与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生 产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会 影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪 费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现 象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售 人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解 决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部， 技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售 员也认为这不是销售部的责任。
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第一节 销售组织的基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是企业的销售部门组织，它使构成企 业销售能力的人、商品、资金、情报星系等个中 要素得到充分利用。简而言之，就是将生产或经 营的商品销售给客户的销售部门。
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• 组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以及 他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可能发 挥最高效率（efficiency）。
销售额的10％。
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2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
• 分工 • 协调 • 授权 • 团队
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分工
• 公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工 合作才能完成
• 可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划制 定等，也可以按产品、区域等分。
• 分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向 总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经 理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销 售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销 售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
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谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供 应部、财务部进行联系，得到如下答复：
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团队
• 团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特 定目标而共同合作的人的共同体。
• 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。 • 因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销
售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动 必须在销售组织中按职位按排，而与目前销售人 员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于 为每一个职位建立后备力量。
• 明确销售组织设立的目标 (1)获取销售量； (2)获取净利润； (3)服务客户。
• 分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 • 确定合适的人员上岗 • 制定协调与控制方法 • 改善销售业务部门的组织工作
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第二节 销售组织的类型
一．区域结构型组织 二．职能结构型组织 三．产品结构型组织 四．顾客结构型组织
• 效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需 要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡。
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• 一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。 • 第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销
售额的50％； • “6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的
40％； • 后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个
第四章 销售组 织与团队
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目录
第一节 销售组织的基本原理
第二节 销售组织的类型
第
四
第三节 销售组织的改进
章
第四节 销售团队的建设
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本章学习目标：
• 了解销售组织的设置的影响因素 • 理解销售组织的类型与结构 • 理解销售团队建设的步骤 • 了解如何改进销售组织
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缺点
• 销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业， 不适应种类多、技术含量高的产品。
➢如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品 ➢如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能
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二、影响销售组织设置的因素
1、商品特征： 生产资料与生活资料、技术差异，商品之间的关联性。
2、销售策略： 广告促销模式与人员推销模式，对企业销售组织结构影 响最大的因素是推销模式。
3、商品的销售范围： 销售区域，地区性或全国性。
4、渠道特征 5、外部环境
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三、建立销售组织的步骤
• 销售团队的行动与顾客的需求相联系 • 公司的销售团队与其它部门相协调 • 被划分的销售任务必须形成一个整体
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授权
• 分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给 下属或责任人。
• 所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。 • 管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有
限的范围内进行。比如价格、佣金等。