第四章-销售组织与团队课件
合集下载
销售团队管理ppt课件
• 领导意味着影响他人按计划去工 作
• 领导的角色:
• 强烈的成功欲念 • 愿意将时间和金钱投入
在自我发展上
• 良好的判断力 • 充满自信 • 创造力 • 热情和乐观
领导的角色
L n
工作上的指导与说明
A ssist
员工抱怨的处理与辅导
D iscuss
利用讨论解决问题
目标管理 : 你和你的销售员清楚目 标吗 ?
目标的制定 (SMART)
- 具体 - 可衡量 - 可达成 - 现实的 - 有时间性的
Specific Measurable Achievable Realistic Timebound
目标管理 : 你们的目标是什么 ?
目标的制定和分解
年度
计划的控制和管理(3+9/6+6/9+3)
• Top down 从上而下
• Many layers 多层次管理
• Ranking 论资排辈
• Resistant to change 抵触变化
• Limited accountability 职责有限
Empowered 授权型的组织 • Enabling - supporting
强调支持 • Flat structure
顾客忠诚度
抱怨处理 顾客抱怨处理系统
被动的
无保证
满意度管理
完全满意保证 顾客关怀
主动的
部分保证
忠诚度管理
新的价值观 量身定做
战略性的
高转换成本
持续提高销售生产力和业绩
销售管理程序 (Sales Management Process)
目标/预测管理
区域管理
客户管理
日常活动管理 员工激励/发展
销售组织与团队培训课程(PPT78张)
职能型销售组织
总部销售公司 会展推广部 渠道管理部 江西市场 浙江市场 杭州区域市场 温州区域市场 说明——优点： 职能专业化，有利于 提高销售各项工作绩效 有利于专业化人才的 培养和使用 宁波区域市场 绍兴区域市场 丽水区域市场
说明——问题： 机构臃肿，人员庞大 部门协调有严重障碍 不利于培养全面型销 售管理人才
第二节 销售组织的类型
一． 区域结构型组织 二． 职能结构型组织 三． 产品结构型组织 四． 顾客结构型组织
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销
售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表 企业开展销售业务。 销售经理
A地区经理
B地区经理
C地区经理
最常见的销售组织结构类型之一。
案例分析：某化工公司销售部面临的难题
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在 与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生 产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都 会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料 的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准 时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征 求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本 部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该 直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支 持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。 谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向 总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总 经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后 把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又 指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
3 销售组织与团队
3.2 销售组织的类型
区域结构型销售组织
职能型销售组织 产品结构型销售组织 顾客结构型销售组织
思考
哪一种模式与生产结合最紧密？ 哪一种模式与市场沟通最顺畅？ 哪一种模式管理最简单？ 哪一种模式对销售人员专业知识要求最高？ 哪一种模式会产生重复劳动？
3.2.1 区域结构性组织
销售组织是一个开放系统，它与环境发生 着广泛而又复杂的联系。 销售组织必须适应企业的发展和环境的变 化，随时调整和变革自身，为保证组织始 终保持高的运行效率和自身的不断发展创 造条件。
3.1.5 销售组织设置的影响因素
商品特征 销售策略 商品销售的范围 渠道特性 外部环境
3.1.6 建立销售组织的步骤
3.2.2 职能结构型组织（functional organization design)
销售经理
销售部经理
零售商管理经理
电话销售经理
地区销售经理
区域经理
区域经理
区域经理
销售人员
电话销售人员
销售队伍
职能结构型组织
建立不同职能组织的条件有以下五种： ① 企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化 并需辅助经营者和管理者。
销 售 计 划 部
销 售 部
A 区 销 售 部
B 区 销 售 部
C 区 销 售 部
职能 型销 售结 构组 织
优点：
① 能够充分发挥职能性专业人员在组织中的作用。 ② 能够有利于各种资源的合理配置。 ③ 销售活动分工明确，有利于培养专家。
缺点：
① 由于组织功能的需要，人员配置较多，可能导 致销售成本增加。 ② 部门过多，协调工作量大。 ③ 销售活动缺乏灵活性。
（二）利用外部销售组织 1. 将批发商纳入企业的销售组织之中 2. 零售店的组织化 目的在于： ① 开辟有效的现场推销方法； ② 开拓有效的橱窗陈列； ③ 开发有效的销售用具； ④ 投放新产品是进行销售实验。
销售管理与团队建设培训ppt
激励与培训的实践经验分享
激励与培训的重要性
激励与培训是销售团队建设的重要组成部分。通过合理的激励和培训，企业能够激发销售团队的积极性和创造力，提 高整体业绩。本部分将分享一些激励与培训的实践经验，以帮助受训者了解如何在实际工作中应用这些理念。
实践经验分享
实践经验分享将涵盖多个方面，包括激励机制设计、培训课程开发、培训效果评估以及团队建设活动等。这些经验将 来自知名企业和成功销售团队的实际操作，以便受训者能够从中获取实用的经验和启示。
激励销售团队的策略
1 目标激励
设定明确、可实现的目标，激发销售团队的积极性和动 力。
2 奖励机制
设定明确、可实现的目标，激发销售团队的积极性和动 力。
3 竞争氛围
设定明确、可实现的目标，激发销售团队的积极性和动 力。
4 培训与发展机会
设定明确、可实现的目标，激发销售团队的积极性和动 力。
培训销售团队的方法
销等。
评估与调整
定期评估销售计划的执行 情况，及时调整计划以适 应市场变化和客户需求。
销售预测与预算
销售预测
基于历史销售数据和市场趋势，对未来一定 时期内的销售情况进行预测。
预算编制
根据销售预测和公司战略，编制销售预算， 包括收入预算、成本预算、费用预算等。
预算执行与监控
在预算执行过程中，对实际销售数据与预算 数据进行对比分析，及时调整销售策略以实 现预算目标。
成功案例选择
选择的成功案例将来自不同行业和地区，以便受训者能够了解不同情境下客户关系管理的 实践经验。这些案例将包括知名企业的客户关系管理实践，以便受训者能够从中获取实用 的经验和启示。
案例分析重点
在案例分析过程中，将重点关注以下几个方面：客户满意度、客户忠诚度、客户维护策略 以及客户反馈处理等。这些方面的分析将帮助受训者深入了解客户关系管理的核心要素， 并从中提炼出有价值的经验和教训。
销售团队管理ppt课件
建立报酬机制的原则 报酬水准因素分析
8
一、建立报酬机制的原则
现实性原则 灵活性原则 激励性原则 吸引性原则 稳定性原则 相称性原则 指导性原则
9
二、 报酬水准因素分析
企业的特征 公司的经营政策和目标 财务及成本上的考虑 行政上的考虑 管理上的考虑 其他因素考虑
1、控制过严 2、工作标准不合理 3、管理水平低 4、工作评价不到位 5、缺乏沟通 6、没有工作地位 7、非公平对待
20
士气低落的原因
8、缺乏对管理的信任 9、缺乏工作认可 10、薪金制度不合理 11、才与用不匹配 12、无安全感 13、提升政策模糊 14、干好干坏一个样 15、不合理的区域设计 16、不合理的配额
对表现优异的业务员给予认可和表扬； 对已经努力但不成功的业务员多予以指导和激
励； 对成功业务员用肯定、积极的方式加以赞赏，
并予以保护； 在企业的长期计划与目标上多与业务员沟通； 提升有成就且成熟的业务员； 提倡团队精神；
26
防止销售队员老化的方法
指导业务员从事未来的事业发展计划 尽量给予一定的底薪 对业务员定期训练，提高他们的销售技巧 不断给与业务员以新的工作或任务使之感
到挑战与刺激 与业务员同甘共苦，打成一片 训练应尽量针对个人需要
27
防止销售队员老化的方法
多举办产品知识训练 每年至少举办三次分区的销售会议，以表扬先
进，推广经验 对所有业务员的表现加以测定，以作为改善及
奖赏升迁的参考 允许业务员在公司内部调转工作 试行由资深业务员帮助招募新人并自行选择录
21
四、销售人员奖惩办法
奖惩架构： 奖励办法 惩罚办法
8
一、建立报酬机制的原则
现实性原则 灵活性原则 激励性原则 吸引性原则 稳定性原则 相称性原则 指导性原则
9
二、 报酬水准因素分析
企业的特征 公司的经营政策和目标 财务及成本上的考虑 行政上的考虑 管理上的考虑 其他因素考虑
1、控制过严 2、工作标准不合理 3、管理水平低 4、工作评价不到位 5、缺乏沟通 6、没有工作地位 7、非公平对待
20
士气低落的原因
8、缺乏对管理的信任 9、缺乏工作认可 10、薪金制度不合理 11、才与用不匹配 12、无安全感 13、提升政策模糊 14、干好干坏一个样 15、不合理的区域设计 16、不合理的配额
对表现优异的业务员给予认可和表扬； 对已经努力但不成功的业务员多予以指导和激
励； 对成功业务员用肯定、积极的方式加以赞赏，
并予以保护； 在企业的长期计划与目标上多与业务员沟通； 提升有成就且成熟的业务员； 提倡团队精神；
26
防止销售队员老化的方法
指导业务员从事未来的事业发展计划 尽量给予一定的底薪 对业务员定期训练，提高他们的销售技巧 不断给与业务员以新的工作或任务使之感
到挑战与刺激 与业务员同甘共苦，打成一片 训练应尽量针对个人需要
27
防止销售队员老化的方法
多举办产品知识训练 每年至少举办三次分区的销售会议，以表扬先
进，推广经验 对所有业务员的表现加以测定，以作为改善及
奖赏升迁的参考 允许业务员在公司内部调转工作 试行由资深业务员帮助招募新人并自行选择录
21
四、销售人员奖惩办法
奖惩架构： 奖励办法 惩罚办法
销售团队建设和管理课件
面试流程
制定面试流程，包括简历 筛选、初试、复试等环节 ，以确保选拔出优秀的销 售人员。
培训和发展
培训需求分析
根据销售策略和目标，分析培 训需求，包括产品知识、销售
技能、团队协作等方面。
培训计划
制定培训计划，包括培训内容、 时间、方式等，以确保销售人员 具备必要的能力和技能。
职业发展规划
为销售人员提供职业发展规划，包 括晋升通道、职业转型等方面，以 激发工作动力和热情。
销售团队建设和管理案例
成功案例一：华为销售铁军建设
详细描述
2. 培训与发展：华为提供全面的 销售技能培训，以及持续的职业 发展机会，帮助销售人员提升自 身能力。
总结词：华为通过独特的销售团 队建设和管理策略，打造了一支 高效、富有战斗力的销售铁军。
1. 招聘与选拔：华为注重招聘高 素质、有潜力的销售人员，并通 过严格的选拔流程确保只有最优 秀的人才加入团队。
02
销售团队管理
目标和计划管理
明确共同目标
确保团队成员明确了解团队共 同的销售目标和计划，以便协
同合作，共同实现目标。
制定销售策略
根据市场需求、竞争状况以及 团队能力，制定合适的销售策 略，包括定位、产品组合、定
价、促销等。
分解销售目标
将年度或季度销售目标分解为 更小的时间段（如月、周、日 ）的销售目标，以便更好地跟
客户需求多样化
客户需求日益多样化，销售团队需要更加敏锐 地洞察市场和客户需求，提供个性化的解决方 案。
销售人员流动性高
销售人员流动性高，对销售团队的稳定性和业 绩带来一定的影响，需要加强人员留用和培养 。
对未来发展的展望和规划
提高销售技能和知识
随着科技的发展和市场变化，销售团队需要不断学习和提高自 身的技能和知识水平，以适应未来的发展。
销售组织与团队培训课程
明确销售组织设立的目标 (1)获取销售量； (2)获取净利润； (3)服务客户。
分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 确定合适的人员上岗 制定协调与控制方法 改善销售业务部门的组织工作
分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作 。
路漫漫其悠远
协调
企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法 销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员
分布在不同的地方，更需要协调，以便按照企 业的销售计划统一行动。 分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方 面：
销售额的10％。
路漫漫其悠远
2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
分工 协调 授权 团队
路漫漫其悠远
劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人 削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要 两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及 涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在 有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂 中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只 有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。 （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
➢ 销售团队的行动与顾客的需求相联系 ➢ 公司的销售团队与其它部门相协调 ➢ 被划分的销售任务必须形成一个整体
分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 确定合适的人员上岗 制定协调与控制方法 改善销售业务部门的组织工作
分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作 。
路漫漫其悠远
协调
企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法 销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员
分布在不同的地方，更需要协调，以便按照企 业的销售计划统一行动。 分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方 面：
销售额的10％。
路漫漫其悠远
2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
分工 协调 授权 团队
路漫漫其悠远
劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人 削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要 两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及 涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在 有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂 中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只 有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。 （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
➢ 销售团队的行动与顾客的需求相联系 ➢ 公司的销售团队与其它部门相协调 ➢ 被划分的销售任务必须形成一个整体
销售组织与团队 ppt课件
企业如何销售产品，决定着销售组织的设计 企业通过→广告销售→销售组织简单→人 员较少。 企业通过→人员推销→销售组织复杂→人 员较多。 企业通过→直销→队伍庞大 企业通过→中间商→队伍较少。
（三）商品销售
商品销售的区域范围影响着销售组织结构。 生产商：按自然区域划分销售范围。 产品销售区域范围小，销售组织相对简单。 产品销售区域范围大，销售组织则复杂。 如：国际销售组织：可口可乐等。
销售副总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
营销作为一个重要职能的演变过程
一、销售职能先于营销职能产生，先有销售 管理后有营销管理。
二、销售管理实际上是营销管理的基础。 三、从现代营销观念的角度来说：销售管理
应服从营销管理。企业不可将二者混淆。
建立企业的销售组织的四个重要的方面
分工、协调、授权、团队。 （一）分工： 企业销售组织分为： 部门化、阶段化；
原有销售经理所辖的营销主任提升为营销 经理。 营销经理和销售经理向总经理负责。
阶段三： 独立的营销部门
总经理
销售副总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
第四阶段：
现代营销部门阶段。 营销部门与销售部门之间的业务冲突。 销售经理： 是以物（企业产品）为中心，是短期目标。
注重于眼前的销售任务。 营销经理： 是以人（消费者）为中心，是企业的长期
组织结构是管理者为实现企业目标对企业资 源加以整合的工具。
销售组织：
是指企业销售部门的组织，它使构成企业 销售能力的人、商品、资金、情报信息等 各种要素得到充分利用和发挥。
市场、工作和活动之间的相互影响着销售工作设计和组织 的结构
顾客与市场
工作类型
绩效 必要的工作 工作设计
（三）商品销售
商品销售的区域范围影响着销售组织结构。 生产商：按自然区域划分销售范围。 产品销售区域范围小，销售组织相对简单。 产品销售区域范围大，销售组织则复杂。 如：国际销售组织：可口可乐等。
销售副总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
营销作为一个重要职能的演变过程
一、销售职能先于营销职能产生，先有销售 管理后有营销管理。
二、销售管理实际上是营销管理的基础。 三、从现代营销观念的角度来说：销售管理
应服从营销管理。企业不可将二者混淆。
建立企业的销售组织的四个重要的方面
分工、协调、授权、团队。 （一）分工： 企业销售组织分为： 部门化、阶段化；
原有销售经理所辖的营销主任提升为营销 经理。 营销经理和销售经理向总经理负责。
阶段三： 独立的营销部门
总经理
销售副总经理
营销副总经理
推销队伍
其他营销功能
第四阶段：
现代营销部门阶段。 营销部门与销售部门之间的业务冲突。 销售经理： 是以物（企业产品）为中心，是短期目标。
注重于眼前的销售任务。 营销经理： 是以人（消费者）为中心，是企业的长期
组织结构是管理者为实现企业目标对企业资 源加以整合的工具。
销售组织：
是指企业销售部门的组织，它使构成企业 销售能力的人、商品、资金、情报信息等 各种要素得到充分利用和发挥。
市场、工作和活动之间的相互影响着销售工作设计和组织 的结构
顾客与市场
工作类型
绩效 必要的工作 工作设计
团队建设-销售团队培训课件(PPT62页)
庄志敏—2010
《执行营销》系列课程
46
案例：超市营销关键词
人气 音乐 陈列 感觉 便宜
逗留 体验 购买 空间 促销
慢行 亲手 显眼 面子 47
案例：超市的定价策略
零售价 采购价 毛利润
赔本
持平
赢利
庄志敏—2010
《执行营销》系列课程
48
产品终端“135”销售法
③品牌美誉度
知名度
秦池
茅台
琅琊台 原酒
美誉度
庄志敏—2010
《执行营销》系列课程
39
④意想不到的满足
顾客总收益 ＞＞＞ 顾客总投入
客户关系
接触 熟悉 拒绝 意外 感动 合作
庄志敏—2010
《执行营销》系列课程
40
小结：打造客户资源
※ 降价带不来忠诚的客户，带来的只是 “贪便宜”的人 ※ 客户资源比市场份额更为重要 ※ 客户不是上帝，客户是朋友
2014年6月
课程目录
第一讲：积极地销售心态 第二讲：销售能力的提升 第三讲：销售团队执行力 第四讲：控制客户的行为 第五讲：决胜终端的技巧 第六讲：大客户营销法则
第一讲：积极地销售心态
如何认识销售团队？ 如何认识销售工作？
二流产品能否实现一流业绩？
+ 一流
产品
= 一流销售
一流业绩
25
文化的力量
❖ 管理的调和剂 ❖ 品牌的核心价值 ❖ 服务的助推器 ❖ 产品的灵魂 ❖ 战略的保证
❖ 企业持续发展
庄志敏—2010
《执行营销》系列课程
26
企业文化的四大特性
系统性：逐步形成的 独特性：组织特有的，不可模仿的 稳定性：长期坚持的 适应性：文化的多元化
销售组织管理实用培训教程(ppt 43页)
第三节 销售组织模式 一、组织的基本模式 1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、矩阵制 5、事业部制
二、销售组织模式 1、区域型组织模式
区域型销售组织 销售经理
A区经理
B区经理
C区经理
销售人员
销售人员
销售人员
优点： 1）地区内快速决策 2）销售网络建立的便捷性 3）低销售费用 4）易于销售人员的管理 5）区域内统一的顾客服务 6）区域内较强的应变能力 缺点： 1）面对多品种、高技术含量产品的不适应性 2）不能面对跨区域性连锁企业的需要 3）区域性的利益，不利于协调
产品特征
外部环境
销售组织
销售策略
渠道特性
销售区域
第二节 销售组织的设计原则
1.顾客导向 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满
足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向 市场的销售队伍。 2.精简而高效
一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人 力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是 因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应 有利于形成群体的合力，减少内耗。
分部经理 分部经理 分部经理
销售人员 销售人员 销售人员
优点： 1）便于销售人员熟悉与产品相关的技术、销售技巧、产品 的使用、维修、保养，有利于培养销售专家 2）生产与销售联系密切，产品供货及时。
缺点 ： 1）地域重叠，造成工作重复。 2）成本高 3）容易出现多名销售人员服务一个客户
适用于： 1）产品种类较多、性能差异大的企业 2）产品比较复杂 3）客户分属不同行业，行业差异大
6、市场主管职责
一、行政隶属
上级主管：大区经理；直接下属：促销员
二、主要职责
销售组织管理课件
高
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销售活 动，但有可能是某一类销售活动的专 家，基于这种思路有些公司采用职能 型的组织结构模式。
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
销售组织管理课件
5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客户 来支撑，因此成立专门的机构用大量的 时间及专业水准服务于这些大客户，这 种组织模式针对性强，不需要过多的管 理和销售费用。
警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤 即时性原则 ：碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
销售组织管理课件
三、提升团队领导力
每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题：回避风险
责任是一只猴子
第一类：销售人员完全是订 单的接受者。
• 如麦当劳的销售人员
第二类：销售人员主要工作 职责是向顾客提供产品。
• 如牛奶、面包、燃料、石油 的销售人员
第三类：销售人员的主要工 作职责是接受顾客的订单， 同时进行一定程度的推销。
• 如保健食品、美容服务等
第四类：销售人员的主要工 作是与顾客建立良好的关系， 增加顾客的购买欲望：
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销售活 动，但有可能是某一类销售活动的专 家，基于这种思路有些公司采用职能 型的组织结构模式。
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
销售组织管理课件
5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客户 来支撑，因此成立专门的机构用大量的 时间及专业水准服务于这些大客户，这 种组织模式针对性强，不需要过多的管 理和销售费用。
警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤 即时性原则 ：碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
销售组织管理课件
三、提升团队领导力
每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题：回避风险
责任是一只猴子
第一类：销售人员完全是订 单的接受者。
• 如麦当劳的销售人员
第二类：销售人员主要工作 职责是向顾客提供产品。
• 如牛奶、面包、燃料、石油 的销售人员
第三类：销售人员的主要工 作职责是接受顾客的订单， 同时进行一定程度的推销。
• 如保健食品、美容服务等
第四类：销售人员的主要工 作是与顾客建立良好的关系， 增加顾客的购买欲望：
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
销售组织与管理共35页PPT
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
销售组织与管理
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
销售组织与管理
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向 总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经 理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销 售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销 售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
PPT学习交流
5
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供 应部、财务部进行联系，得到如下答复：
PPT学习交流
14
二、影响销售组织设置的因素
1、商品特征： 生产资料与生活资料、技术差异，商品之间的关联性。
2、销售策略： 广告促销模式与人员推销模式，对企业销售组织结构影 响最大的因素是推销模式。
3、商品的销售范围： 销售区域，地区性或全国性。
4、渠道特征 5、外部环境
PPT学习交流
15
三、建立销售组织的步骤
PPT学习交流
19
缺点
• 销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业， 不适应种类多、技术含量高的产品。
➢如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品 ➢如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能
3
建立高效率的销售组织体系，是确保销 售工作高效完成的前提!
PPT学习交流
4
案例分析：某化工公司销售部面临的难题
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在 与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生 产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会 影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪 费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现 象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售 人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解 决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部， 技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售 员也认为这不是销售部的责任。
PPT学习交流
17
一、区域结构型组织
• 区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销 售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企 业开展销售业务。
销售经理
A地区经理 B地区经理
C地区经理
• 最常见的销售组织结构类型之一。
PPT学习交流
18
优点：
• 地区经理权力相对集中，决策速度快 • 地域集中，费用低； • 人员集中，容易管理； • 区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。
• 销售团队的行动与顾客的需求相联系 • 公司的销售团队与其它部门相协调 • 被划分的销售任务必须形成一个整体
PPT学习交流
12
授权
• 分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给 下属或责任人。
• 所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。 • 管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有
限的范围内进行。比如价格、佣金等。
• 效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需 要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡。
PPT学习交流
8
• 一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。 • 第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销
售额的50％； • “6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的
40％； • 后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个
PPT学习交流
6
第一节 销售组织的基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是企业的销售部门组织，它使构成企 业销售能力的人、商品、资金、情报星系等个中 要素得到充分利用。简而言之，就是将生产或经 营的商品销售给客户的销售部门。
PPT学习交流
7
• 组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以及 他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可能发 挥最高效率（efficiency）。
PPT学习交流
13
团队
• 团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特 定目标而共同合作的人的共同体。
• 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。 • 因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销
售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动 必须在销售组织中按职位按排，而与目前销售人 员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于 为每一个职位建立后备力量。
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部 门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找 供应部门去。”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量 资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有 话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
• 明确销售组织设立的目标 (1)获取销售量； (2)获取净利润； (3)服务客户。
• 分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 • 确定合适的人员上岗 • 制定协调与控制方法 • 改善销售业务部门的组织工作
PPT学习交流
16
第二节 销售组织的类型
一．区域结构型组织 二．职能结构型组织 三．产品结构型组织 四．顾客结构型组织
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。
PPT学习交流
11
协调
• 企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法 • 销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分
布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的 销售计划统一行动。 • 分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：
销售额的10％。
PPT学习交流
9
2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
• 分工 • 协调 • 授权 • 团队
PPT学习交流
10
分工
• 公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工 合作才能完成
• 可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划制 定等，也可以按产品、区域等分。
• 分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
流
1
目录
第一节 销售组织的基本原理
第二节 销售组织的类型
第
四
第三节 销售组织的改进
章
第四节 销售团队的建设
PPT学习交流
2
本章学习目标：
• 了解销售组织的设置的影响因素 • 理解销售组织的类型与结构 • 理解销售团队建设的步骤 • 了解如何改进销售组织
PPT学习交流
PPT学习交流
5
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供 应部、财务部进行联系，得到如下答复：
PPT学习交流
14
二、影响销售组织设置的因素
1、商品特征： 生产资料与生活资料、技术差异，商品之间的关联性。
2、销售策略： 广告促销模式与人员推销模式，对企业销售组织结构影 响最大的因素是推销模式。
3、商品的销售范围： 销售区域，地区性或全国性。
4、渠道特征 5、外部环境
PPT学习交流
15
三、建立销售组织的步骤
PPT学习交流
19
缺点
• 销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业， 不适应种类多、技术含量高的产品。
➢如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品 ➢如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能
3
建立高效率的销售组织体系，是确保销 售工作高效完成的前提!
PPT学习交流
4
案例分析：某化工公司销售部面临的难题
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在 与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生 产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会 影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪 费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现 象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售 人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解 决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部， 技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售 员也认为这不是销售部的责任。
PPT学习交流
17
一、区域结构型组织
• 区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销 售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企 业开展销售业务。
销售经理
A地区经理 B地区经理
C地区经理
• 最常见的销售组织结构类型之一。
PPT学习交流
18
优点：
• 地区经理权力相对集中，决策速度快 • 地域集中，费用低； • 人员集中，容易管理； • 区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。
• 销售团队的行动与顾客的需求相联系 • 公司的销售团队与其它部门相协调 • 被划分的销售任务必须形成一个整体
PPT学习交流
12
授权
• 分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给 下属或责任人。
• 所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。 • 管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有
限的范围内进行。比如价格、佣金等。
• 效用（effectiveness）代表着充分满足顾客的需 要，真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡。
PPT学习交流
8
• 一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。 • 第一个“2”是指优秀销售员，他们能完成整个销
售额的50％； • “6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的
40％； • 后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个
PPT学习交流
6
第一节 销售组织的基本原理
一、销售组织的基本含义
1、含义：是企业的销售部门组织，它使构成企 业销售能力的人、商品、资金、情报星系等个中 要素得到充分利用。简而言之，就是将生产或经 营的商品销售给客户的销售部门。
PPT学习交流
7
• 组织将员工在工作中的地位、职责和权力，以及 他们相互间的关系加以明确，其目的是尽可能发 挥最高效率（efficiency）。
PPT学习交流
13
团队
• 团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特 定目标而共同合作的人的共同体。
• 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。 • 因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销
售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动 必须在销售组织中按职位按排，而与目前销售人 员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于 为每一个职位建立后备力量。
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部 门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找 供应部门去。”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量 资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有 话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
• 明确销售组织设立的目标 (1)获取销售量； (2)获取净利润； (3)服务客户。
• 分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作 • 确定合适的人员上岗 • 制定协调与控制方法 • 改善销售业务部门的组织工作
PPT学习交流
16
第二节 销售组织的类型
一．区域结构型组织 二．职能结构型组织 三．产品结构型组织 四．顾客结构型组织
➢ 部门化：企业如何来化分要做得销售工作，经过化分的 销售工作分配给哪一个单位去做的问题。
➢ 阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。
PPT学习交流
11
协调
• 企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法 • 销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分
布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的 销售计划统一行动。 • 分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：
销售额的10％。
PPT学习交流
9
2、四个重要概念
企业销售组织有四个重要概念：
• 分工 • 协调 • 授权 • 团队
PPT学习交流
10
分工
• 公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工 合作才能完成
• 可以按销售职能分：促销、推销、售后、计划制 定等，也可以按产品、区域等分。
• 分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。
流
1
目录
第一节 销售组织的基本原理
第二节 销售组织的类型
第
四
第三节 销售组织的改进
章
第四节 销售团队的建设
PPT学习交流
2
本章学习目标：
• 了解销售组织的设置的影响因素 • 理解销售组织的类型与结构 • 理解销售团队建设的步骤 • 了解如何改进销售组织
PPT学习交流