第5章管理决策1.pptx
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管理决策方法课件
管理决策方法课件一、引言管理决策是管理者在面对各种问题和挑战时所做的决策选择和执行行为。
在管理决策中，管理者需要运用不同的方法和工具来分析和评估情况，从而制定最佳的决策方案。
本课件将介绍管理决策的基本概念、方法和工具，帮助学习者了解管理决策的重要性和实践技巧。
二、管理决策概述管理决策是指管理者在确定组织目标、制定计划和实施行动时所做出的选择。
管理决策的质量直接影响着组织的运作和发展，因此需要科学的方法和工具来辅助管理者进行决策。
在管理决策中，通常会涉及到风险评估、效益分析、资源优化等方面的内容。
三、管理决策的重要性管理决策在组织内部具有关键的作用，它决定了组织的发展方向和目标的实现路径。
良好的管理决策能够帮助组织提高效率、降低成本，增加利润，并且在竞争激烈的市场环境下获得优势。
四、管理决策的方法1.定性分析法：通过讨论和分析问题的性质、特点和影响因素，来确定决策方案的方法。
2.定量分析法：通过数据分析和建模来量化问题，进行决策的定量分析，包括统计分析、决策树分析等方法。
3.决策树分析法：建立决策树模型，对决策方案的不同结果进行评估，帮助决策者选择最佳的方案。
4.成本效益分析法：通过比较不同决策方案的成本和效益，来确定最优的决策方案。
5.风险分析法：对决策方案可能面临的风险和不确定性进行分析，帮助决策者减少风险和提高决策的成功率。
五、管理决策的实践技巧1.分析问题：首先要准确理解问题的本质和背景，对问题进行分析和梳理。
2.收集信息：收集相关的信息和数据，进行客观的分析和评估。
3.制定方案：在多种决策方法中选择合适的方案，并对方案进行细化和完善。
4.实施方案：进行决策方案的实施，并不断监测和调整，以确保实现预期目标。
5.评估结果：对决策的结果进行评估和反思，总结经验教训，为今后的决策提供借鉴。
六、结语管理决策是管理者工作中的重要组成部分，通过科学的方法和实践技巧，可以帮助管理者做出更合理和有效的决策，推动组织的持续发展。
《管理学基础》课件管理学基础 第五章 决策
22
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
40 30
-10 30 20
8 20 18
14
3年
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返回 23
（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
返回
1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
返回
2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
返回
27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
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（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
返回
1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
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2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
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单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
《管理决策全》PPT课件
组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。
（1）程序性决策
程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。
战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题， 涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管理决 策和业务决策。
（后）
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源 以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决 策。
管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以
2．确定型决策、风险型决策、非确定 型决策和模糊决策
(1)确定型决策
任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件 下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预 见的，每一个方案只有一个确定结果，将风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒 一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制 的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
（1）程序性决策
程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。
战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题， 涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管理决 策和业务决策。
（后）
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源 以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决 策。
管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以
2．确定型决策、风险型决策、非确定 型决策和模糊决策
(1)确定型决策
任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件 下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预 见的，每一个方案只有一个确定结果，将风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒 一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制 的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
第五章 管理决策课件
点，然后说出理由，之后和小组人员讨论得出同意结果。 A酒店大堂的钟表除了北京时间，其他各国时间均不准确，有
比较大出 B大堂服务人员不热情，上班时间打私人电话 C酒店客房服务人员不到位，有问题无法及时反馈
D酒店卫生不彻底，有蟑螂 E酒店水温不稳定，毛巾消毒不彻底 F酒店餐厅的饭菜水平较低，自助餐分量不够。 G酒店娱乐休闲设施档次不够，有宰客行为
有取代非程序化活动的倾向。
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五、决策方案分析
决策 方案
确定性
比较标准
目标
自然状态
自然状态 概率
方案数目
方案损益
有
一种
1
若干
已知
风险性
有
多种 已知
若干
已知
不确定性 有
多种
未知
若干
已知
30
三种情况及相应的三种决策：
自然状态及 某方案的结 果确定
决策者无法 确定哪一种 自然状态会 发生
决策者能知 道各自然状 态发生的概 率
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
11
决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
每个人先给出自己的排序并陈述理由，时间两分钟。然后小组讨论，
最后达成一致意见，并给出理由。
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集体决策……
比较大出 B大堂服务人员不热情，上班时间打私人电话 C酒店客房服务人员不到位，有问题无法及时反馈
D酒店卫生不彻底，有蟑螂 E酒店水温不稳定，毛巾消毒不彻底 F酒店餐厅的饭菜水平较低，自助餐分量不够。 G酒店娱乐休闲设施档次不够，有宰客行为
有取代非程序化活动的倾向。
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五、决策方案分析
决策 方案
确定性
比较标准
目标
自然状态
自然状态 概率
方案数目
方案损益
有
一种
1
若干
已知
风险性
有
多种 已知
若干
已知
不确定性 有
多种
未知
若干
已知
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三种情况及相应的三种决策：
自然状态及 某方案的结 果确定
决策者无法 确定哪一种 自然状态会 发生
决策者能知 道各自然状 态发生的概 率
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
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决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
每个人先给出自己的排序并陈述理由，时间两分钟。然后小组讨论，
最后达成一致意见，并给出理由。
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集体决策……
管理决策课件 PPT
(2)按照管理得职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策
(3)按照决策得重复性划分
程序化决策 日常例行决策,可以依标准化得例行做法处理得重
复决策。 例如:上班迟到得处罚决策
招聘新员工得决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现得、不确定性得
机会或威胁做出应对。 例:并购决策、再造流程以提升效率、就是否卖掉
吸引力强
5(分配足够
资源)
6
(瘦狗)
吸引力中
7
(金牛)
8 (瘦狗)
缓慢放 弃
9
(瘦狗)
迅速放 弃
吸引力弱
行业市场前景
三、 选择活动方案得评价方法 (定量决策)
根据决策结果得确定性程度来分 确定型决策方法 风险决策方法 不确定型决策方法
(一)确定型决策方法
决策问题所处得环境就是确定得,每一个方 案只有一个结果,决策者只需从备选方案中 选择经济效果最好得方案。
管理决策课件
理解
决策就是对未来行动得一种选择或决定; 决策就是一个过程,并且就是一个不断循环得过程; 决策得主体可以就是组织或个人; 决策得对象可以就是方向、内容与方法; 信息就是进行有效决策得前提与依据。
决策管理学派创始人——西蒙
第二节 决策得类型与原则
(1)按照决策得重要性划分 战略决策 就是指事关企业兴衰成败、 带有全局性、长远性得大政方针所作 得决策。 战术决策 又称管理决策或策略决策,就 是指为了实现战略目标而作出带有局 部性得具体决策。 业务决策 又称日常管理决策,就是指属 于日常活动中有关提高效率与效益、 合理组织业务活动等方面得决策。
装配工序:4x+2y≤60
12
非负约束:x≥0且y ≥0;
管理决策培训教材(PPT 40页)
2、拒绝家庭购物并不是因为“客单低”，而是为了保护中断 零售商的利益。
3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借 给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采 购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。 13
三、危机决策
危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和 良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估， 趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你 改变观念。
4、警方查证，最终的死亡人数确定为7人，其它死亡 说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水 线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的 含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以 证明是有人刻意陷害。
16
5、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频 道在全国20多个州同时举行新闻发布会，会上强生公 司出示了受到陷害的相关证据。
（2）信任下属，分权。 案例：戴尔的钥匙
（3）勇于承担责任和承认错误 3 .充足的信息 4 .科学的理论和方法
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23
24
曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他 提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不 愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的 怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口 气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿 觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不 住脚。
强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第 一品牌，1982年以前在美国成人止痛药市场占有35% 的份额，年销售额占强生公司总利润的15%。
然而在1982年9月29日到10月1日之间，芝加哥地区接 连7人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查 之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化 钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有200人因 此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了 87%，强生公司的股市价值也下降了20%，缩水19亿 15 美元之多。
3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借 给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采 购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。 13
三、危机决策
危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和 良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估， 趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你 改变观念。
4、警方查证，最终的死亡人数确定为7人，其它死亡 说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水 线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的 含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以 证明是有人刻意陷害。
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5、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频 道在全国20多个州同时举行新闻发布会，会上强生公 司出示了受到陷害的相关证据。
（2）信任下属，分权。 案例：戴尔的钥匙
（3）勇于承担责任和承认错误 3 .充足的信息 4 .科学的理论和方法
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曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他 提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不 愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的 怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口 气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿 觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不 住脚。
强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第 一品牌，1982年以前在美国成人止痛药市场占有35% 的份额，年销售额占强生公司总利润的15%。
然而在1982年9月29日到10月1日之间，芝加哥地区接 连7人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查 之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化 钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有200人因 此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了 87%，强生公司的股市价值也下降了20%，缩水19亿 15 美元之多。
《管理学》中的决策.ppt
优点： 1、决策结果的合理性 2、决策结果的正确性 3、较好的执行性 4、更富于创造性
缺点： 1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清
改善的办法
1、设定最后期限 2、组织的领导者应当避免过早的暴露自己的
观点 3、每个人应以批评的态度出现 4、对个性非常强的成员，要么不要，要么就
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【案例】关上你的窗帘
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出 现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙 壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周 围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕 子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜 欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快 →为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁 殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
决策过程
诊 明 拟 筛 执评 断 确 定 选 行估 问 目 方 方 方效 题 标 案 案 案果
决策的过程（P114）
诊断问题（识别机会）
➢ 决策者必须知道哪里需要行动 ➢ 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
➢ 目标体现的是组织想要获得的结果 ➢ 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题
➢ 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
➢ 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理决策分析课件(PPT77页).pptx
21世纪科学决策的发展趋势 (1)
趋势1：个人决策向群体决策发展
现代社会生产的精微性、宏大性、高速性、瞬变性， 以及随之而来的社会物质财富的增加，人们物质和精神 生活水平的提高，社会平均智能水平极大提高，要求现 代的决策与管理由个人的手工业方式向集团的自动化方 式发展。靠天才的“超人”的超群决策艺术的决策时代 已经逐渐变为历史，取而代之的必然是计算机和现代通 讯手段密切配合的集团的现代科学决策。
狭义理解：决策是一个行为——作出决定，从几种方案中选择其一，通 常意义上的“拍板”
广义理解：决策是一个过程——为实现某一(或多个)特定目标，在占有 信息和经验的基础上，根据客观条件，提出各种备选方案，应用科学的 理论和方法，进行预测、判断、分析和计算，按造某种准则，选取一个 最优方案，并对方案的实施进行检查，直到目标实现的全过程。
三、决策分析的基本要素
先看萨维奇（L.J.Savage）给出的决策实例
20
三、决策分析的基本要素
1.决策者:受社会、政治、经济和心理等诸因素影响的决
策主体。
2.决策目标：决策问题对于决策者所希望实现的目标，可
以是单个目标，也可以是多个目标。
3.行动方案：实现决策目标所采取的具体措施和手段。
通常，有限多个行动方案用
25
21世纪科学决策的发展趋势 (2)
趋势2：定性决策向定性与定量结合决策发展
决策和管理的活动在遵循着定性、定量、定性与定 量相结合的道路上前进。决策活动的定量发展与普及， 为决策与管理活动的科学化奠定了基础，而定性与定量 的结合将把决策与管理的科学推向更高的发展阶段。
26
21世纪科学决策的发展趋势 (3)
θ1(成功) p(θ1)=0.1 10000 θ2(失败) p(θ2)=0.9 0
第5章管理决策1
管理者的可控范围
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果
• 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各种目标的综合平衡
决策目 标
最低 目标
期望目标
最高 目标
组织的价值准则
决策者的努力意愿
决策目标的确定
2020/9/24
齐齐哈尔大学经济管理学院
15
• 长期决策 • 短期决策
– 按决策问题的重要程度
• 战略决策 • 战术决策 • 业务决策
– 按决策的主体
• 集体决策 • 个人决策
2020/9/24
齐齐哈尔大学经济管理学院
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– 按决策的起点
• 初始决策 • 追踪决策
– 按决策所涉及的问题
• 程序化决策 • 非程序化决策
– 按环境因素的可控程度
• 确定型决策 • 风险型决策 • 不确定型决策
第五章 管理决策
2020/9/24
1
第一节 决策的定义、原则与依据
一、决策的定义
科学决策，是指为实现某一目标，从若干个 准备行动的方案中，选择一个满意的合理的方案 而进行分析判断的活动过程。
简单说，决策就是选择决定行动目标和行动方案的 活动。
决策定义中的四个关键词：
– 目标 – 两个以上的备则方案 – 分析判断 – 过程
2020/9/24
齐齐哈尔大学经济管理学院
6
• 二、决策的特点
– 目标性 – 可行性 – 选择性 – 满意性 – 过程性 – 动态性
2020/9/24
齐齐哈尔大学经济管理学院
7
第三节 决策的理论
• 一、古典决策理论
– 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 – 决策者要充分了解有关备选方案的情况 – 决策者要建立一个合理的自下而上的执行命令
管理决策概论PPT课件
人们在决策中遇到不确定性时，显然并不总是能 够获得现成的相应概率分布的，即使你具有足够的计 算能力，也可能会因为缺乏基本的数据和材料而无法 算出客观的概率。但是，在不确定性并且没有现成的 关于不确定性的概率分布的情况下，人们仍然需要作 出决策选择。利用自己对相关问题，或者事件发生的 可能性的主观感觉，或者直觉。也就是说，形成一种 自己的主观概率分布，就是所谓的主观概率，或者主 观概率分布。
• 目前的研究现状：
• 决策分析研究取得的比较重要的理论成果主要集中在选择理论方面。选 择理论研究内容包括个人和群体的选择行为以及选择行为背后的价值偏 好、判断、风险行为等。 期望效用理论是规范决策分析中作为选择的主要理论基础和研究方法 。
12
第12页/共56页
Ellsberg悖论
两个各装有100个小球的盒子，其中一个盒子装 50个白球50个黑球，称为风险盒子R；另一个盒子也 装有白球和黑球，但不知道黑白球的具体数目，称为 不确定盒子A。现在设一个赌局：从盒子里抓一个球， 如果是白球，赢；否则输。你是选择从R中抓球还是 从A中抓球呢？
14
第14页/共56页
• 目前的研究现状：
• 在风险研究领域中一个重要发展方向是关于风 险——收益模型的研究 。
• 关于决策分析主要困扰人们的问题是决策复杂性 的处理和研究，这里的复杂性是指实际决策背景 往往比决策分析模型要复杂；复杂性的研究主要 是分析其从哪些方面影响决策过程和决策模型， 以及决策过程和模型在哪些方面不能满足实际决 策问题的复杂性要求。
1.1.1决策分析的概念
➢决策存在于人类的一切实践活动中，存在于人类历 史的全过程中。
➢ 在我国及世界上许多国家的历史上，涌现出杰出的 政治家、思想家、军事家等，他们有着许多著名的决 策范例，并且也留下了许多涉及决策思想的著作。
• 目前的研究现状：
• 决策分析研究取得的比较重要的理论成果主要集中在选择理论方面。选 择理论研究内容包括个人和群体的选择行为以及选择行为背后的价值偏 好、判断、风险行为等。 期望效用理论是规范决策分析中作为选择的主要理论基础和研究方法 。
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Ellsberg悖论
两个各装有100个小球的盒子，其中一个盒子装 50个白球50个黑球，称为风险盒子R；另一个盒子也 装有白球和黑球，但不知道黑白球的具体数目，称为 不确定盒子A。现在设一个赌局：从盒子里抓一个球， 如果是白球，赢；否则输。你是选择从R中抓球还是 从A中抓球呢？
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• 目前的研究现状：
• 在风险研究领域中一个重要发展方向是关于风 险——收益模型的研究 。
• 关于决策分析主要困扰人们的问题是决策复杂性 的处理和研究，这里的复杂性是指实际决策背景 往往比决策分析模型要复杂；复杂性的研究主要 是分析其从哪些方面影响决策过程和决策模型， 以及决策过程和模型在哪些方面不能满足实际决 策问题的复杂性要求。
1.1.1决策分析的概念
➢决策存在于人类的一切实践活动中，存在于人类历 史的全过程中。
➢ 在我国及世界上许多国家的历史上，涌现出杰出的 政治家、思想家、军事家等，他们有着许多著名的决 策范例，并且也留下了许多涉及决策思想的著作。
管理学PPT05-决策
2019/7/19
7
决策的分类
3、根据决策的主体 •集体决策：比较有代表性的一种方法是德尔菲法，其特点有：
匿名性、反馈性、收敛性 •个人决策 •人－－机决策系统 比较集体决策与个人决策优缺点？
4、根据决策的起点 •初始决策：零起点决策 •追踪决策：非零起点决策
2019/7/19
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决策的分类
5、根据决策问题出现的重复性程度
N1
N2
Min [(Si,Nj)]
（需求量大） （需求量小） 1 j 2
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
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-6
-6
-2
-2
5
5(max)
35
（2）最大最大准则（乐观准则）
决策者从最有利的角度去考虑问题：
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三、拟订备选方案
分两步： 1、轮廓设想 根据组织内外环境条件和目标提出方案的 初步设想。 2、精心设计，将初步设想的方案归纳整理。 • 整体详尽性 • 排它性
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四、评估备选方案
从以下几个方面对方案进行评估： 目标达成度；经济合理性；可行性（风险性）；技 术先进性 方法有：经验法；数学分析法；试验法等
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1、例行问题的处理
•
政策：管理者决策时考虑问题的指南，为决策指明了方向， 需要判断和解释，一般包含一些模糊性的术语。如： 应始终使顾客满意 只要可能的话，从内部提升员工 工人的工资在工厂所处的社区中具有竞争力 允许退货
2019/7/19
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例行问题处理
•规章：规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则， 是一种没有回旋余地的规定，如“上班（课）不允许迟到”。
第5章管理决策1
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方
案
实 施 决 策 方
案
决策的正确与否要以实 施的结果来判别
–建立信息反馈渠道 –及时检查实施情况 –发现差异，查明原因 –不断的修正和完善 –直至解决问题、实现
目标或作出新的决策
学会处理错误决策
–承认。要有勇气 承认客观事实。
2020/5/7
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3
三、决策的依据和作用
• 1.决策的依据
– 信息 – 但要注意获取信息的成本
• 2.决策的作用
– 决策是决定组织生产经营活动成败的关键 – 是实施管理职能的保证
2020/5/7
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第二节 决策的类型与特点
一、决策的类型
– 按照决策时间的长短
2020/5/7
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名义小组技术
• 名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一种定 性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，人们在决 策中所采用的方法也不断得到充实和完善。
名义小组法具体使用方式： • 管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人
作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。 • 小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽
• （6）对专家的意见进行综合处理。
2020/5/7
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二、确定活动方向和内容的决策方法
（一）SWOT分析 环境的机会 opportunity
内 扭转型战略Ⅱ
相关主题
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2020/7/3
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6
• 二、决策的特点
– 目标性 – 可行性 – 选择性 – 满意性 – 过程性 – 动态性
2020/7/3
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7
第三节 决策的理论
• 一、古典决策理论
– 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 – 决策者要充分了解有关备选方案的情况 – 决策者要建立一个合理的自下而上的执行命令
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激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
– 决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不 愿费力寻求最佳决策
2020/7/3
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第四节 决策的影响因素与决策过程
一、决策的影响因素
–环境 –过去决策 –决策者对风险的态度 –组织文化 –时间
2020/7/3
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实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问 题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
• 长期决策 • 短期决策
– 按决策问题的重要程度
• 战略决策 • 战术决策 • 业务决策
– 按决策的主体
• 集体决策 • 个人决策
2020/7/3
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– 按决策的起点
• 初始决策 • 追踪决策
– 按决策所涉及的问题
• 程序化决策 • 非程序化决策
– 按环境因素的可控程度
• 确定型决策 • 风险型决策 • 不确定型决策
【思考题】 我们是否要 找出所有的 可行方案？
2020/7/3
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
方案拟订原则
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
管理者的可控范围
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果
• 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各种目标的综合平衡
决策目 标
最低 目标
期望目标
最高 目标
组织的价值准则
决策者的努力意愿
决策目标的确定
2020/7/3
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二、决策的原则：选择满意方案
最优方案既不…经济又不可行
决策结果是满意方案
– 最优方案是建立在完
全信息基础之上的
– 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。
科学决策 遵循的是 满意原则
– 人的理性是有限度的。
在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。
• 困难是因为真正的问题常常为众多 的表象所掩盖，需要我们进行深入 的分析，才能找到真正的问题。
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[思考题]怎 样才能正确 地判断问题
呢？
2020/7/3
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题 有差异：有问题
是：继续观察
否：需要解决
看差异大小是否在可容忍范围内
第五章 管理决策
2020/7/3
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第一节 决策的定义、原则与依据
一、决策的定义
科学决策，是指为实现某一目标，从若干个 准备行动的方案中，选择一个满意的合理的方案 而进行分析判断的活动过程。
简单说，决策就是选择决定行动目标和行动方案的 活动。
决策定义中的四个关键词：
– 目标 – 两个以上的备则方案 – 分析判断 – 过程
2020/7/3
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三、决策的依据和作用
• 1.决策的依据
– 信息 – 但要注意获取信息的成本
• 2.决策的作用
– 决策是决定组织生产经营活动成败的关键 – 是实施管理职能的保证
2020/7/3
齐齐哈尔大学经济管理学院
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第二节 决策的类型与特点
一、决策的类型
– 按照决策时间的长短
的组织体系 – 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织
获取最大的经济利益
2020/7/3
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• 二、行为决策理论
– 人的理性介于完全理性和非理性之间
– 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏 差影响
– 决策者只能尽量了解各种方案的情况
– 在风险型决策中，决策者对待风险的态度起着 重要的作用
二、决策的过程
2020/7/3
察觉和分析问题
当务之急是对 问题有个准确
的了解
2020/7/3
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2020/7/3
实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
• 认识和分析问题是决策过程中最为 重要也是最为困难的环节。
• 重要是因为问题不清，难以决策， 问题找错，一错百错。
2020/7/3
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2020/7/3
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实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
明确决策准则
决策标 学历 学习
准
能力
了解备选方案
衡量标准
评价各备选方案 权重V
大专 1 本科 2 研究生
2、是否需要解决？
问题的表象
3、问题到底是什么？
通过调查分析，确定真正的问题
真正的问题
否：无法解决
是：可以解决
看问题产生的原因是否在管理者可控范围内
4、问题能否解决？
5、谁应对此负责？
判断谁是解决此问题的合适人选
可由下属解决 必须由你经济管理学院
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实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题