浅谈小型物业公司生存之道-以上海为例
中小物业管理公司经营策略
中小物业管理公司经营策略引言随着城市化进程的不断加快，物业管理行业得到了迅猛发展。
中小物业管理公司作为这一行业中的重要组成部分，面临着各种挑战和机遇。
本文将探讨中小物业管理公司的经营策略，旨在提供指导和建议，帮助这些公司在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 定位与差异化竞争中小物业管理公司在市场上与大型物业管理公司存在竞争，因此需要找到定位并进行差异化竞争。
首先，中小物业管理公司可以通过选择特定类型的物业进行经营，如商业物业、住宅物业或混合物业。
其次，中小物业管理公司可以提供个性化的服务，包括定制化维护计划、绿化环境建设和社区活动组织等。
通过差异化竞争，中小物业管理公司可以在市场中找到自己的位置，并吸引更多客户。
2. 建立良好的业务流程和管理系统中小物业管理公司需要建立良好的业务流程和管理系统，以提升工作效率和服务质量。
首先，公司需要制定详细的工作流程，明确各个环节的责任和任务，确保信息畅通和工作协同。
其次，中小物业管理公司需要建立完善的数据管理系统，包括客户信息管理、合同管理和维修记录等，以便提供及时准确的数据支持和决策依据。
通过建立良好的业务流程和管理系统，中小物业管理公司可以有效提升工作效率，提供更优质的服务。
3. 人力资源管理中小物业管理公司的人力资源是其成败的重要因素。
为了提高员工的工作积极性和专业素质，中小物业管理公司可以采取以下策略。
首先，公司应该制定明确的员工职责和目标，并为员工提供培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识。
其次，公司可以建立激励机制，如奖金制度和晋升机会，以激发员工的工作动力和创造力。
另外，公司应该建立良好的团队合作氛围，培养员工间的良好沟通和协作能力。
通过有效管理人力资源，中小物业管理公司可以打造强大的团队，提供更优质的服务。
4. 与业主和居民的沟通与合作中小物业管理公司需要与业主和居民进行良好的沟通与合作，以建立良好的合作关系。
首先，公司应该定期组织业主和居民会议，听取他们的意见和建议，并及时反馈解决方案。
小物业管理思路及方案
小物业管理思路及方案随着城市化进程的加快，小区物业管理变得愈发重要，它直接关系到业主的生活质量和社区的和谐稳定。
良好的物业管理可以为业主提供舒适的居住环境，提高小区的整体品质，增加业主的满意度。
因此，建立科学有效的物业管理思路和方案，对于小区的发展至关重要。
一、物业管理思路1. 服务为本：物业管理的根本目的是为了服务业主，因此服务为本是物业管理的核心理念。
物业管理公司要时刻将服务意识放在首位，始终站在业主的角度上思考问题，积极解决业主的需求和问题，提升服务质量。
2. 创新发展：小区物业管理需要不断创新发展，适应社会的变化和业主的需求。
管理公司要不断引进新的管理理念和技术手段，提升管理水平，提高工作效率，为小区的发展注入新的活力。
3. 团队协作：物业管理工作是一个团队协作的过程，只有团结协作，才能完成好各项任务。
管理公司要建立一个团结和谐的团队，加强员工之间的沟通和合作，形成良好的工作氛围。
4. 客户至上：业主是小区的主人，他们的满意度是物业管理的重要指标。
管理公司要始终把业主放在第一位，倾听他们的意见和建议，及时回应他们的需求，提高业主的满意度。
5. 效益导向：物业管理是一项经营活动，要注重效益导向，合理控制成本，提高收入，实现经济效益和社会效益的双赢。
二、物业管理方案1. 管理组织架构：建立科学合理的管理组织架构，明确各部门的职责和权利，形成科学完善的管理体系。
设立服务部、维修部、保安部等相关部门，确保各项工作有序开展。
2. 人员培训：加强员工的培训和教育，提高员工的素质和技能。
定期举办培训班、讲座等学习活动，增强员工的专业素养，提高服务水平。
3. 安全管理：加强小区的安全管理工作，建立完善的安全制度和应急预案，加强巡逻巡查，防范治安事件发生，确保小区居民的人身财产安全。
4. 环境卫生：加强小区的环境卫生管理，保持小区的整洁美观。
定期进行环境卫生清理，加强垃圾分类回收，保护环境，提升小区的绿化水平。
物业管理公司生存探索
物业管理公司生存探索日前，上海市徐汇区组建了一个名叫“物业运营市场管理中心”的机构，该中心是由区房地局为主，徐汇区物业管理协会为辅组成的一个事业性机构，主要从事信息、咨询、评估和服务等四方面工作，为区域物业管理形成“公开、公平、公正”市场机制创造了条件。
该中心拟建立“买卖双方”（即业主和物业公司）的基本信息库，供用户直接查询相关信息和资料；定期发布年度新盘前期物业管理招标信息；在物业管理政策法规、招投标程序、维修基金归集等方面提供指导和咨询；对物业公司提供信用测评：顾客满意度指数测评、委托国际标准认证及物业管理招投标等方面的服务。
物管携中介共舞随着全国物业管理条例的即将诞生，物业管理正逐步走向规范化和法制化时代，但同时物业管理本身就是个微利行业，特别是在房地产企业利润率大幅下降的情况下，物业管理公司如果还仅仅攥着物业管理服务费收入这“一亩三分地”，其结果将是不言而喻的。
因此，寻求外部突破、开拓延伸产品就成了物业管理企业提高利润率的一种重要手段。
上海市徐汇区组建的“物业运营市场管理中心”就是在让物业管理进入中介市场、开拓中介服务方面进行了一个重要的尝试。
但物业管理究竟能不能进入中介市场？物业管理又该如何进入中介市场呢？就这些问题，笔者日前采访了甲级物业管理企业深圳市长城物业管理有限公司总经理助理曹科龙先生。
物管“入市”优势明显物业管理进入中介市场有三大优势：首先服务资源丰富。
一般来说，物业管理的资源可以分为四大类：一是人力资源，包括物业管理企业所用员工及与之有业务关联的相关人力资源等；二是物业资源，包括物业所有的各种设备设施、地理位置、所属空间等；三是客户资源，包括业主，物业使用人及由此辐射的相关群体等；四是品牌资源，包括物业管理企业的管理技术及企业本身所具有的多种有形无形的物质。
大多的物业管理公司手头都握有丰富的人力资源和客户资源，而这些资源正是中介服务赖以生存的根本。
其次委托方对物业管理信任度较高。
中小物业管理公司的经营策略
中小物业管理公司的经营策略随着城市化进程的加快和人们生活水平的提高，物业管理行业得到了快速的发展。
中小物业管理公司在这个行业中发挥着重要作用，但也面临着一系列的挑战和竞争。
为了在市场中立足并取得长期的发展，中小物业管理公司需要制定合理的经营策略。
一、明确市场定位中小物业管理公司在制定经营策略之前，首先需要明确自身的市场定位。
根据自身的规模和资源状况，选择合适的目标客户群体，并确定提供的服务类型。
可以选择专注于住宅物业管理、商业物业管理或综合物业管理等，以提供有针对性的服务。
二、优化运营管理中小物业管理公司应注重运营管理的优化，提高管理效率和服务质量。
建立科学的管理体系，明确工作职责和流程，避免重复劳动和资源浪费。
同时，通过信息化手段，提高工作效率和响应速度，例如使用物业管理软件进行业务管理和数据分析。
三、加强服务能力提供优质的服务是中小物业管理公司获得客户满意度和口碑的关键。
公司应不断提升员工的服务意识和服务技能，加强培训和教育，确保员工在工作中能够主动、热情地为客户提供全方位的服务。
同时，还应建立客户反馈机制，及时解决客户的问题和需求。
四、拓展业务范围中小物业管理公司可以通过拓展业务范围来增加收入和改善经营状况。
除了传统的物业管理服务外，可以考虑提供增值服务，如装修监理、设备维护、保洁服务等。
同时，还可以考虑与其他相关行业进行合作，共同开展项目开发、投资等业务，实现多元化经营。
五、建立品牌形象中小物业管理公司要提升竞争力，需要建立自己的品牌形象。
通过精心设计的企业标识、优质的服务和良好的口碑，树立起公司良好的品牌形象，提升客户对公司的认知度和信任度。
此外，加强对外宣传，积极参与行业协会和展会，扩大企业影响力。
六、加强内部管理中小物业管理公司应注重内部管理，构建良好的组织结构和企业文化。
建立有效的内部沟通机制，积极改善员工关系和团队合作能力，激发员工的工作热情和创造力。
同时，要加强财务管理和风险控制，确保公司健康发展。
上海物业服务企业生存状况分析
上海房 地
上海物业服务企业生存状况分析
文 ／吴 宏 根
上海物业管理行 业经过 ２ ２ 年 的发展 ，已拥有具备 资
质 的物业服 务企业 ２ ４ ５ ０家 ，管理房屋建筑面积 ５ ８ １ 亿 平
方米 ，其 中居住房屋建筑 面积 ４ ６ ３ 亿 平方米 ．从 业人 员
超过 ３ ０万 。 本 文通 过 对 沪 上 ７ ２ ６ 家 物 业 服 务 企 业 生存 状
为 ３ ％ ，地方教育费 附加税率为 ２ ％ ，河道 清洁费税 率为
的上海 ５ ７ ８家三级资质 以上企业 的利 润总额 ，由 ２ ０ ０ ９年
的盈利 ２ ． ７ ４ 亿 下降到 ２ ０ １ １ 年的亏损 ７ ． ０ １ 亿元。 （ 二）收费标准偏低 收支难 以平衡 上海水 、电、煤气等公用事业收费经过多次调整 ，水 费由 １ ９ ９ ２ 年 的每 立方 Ｏ ． １ ８元调至 ２ ０ １ ３年的每立方 ３ ６ ５
工资标准从 １ ４ ５ ０元上调至 １ ６ ２ ０元 ，公司全年仅 工资一项 就 多支 出 ６ ０多万元 ， 加上 国定假 日加班 、 高温补贴等费用 ． 企业一年多支 出费用 １ ０ ０余万元 。另外 水 、电、煤气等
到位 、管理措施跟不上为由拒付管理费 ，造成物业管理费
收缴率逐年下降 。调查显示 ，本市物业管理费平均收缴率 仅为 ８ Ｏ ％ 左右。
（ 三 ）营业税率偏高 ．加重企业负担 物业管理行业具有明显的准公共事业服务特征 ，特别
是为数不少的直管售后公房 具有保障性住房的特性 ， 应
公 用事业收费几经调整 令物业服务企业 的运营成本居高
不下 ，不少企业为此不堪重负。一方面物业服务成本逐年 刚性增长 ，而另一方面物业服务收费却偏离市场标准 。不
长存而非博弈——物业服务企业生存新法则
一、服务分类与市场细分 关于服务 的分类，第一 个角度 是 基 于服务的无 形性和同时 性。有些 服 务无形性高，同时性强，如心理咨询服 务；有些服务无形性高，同时性低，如 远 程教育；有些服务无形性低，同时性 高，如美容美发；有些服务无形性低， 同时性低，如快餐店等。 第二个 角度是基于客户和服务 传 递 系统 之间发生 的交互作用，米尔 斯 和 麦奎 行 业中的一员，必须设计 一 套合 适的服务系统，建 立 自己的生存法则。
长 存 而 非 博 弈
— —
物 业 服 务 企 业 生 存 新 法 则
那么，如何寻找物业服务企 业生存和发展的新法则？
物业服务 企业作为服务行业中的 一员，必须设计一套合适的服务系统， 建立自己的生存法则。笔者认为物业服 务 企业应当认清物 业服务行业作为服 务业的基本属性，加强在服务分类与市 场细分、服务过程设计及控制、授权管 理、服务设施管理、I T技术的应用等五 个方面进行支撑面的建设，探索长期存 在的法则。
论坛 FORUM
■ 文 / 反弹琵琶
物业服务 企业长期生存愿 景何在？
不少从业者一直在思考这个问题。 服务化时代的到来，给物业服务企业带 来无限生机。以住宅房地产为例，它越 来越倾向于给消费者提供优良的服务。
首先，单纯 的商品房已经不能 再 满足多数 消费者的需 求，消费者 需要 更多的相 关服务，这一点强调的是 潜 在的服务需求；其次，房地产公司引入 比竞 争者更优秀的物业 服务企业可以 使本公司的商品房对消费者更具有 吸 引力，使消费者能将本公司的商品房与 竞争对手的区分开来。在制造业中，标 准化捆绑营销和选择性捆绑营销实际 上早已开始。
破解小微物业管理企业生存困局之思考
破解小微物业管理企业生存困局之思考国内的物业管理已走过三十余年的发展历程，物业企业的两极分化愈来愈明显。
从年营业额规模上看，年营业额亿元以上的企业无论是在经济发达的沿海地区还是中西部二、三线城市中早已屡见不鲜。
年营业额达十亿元以上企业更是形成领跑全国的集团军方阵。
从《物业管理行业发展报告》中，管理规模TOP100强企业为代表的企业巨无霸们无论是在企业品牌、资金、人才、资源优势上还是在享受优惠政策企业转型升级先决条件上，已形成了行业洼地，聚集了行业太多的优质资源，形成了无比强大的竞争优势。
近年来，行业巨头们不约而同提出了企业转型、产业升级的口号，更像是在为人才、资金寻找新的发展出路，促进边际效益最大化。
更有甚者，如深圳长城物业开发的云服务系统，据了解，目前已有全国各地的企业先后加盟，共享客户关系管理系统、物业管理系统、在线学习系统、云智慧社区商务平台，无需重复研发IT系统，无需自建呼叫中心，无需基础设施投入。
这种合作共赢模式的背后，却是行业巨无霸们轻松获取企业最重要的客户资源手段。
反观物业行业绝大多数的小微企业，艰难地生存在危机边缘。
小微企业有如下几个特点：一是一般规模较小，多则几十百把号人，少则十几人；二是年营业额很小，500万至1000万以下的居多；三是从事物业管理时间短，大多不超过五年时间；四是因为是本土企业，对当地情况熟悉，人脉关系一般不错。
对小微企业生存发展有研究的学者认为：小微型企业物业管理公司的生存会越来越艰难，市场的变革必然会导致市场的重新“洗牌〃。
业主消费意识提高，权益增强，必然会对物业管理的"高水准服务〃和"低水平价格”提出过更多要求。
业主在选聘物业服务企业时，为了规避风险，一般会选择大型的品牌企业。
因此据分析，未来5-10年内，它们的生存空间会越来越小，未来的竞争对它们很不利。
物业服务企业的生存发展本身就存在很大客观方面的困难：在管理体制上，尚处于新旧体制转轨过程中，社会化、专业化、市场化的物业管理新体制还没有真正意义上的普遍建立和完善；运行机制上，完善的市场竞争机制尚未全面形成，法律、法规的制订滞后，使得垄断经营、不规范竞争相当严重存在; 市场主体与物权关系上，还没有建立业主委员会的主体地位，物业管理企业的服务功能在与政府职能部门的行政作为未能在实践过程中明确并理顺关系；行业低门槛的准入制度和社会意识的偏差、从业人员素质和所掌握的技能远不能满足物业管理行业发展的需求；人们对于花钱买服务的消费意识还停留在有形的个人服务需求层面上，对于商品房居住时代公共服务需求个人应承担消费的公共意识还很缺乏，业主更多放大了权利而忽略了责任义务。
中小物业管理公司的经营策略
中小物业管理公司的经营策略
一、强化自身管理力
1、规范服务标准：物业管理公司要强化服务标准的规范性，把服务
标准融入到全员的日常管理和运营活动中，确保服务标准的坚实性。
2、提高管理质量：物业管理公司应运用最新的管理工具和理论，进
一步提高管理的科学性和规范性，完善管理流程，保障服务质量，使管理
更加科学。
3、优化服务结构：物业管理公司需要优化服务流程，制定服务岗位
的职责范围，让每一个服务人员都有明确的角色，以有效改善服务效率，
提升服务质量。
4、完善绩效考核：物业管理公司要建立一套合理的绩效考核体系，
全面考核员工的工作表现，以此来提升服务质量，使其达到规定的标准。
二、优化沟通渠道
1、搭建客户服务系统：物业管理公司要搭建一个客户关怀服务系统，以提高投诉和报修的效率，加快反馈过程，让客户体会到及时的关注和优
质的服务。
2、建立售后服务渠道：物业管理公司要建立一个专业的售后服务渠道，定期举办售后服务交流会议，提供专业化的售后服务，向客户及时回
复投诉和建议，与客户维持长期良好的交流与合作。
3、运用新技术：物业管理公司要采用最新的技术。
上海物业管理方案
上海物业管理方案一、前言上海作为国际化大都市，其房地产市场一直处于高速发展的状态。
随着城市化进程的加速和人口的不断增加，物业管理成为城市居民生活中日益重要的组成部分。
良好的物业管理能够为业主提供舒适的生活环境，提升物业价值，同时也可以有效缓解城市化带来的问题。
因此，制定一套科学合理的上海物业管理方案对于城市的可持续发展具有重要意义。
二、上海物业管理的现状分析目前上海物业管理行业存在以下问题：1. 物业管理的服务标准不统一，导致服务质量参差不齐。
一些小区的物业服务质量较差，未能满足业主的需求。
2. 物业管理服务费收取不规范，存在收费低于标准、乱收费等问题，无法形成合理定价标准。
3. 物业管理公司的管理水平不高，管理手段简单，难以满足日益增长的管理需求。
4. 物业管理人员素质参差不齐，有的缺乏专业知识和服务意识，导致服务不到位。
三、上海物业管理的特点上海是一个国际化大都市，其物业管理具有以下特点：1. 多元化的物业形态：上海的物业形态多样，有高层住宅小区、商业综合体、写字楼等，物业管理方案需要因地制宜，符合不同物业形态的管理需求。
2. 多样化的社区需求：上海的居民来自各行各业，对物业管理的需求也不尽相同。
一些业主追求高品质的物业服务，一些业主注重物业费的合理性。
3. 国际化的管理水平：上海物业管理需要引入国际先进的管理理念和管理技术，提高物业管理的专业水平和服务水平。
四、上海物业管理方案的原则制定上海物业管理方案的原则应当是：1. 服务至上：物业管理的宗旨是为业主提供优质的服务，因此在制定物业管理方案时，服务至上的原则应当贯穿始终。
2. 管理科学：物业管理需要科学的管理手段和管理理念，因此在制定物业管理方案时，需要考虑管理科学的原则。
3. 公平公正：物业管理方案应当遵循公平公正的原则，对业主收取合理的管理费用，同时提供公正的服务。
4. 可持续发展：物业管理方案应当符合城市的可持续发展理念，促进城市的良好发展。
上海物业服务企业生存状况分析
上海物业服务企业生存状况分析引言物业服务企业是一种负责楼宇、小区、商业中心等房地产项目的综合管理服务企业，它们的业务范围涉及维修、保安、保洁、绿化等多个方面。
随着城市化进程的推进以及人们生活质量的提高，物业服务企业的市场需求越来越大。
然而，同时也面临着市场竞争激烈、管理难度大、成本高等问题。
本文将通过分析上海物业服务企业的生存状况，探讨这些问题的原因及应对之策。
上海物业服务企业的市场环境上海是经济发达、人口密集、房地产业繁荣的大都市，物业服务企业在这里发展潜力巨大。
但是，市场竞争异常激烈，企业数量众多，以至于许多小企业挤占了大企业的市场份额。
而且，消费者对物业服务的要求也越来越高，要求企业提供更加优质、专业的服务。
这就给企业带来了更高的要求和更大的压力。
上海物业服务企业的经营状况据市场调研数据显示，上海物业服务企业的经营状况参差不齐。
高质量的企业经验了快速的发展，而数量众多的小企业则面临着生存困境。
总体来看，上海物业服务企业经营状况的好坏与其企业规模和服务品质有着密切关系。
目前，上海物业服务市场中，中小型企业居多，而大型企业占比相对较少。
这给中小型企业发展带来了更多机会，但同时也存在着利润率低、规模较小、品牌知名度不高等问题。
而大型企业虽然规模较大，但其服务品质和管理难度也相对较高。
服务品质服务品质是上海物业服务企业的核心竞争力。
随着消费者对服务品质的要求不断提高，企业必须持续加强服务水平和服务质量控制。
在此方面，大型企业有着优势，他们拥有更为完善的服务体系、更严格的管理制度，能够更好地把握客户需求，提供符合市场需求的服务。
而中小型企业则需要加强服务水平和质量控制，增强服务品牌形象。
成本控制物业服务企业的成本主要包括人力成本、服务费用、管理费用等。
其中最大的成本是人力成本，占企业总成本的比例达到50%以上。
此外，物业服务的收费标准也受到了当地政府的限制。
这就要求企业必须将成本控制做到极致，提高管理效率，减少人力成本和服务费用支出。
上海物业服务企业生存状况分析
上海物业服务企业生存状况分析上海作为中国最具影响力和活力的城市之一，物业服务行业是一项极为重要的产业。
随着城市化进程的不断推进，上海市物业服务企业的数量也不断增加，竞争日益激烈。
本文将对上海物业服务企业的生存状况进行分析，从中探讨行业面临的挑战和解决方案。
一、上海物业服务市场的概况上海物业服务市场是一个巨大的市场，包括住宅、商业、工业和公共设施等方面。
经过多年的发展，该市场已经呈现出以下特点：1.规模壮大：上海市物业服务机构数量多，2000年至今市场规模增长迅速，已形成以品牌、服务、品质、效益为基础的现代化物业服务业态。
2.专业化程度高：物业服务商采取“三级管理”模式，将物业日常运营细化管理，实现了居民服务“一站式”满意。
3.市场竞争激烈：上海市物业服务企业竞争激烈，各大企业拼舞细节和服务，提高物业管理服务质量和效益，创新管理模式，提升服务品质。
二、上海物业服务企业的生存状况分析1.环保问题上海作为一个国际化大都市，面临着环保问题。
当物业管理企业为业主提供服务时，应注意到环境保护的问题，如垃圾分类处理、植绿、节能减排等。
2.经营成本由于上海的物业服务企业比较多，其中很多企业在品质上都有所提升，相应地，提高了经营成本，这也带来了一定的挑战。
3.业主的高要求随着城市化的进程不断推进，业主对物业服务的要求愈加严格。
特别是对于高端别墅、商用物业、办公楼等物业，业主对物业服务的质量要求更高。
三、上海物业服务企业的发展对策1.加强环保管理引导业主诚信和自愿参与垃圾分类和护绿，推进城市生态化建设，积极落实环保政策。
2.提升服务品质加强物业管理人员的培训与学习，注重服务品质的提升，特别是应加强质量管理和风险控制。
3.提高经营效益物业服务企业要合理制定物业管理费用的标准，采用一些科技手段解决物业管理的成本及效益等问题。
四、结论由于上海既有的市场基础，又有高度赞成的政策支持，上海物业服务企业要抓住市场机遇，全面提高物业服务水平和企业的核心竞争力，为未来的发展注入新的动力和活力。
直面物业生存困境
直面物业生存困境抛开物业的生存困境叶锋/新华社—瞭望东方周刊/20130930“10年间，成本增加了两倍，但物业费却不适当调整，这样的亏本生意，怎么做？”《瞭望东方周刊》记者近期就物业服务业进行的调研中，听到不少物业公司的叫苦。
从调研情况看，成本上涨凸显的收支倒挂是许多物业企业普遍面临的营收困境。
但另一方面，随着房地产市场的快速发展、存量房市场的不断增大、技术和商业模式的不断创新，物业估算服务产业的潜力也逐渐显示出来。
上海：物业企业现“普亏”作为国内房地产市场最发达的地区，的物业服务市场在全国具有代表性。
目前，上海共有居住区10800多个，建筑面积约5亿平方米。
其中，商品房住宅小区5500余个，售后楼房住宅小区近5300个。
根据国家有关新规定，上海住宅小区物业服务收费有定价形式：一是售后房住宅小区物业供货商服务费执行政府定价。
根据1996次年确定的有关标准，多层住宅管理费每户每月4.5~7.5元，高层住宅每户每月5~10元，其他还包括水泵运行费、保洁保安员服务费等。
二是普通商品住宅执行政府指导价。
根据2005年的有关办法，住宅物业服务项目分为综合管理相关服务、公共区域清洁卫生服务项目、共用设施设备的日常运行等五项，收费标准分五级并设立最高收费成立标准，按照房屋建筑面积计费。
三是别墅等高档住宅小区执行市场调节价。
调研发现，运行多年、执行政府定价和政府指导价的物业服务已出现较普遍的成本倒挂。
虹口区虹三花园小区物业企业景瑞物业负责人向本刊记者算了一笔账：虹三花城物业费近10年没有变化，但那位保安的月工资从450元涨至1450元，外加加班费、服装费、社保基金等加起来共3300元，上涨了6倍多，“公司连年亏损，只能靠母公司补助费”。
景瑞物业一度有“撤盘”的打算。
知名的万科物业阳光城也面临同样困难。
上海万科物业服务有限公司目前管理着上海30多个小区，绝大部分是开发新万科自己开发的项目。
2012年，公司实现了800多万元的盈利，但总经理黄圣告诉本刊记者：“去年物业主营实际上亏了900多万元。
小地方物业管理思路及方案
小地方物业管理思路及方案随着城市化进程的不断发展，小地方物业管理成为城市发展中不可或缺的一环。
如何有效地管理小地方物业，提高物业服务质量，成为了一个亟待解决的问题。
本文将探讨小地方物业管理的思路及方案，希望为相关从业人员提供一些参考。
一、思路1. 以人为本物业管理是与人打交道的工作，因此以人为本是小地方物业管理的关键。
管理者要善于倾听业主的意见和建议，及时解决他们的问题，提高业主的满意度和信任度。
同时，对员工也要关注和尊重，建立良好的工作氛围，提高员工的工作积极性和归属感。
2. 强化服务意识物业管理的本质是提供服务，因此要强化服务意识，始终把业主的需求放在首位，努力为他们提供优质的服务。
管理者要不断提升服务质量，提高反应速度，确保物业设施的正常运转和维护。
3. 建立精细化管理小地方物业管理虽规模较小，但管理问题同样存在。
为了提高管理效率和工作质量，可以借鉴大型物业管理公司的管理经验，建立精细化管理模式，制定规范的管理制度和流程，建立科学的绩效考核体系，做到管理有序、运行高效。
4. 加强沟通与协调有效的沟通与协调是小地方物业管理的基石。
业主、员工、供应商等各方之间需要密切配合，共同努力，实现共赢。
管理者要善于沟通，及时解决矛盾和纠纷，促进各方之间的合作与协商。
5. 建立健全的安全管理体系物业管理涉及到人员和财产的安全，因此安全管理不能有丝毫懈怠。
管理者要建立健全的安全管理体系，明确各岗位的责任与义务，定期组织安全培训和演练，确保人员和财产的安全。
二、方案1. 提高业主满意度为了提升业主满意度，可以建立业主投诉制度，建立业主服务中心，设立业主委员会等。
通过开展满意度测评和调研，及时收集业主的意见和建议，改进服务质量，提高业主的满意度。
2. 加强员工培训员工是物业管理的重要组成部分，他们的素质和技能直接影响服务质量。
可以通过定期培训、考核和奖惩制度，提高员工的专业水平和工作能力，增强员工的责任意识和服务意识。
上海物业管理企业面临问题分析
上海物业管理企业面临问题分析上海物业管理企业近3000家，再加上保安、保洁、绿化等一些专业公司也分羹于物业管理这一行业，使得整个行业的竞争甚是激烈，而新劳动合同法的生效实施和每年提高的最低工资，劳动密集性的物业公司管理费钢性收入不得不面对日趋向上的弹性成本。
面对激烈的市场竞争、成本增加的巨大压力和物业管理市场的分工细化，物业管理企业可谓“逆水行舟，不进则退”。
物业管理企业面临生存问题，已经是不争的事实。
上海的物管企业，身处改革开放前沿的国际大都市，其面临的问题与其它城市的物业管理企业，有共性，亦有其个性，在此，就上海物业管理企业面临的问题，笔者提出自己的观点看法，籍以交流。
一、物业管理成本高，却面临物业管理低收费据中国社科院2006年的一个统计，截止到2005年12月中国消费最高的城市前30位：中国目前消费最高的城市就是上海（港澳台不计），在世界排行18位，北京排名第22位。
以上海消费指数为1，北京为0.95，深圳为0.93。
而上海市居民在物业管理方面的消费相对北京、深圳而言，却没有明确高出。
笔者可以举一个例子，1997年12月1日起实施至今的《深圳市物业管理服务收费指导标准》中，政府指导价最高为4.50元/平方米，最低为2.60元/平方米。
而上海市2005年实行的《上海市住宅物业分等级收费管理暂行办法》的最高收费也只有2.3元，最低收费不限。
虽然上海的物业管理企业如果提供的服务超过了等级收费项目的范围，可以适当提高，但也是非常有限的。
上海物业管理企业的运营成本相对与全国其它城市的物业管理企业，运营成本可能更高。
以员工公资支出为例，2007年度，北京市的最低工资标准为730元，上海市的最低工资标准为850元，深圳市的最低工资标准为810元。
而今年四月份刚刚调整的2008年度的上海市的最低工资为960元。
最低工资标准继续引领全国。
另外，上海社会保险交纳标准相比较其他城市，也是明确偏高的，按照2007年的社会保险交纳要求，上海企业必须为员工承担其工资的43%作为社会保险费用（包括失业、医疗、养老、住房“四金”）。
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浅谈小型物业公司生存之道－以上海为例
章盈元上海尚物博物业管理有限公司
【摘要】１９９１年，上海成立了第一家物业管理公司。
上海物业管理行业经过了２１年的发展，物业公司在市场经济背景下，大浪淘沙，优胜劣汰，已由过去群雄纷争的阶段渐渐发展到现在的大型物业公司诸侯割据的阶段市场已经形成新的格局。
截止２０１２年８月依据上海市住房保障和房屋土地管理局网上注册物业企业的统计：沪上目前约有２８９９家物业企业，含其他省市驻沪的分支机构。
其中三级企业２１９０家。
三级物业企业占到了全市物业公司的７５％，最近沪上专家以及媒体纷纷报道８０％企业经营发生了经营困难。
【关键词】品牌企业人才
毋庸置疑，物业行业基本是有一线劳动密集型的员工组成，主要有保安，保绿，维修员工。
最大成本也是员工成本，上海市从１９９３年建立最低工资制度以来，已经第１９次调整最低工资，而物业管理费很有趣。
沪上很多物业小区从业主入住几十年没有上调过一次物业费，到有可能换过几家物业公司，到最后物业费反而下调了。
然而这些物业小区仍旧有物业公司接，甚至有几家公司一起竞争。
这些小型物业企业在严峻的市场和大物业公司的演说，自然认为他们只适合做这些类型的物业管理，这就是他们的市场。
于是上海５年以上的小区基本上看不到原来“国旗班”的保安队伍，这些曾经一度“国旗班”的保安队伍已经变成白发满头的老人；
而且保洁人员也明显少了……，后来有人问这些“国旗班”的保安队伍到哪里去了，一个很久没见到业主说，他已经是我新买的一套公寓里的名牌物业企业的项目经理了。
这不是笑话，这就是上海物业的演变。
上海有很多优秀的物业经理都是从原本不到二元物业费里所培育出来。
物业公司资质越高，获得奖项荣誉越高，管理的项目就越好，这些公司基本是几种情况，曾经是国企背景，或者曾经是大的开发商下属公司，或者是早年大物业公司的高官，行业的领袖级的人物。
所以他们能很好的分析现有的物业管理现状，开始推出低价收费的小区住宅项目。
小的物业公司越来越受到市场的挤压。
大的物业公司实力雄厚、人才济济，在一轮又一轮的竞争中丰了羽翼，富了经验，逐渐成了房地产开发市场中的宠儿。
同样他们在等待一个机会。
他们把原本一些风险项目在遵循市场规律中转嫁到了那些小的物业公司，而一些注册资金只有５０万元的三级物业企业要么在残酷的市场竞争中败下阵来，要么收缩战线，在夹缝中求生存。
综上所述，一线员工他们通过若干年后的努力，一分耕耘，一份收获。
提高了自己学历，考取注册物业管理师，从而获得品牌物业企业的经理岗位和薪资的演变。
那么是不是说上海物业市场只能由大型物业公司独占呢？小型物业公司的出路何在？他们如何面对市场如此激烈的竞争？物业市场成熟度的表现之一便是完全市场条件下的竞争，在这种条件下，物
业公司不论大、小都有其存在的理由。
这种存在能坚持多久，天有不测风云。
小型物业企业难道情愿只为了守住自己总经理的职位，甘愿在夹缝中求生存吗。
在激烈的市场竞争中，小型物业企业只在充分了解自己，发挥自己的长处，才能站稳脚根，发展壮大自己。
一个物业企业的好坏，无非从员工、市场的份额、经济效益、品牌、创新起着关键和决定性的作用。
归纳起来有一下几个要点：第一、就是人才。
首先，我们的物业企业主应当团结起来，可以已几个街道为单位物业企业进行自行重组。
实现优势互补，发挥企业规模和群体优势，壮大起成为一级资质物业企业。
其次，聘请优秀的职业经理人来担当新的物业掌门人，原来的企业可以成为股东，不计较股份的比例，而是要看重股权的价值。
当你拥有１００％的股份，如果每一股是零，还不如你只拥有价值为一元的１％股份。
从而通过优秀的职业经理人，让其现有的管理项目做到省优，市优以及全国示范物业达标项目。
从而体现企业服务产品的质量，为拓展市场份额做好奠基石。
第二，提高经济效益，降低和减少了企业行政部门的人员编制。
通过人力资源的整合和创新可以实现以高层次的物业管理专业化，从而使得在物业管理上做到技术创新，制度创新，服务创新，提高公司整体管理水平。
减少了区域性的恶性低价竞争，可以重新回归物业费最高限价。
利于社区和谐社会的构建。
目前沪上有些物业企业推出的物业项目１元左右的商品房项目。
被一些小企业接管其实存在很大社会隐患。
首先这些企业在用工方面都存在不规范的成分，来维持风险利润。
一旦企业发生问题，最后很有可能变成政府买单。
所以我建议行业行政部门有物业费最高限价，同时也应当有最低限价。
第三，建立完整的市场拓展部门。
市场部的成功与否很大程度上。
就得依托企业资质，品牌，获奖项目情况等。
最终形成良性循环，其实就是人才。
在一次招投标上，有家物业企业没有管过该开发商同类项目，但开发商最终选了这家物业管理企业。
原来该企业成功的关键要素是该公司拟派该项目的经理，曾经管过高于该级别同类项目，并且在管理期间或者多项荣誉。
第四，突破传统物业管理模式，建立新的创新经营点。
在物业管理实际操作过程中，目前一些大的物业企业一般原来都是具有国有背景转制或者一些大型房产公司背景演变过来。
通常这些大企业把一些他们要做亏损的项目全部丢给一些小的物业公司。
或者这些小企业仍旧守着原来一些管了多年的一些低价物业项目，而这些住宅项目却居住着极大的消费群体力量。
是否可以倡导一种新的类似与电商的营销模式。
总之，沪上一些小企业最重要的一个生存之道就是只有团结起来。
尊重人才和培育人才，苦练内功，把握好市场、抓紧时机，打开
这无情的市场，才能出奇不意，战胜对手，立于不败之地檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪。
（上接第２１４页）确投资决策的关键，必须有一支作风好、技术硬、懂管理、会经营、有创新能力的决策者队伍。
４．建立合理的资本结构。
财务风险本质是由于负债比例过高导致的，因此企业不但应该设计合理的资金结构，保持适当的负债、降低资金成本，而且还要控制负债的规模，保证谨慎的负债比率，避免到期无力偿债或资不抵债，从而来有效防范财务风险。
综上所述，企业在经营管理中，要树立风险意识，建立财务风险预警体系，建立有效的风险防范处理机制，定期对企业各类财务信息加以对比分析，找出企业潜在的风险因素，加强企业财务风险控制，最大限度地避免财务风险，使企业健康持续地发展。
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