年度经营计划制定与执行ppt课件
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计划预算体系与经营目标分解幻灯片PPT
三、讨论
2021/5/19
朝阳公园分阶段战略目标需要逐步调整公司定位，建立 核心竞争力
• 在基本业务、延伸业务上进行拓展， 成为融合甚至提升泛朝阳区周边休 闲服务环境的“国际时尚休闲服务 提供商” 。
• 基本业务包括：国际时尚的景观、 特色休闲健身、特色游乐体验、互 动参与式的学习教育、国际文化与 传统民俗文化活动、配套的餐饮、 购物等；
计划预算体系与经营目标分解幻 灯片PPT
2021/5/19
本PPT课件仅供大家学习使用 请学习完及时删除处理 谢谢！
主要议题
一、朝阳公园管控体系 ¶ 公司战略发展对管控体系的调整要求 ¶ 朝阳公园管控体系的核心内容
二、计划预算管理体现 ¶ 计划预算管理的意义、作用 ¶ 计划预算编制的典型程序 ¶ 计划预算编制示意
2008年争取成为文化 产业投资管理公司（集 团）
面向未来发展，
五大业务板块如何
？ 调整，新组织机构
如何设计？
新组织机构的
设置如何考虑资金
？的统一协调调配， 收入、成本费用的 控制管理？
园区开发建设任务依然很重，在未来3年公 司仍存在开发建设与经营管理两条业务线；资 现实状况 金协调管理、成本费用控制非常重要；
总部功能：
未来公司架构－示意图
•战略发展（资产运作） •业务计划
公司总部
•业务孵化、培育（创新管理）、产权管理
职能部室
•公司整体人员发展、业务协调
•财务控制、监督 调整组织结构及功能设置，调整总部定位。
对条件成熟的业务设立子公司管理：
公司二级部门
市场化专业子公司
•延伸业务形成独立子公司
•部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、 费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化 机制实现管理、协调；
2021/5/19
朝阳公园分阶段战略目标需要逐步调整公司定位，建立 核心竞争力
• 在基本业务、延伸业务上进行拓展， 成为融合甚至提升泛朝阳区周边休 闲服务环境的“国际时尚休闲服务 提供商” 。
• 基本业务包括：国际时尚的景观、 特色休闲健身、特色游乐体验、互 动参与式的学习教育、国际文化与 传统民俗文化活动、配套的餐饮、 购物等；
计划预算体系与经营目标分解幻 灯片PPT
2021/5/19
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主要议题
一、朝阳公园管控体系 ¶ 公司战略发展对管控体系的调整要求 ¶ 朝阳公园管控体系的核心内容
二、计划预算管理体现 ¶ 计划预算管理的意义、作用 ¶ 计划预算编制的典型程序 ¶ 计划预算编制示意
2008年争取成为文化 产业投资管理公司（集 团）
面向未来发展，
五大业务板块如何
？ 调整，新组织机构
如何设计？
新组织机构的
设置如何考虑资金
？的统一协调调配， 收入、成本费用的 控制管理？
园区开发建设任务依然很重，在未来3年公 司仍存在开发建设与经营管理两条业务线；资 现实状况 金协调管理、成本费用控制非常重要；
总部功能：
未来公司架构－示意图
•战略发展（资产运作） •业务计划
公司总部
•业务孵化、培育（创新管理）、产权管理
职能部室
•公司整体人员发展、业务协调
•财务控制、监督 调整组织结构及功能设置，调整总部定位。
对条件成熟的业务设立子公司管理：
公司二级部门
市场化专业子公司
•延伸业务形成独立子公司
•部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、 费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化 机制实现管理、协调；
年度经营计划制定流程(共5张PPT)
事业部总经理主持部门经营计划的编制（各事业部确定自身的计划流程） 年度经营计划、预算编制流程细化表
投资资金管 及理重部要1调资6整源. 各需参求控计事股划业公部司修的订计划报，送并的依经照合营并计报划表草的规案则合并参控股公司的收入、利润
归集科目、数字计算是否正确、费用预算与收入配比是否合理，重大预算支出的说明；
30. 总裁办公会形成口头决议，批准计划
31. 预算管理工作组根据批准的计划制作事业部经营责 任书
重要输出
ห้องสมุดไป่ตู้
说明
年度收入和利润 计划
参控股公司年度 计划汇总表
公司整体年度经 营计划及预算
流程名称：年度经营计划、预算编制（续上页）
流程步骤
工作内容的简要描述
32. 财务部与各职能部门最终确认年度部门预算
事业部的经2营7计. 划编制审手核册汇总计划
预算管理工作组综合经营计划和费用预算的标准格式，编制事业部经营计划编制手册
年度、月度2、8分. 业务的将收公入司、年成度本计计划划以与及预费用算预报算送；总裁办公会
根据公司财务、绩效政策提出财务资源需求调整的建议；
29. 总裁办公会审议公司年度经营计划与预算
各 生职成能各部 职门 能2将 部3预 门. 算 预计 算划 汇投报报总资表送 表管的财理规务部则部 调合整并各参参控控股股公公司司的的收计入划、，利并润依照合并 拟定部门新2年4度. 总体经生营成计参划控股公司计划汇总表
预算管理工作组汇总各事业部提交的经营计划 业务主管副总裁与各事业部总经理商讨部门重要的经营计划指标
各职能部门预 算表单
事业部的经营 计划编制手册
审核经营计 划申报的主 要内容
8. 职能部门制订本部门、并归集所主管职能的全公司 预算计划
投资资金管 及理重部要1调资6整源. 各需参求控计事股划业公部司修的订计划报，送并的依经照合营并计报划表草的规案则合并参控股公司的收入、利润
归集科目、数字计算是否正确、费用预算与收入配比是否合理，重大预算支出的说明；
30. 总裁办公会形成口头决议，批准计划
31. 预算管理工作组根据批准的计划制作事业部经营责 任书
重要输出
ห้องสมุดไป่ตู้
说明
年度收入和利润 计划
参控股公司年度 计划汇总表
公司整体年度经 营计划及预算
流程名称：年度经营计划、预算编制（续上页）
流程步骤
工作内容的简要描述
32. 财务部与各职能部门最终确认年度部门预算
事业部的经2营7计. 划编制审手核册汇总计划
预算管理工作组综合经营计划和费用预算的标准格式，编制事业部经营计划编制手册
年度、月度2、8分. 业务的将收公入司、年成度本计计划划以与及预费用算预报算送；总裁办公会
根据公司财务、绩效政策提出财务资源需求调整的建议；
29. 总裁办公会审议公司年度经营计划与预算
各 生职成能各部 职门 能2将 部3预 门. 算 预计 算划 汇投报报总资表送 表管的财理规务部则部 调合整并各参参控控股股公公司司的的收计入划、，利并润依照合并 拟定部门新2年4度. 总体经生营成计参划控股公司计划汇总表
预算管理工作组汇总各事业部提交的经营计划 业务主管副总裁与各事业部总经理商讨部门重要的经营计划指标
各职能部门预 算表单
事业部的经营 计划编制手册
审核经营计 划申报的主 要内容
8. 职能部门制订本部门、并归集所主管职能的全公司 预算计划
企业战略和年度经营计划制定培训
同心多元化战略是指企业增加新的、相关的产品或服务的战略 同心多元化战略需要遵循以下6项条件我们已初步具备 1、企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争 2、增加新的、显著相关的产品能够促进现有产品的销售 3、能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关产品 4、新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这种季节性正好可以弥补企业现有产品的波动 5、企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段 6、企业拥有强有力的管理团队
战略目标
公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。 简单说就是___就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献
在 年内，我们要成为最大的织带产品供应商之一。 市场占有率不低于 % 公司的发展目标：产值和效益三年翻一番，五年翻两番。
流程完善 信息
明确方向 预 测 有力管控
公司目标
追求结果
策略
需关注方面
目标管理制度推行计划
9/30
10/7
10/14
制度审定 流程、工具培训 目标体系设置 培训及观念转变促成
必要条件：高层的参与主持/培训时间
2005/9/16
制度讲解培训
战略与经营计划
公司目标
补充制度审定
员工培训
1、领导人没有时间或精力做 中小企业一般只忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，忙于解决内部基本问题；只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及； 2、资源有限，难以保证长期战略制定和实施 由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。 3、缺少理论和案例，难做好， 现有的企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应，多数中小企业领导者除凭直觉“拍脑袋”没有更好的先择。 在我们看来，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。 4、难以建立有效情报和分析系统，支持决策； 各据一词，难以判断 信息不充分
战略目标
公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。 简单说就是___就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献
在 年内，我们要成为最大的织带产品供应商之一。 市场占有率不低于 % 公司的发展目标：产值和效益三年翻一番，五年翻两番。
流程完善 信息
明确方向 预 测 有力管控
公司目标
追求结果
策略
需关注方面
目标管理制度推行计划
9/30
10/7
10/14
制度审定 流程、工具培训 目标体系设置 培训及观念转变促成
必要条件：高层的参与主持/培训时间
2005/9/16
制度讲解培训
战略与经营计划
公司目标
补充制度审定
员工培训
1、领导人没有时间或精力做 中小企业一般只忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，忙于解决内部基本问题；只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及； 2、资源有限，难以保证长期战略制定和实施 由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。 3、缺少理论和案例，难做好， 现有的企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应，多数中小企业领导者除凭直觉“拍脑袋”没有更好的先择。 在我们看来，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。 4、难以建立有效情报和分析系统，支持决策； 各据一词，难以判断 信息不充分
年度经营计划-课件版147页PPT
“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物”，“孙子十 三篇可与历代名著包括2200年后克劳塞维茨的著作媲美。今 天没有一个人对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限 制比他有更深刻的认识。他的大部分观点在我们当前环境中 仍然具有和当时同样重大的意义。”
孙子兵法
约公元前 360年
30
战略的由来
• 计篇 • 作战篇 • 谋攻篇 • 形篇 • 势篇 • 虚实篇 • 军争篇
务即可。
9
一、与年度经营计划有关的企业文化
企业领导人对经营计划的看法
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源 优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具； 计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营 管理水平提升的关键性管理工具。 （历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）
最终经营目标的确定主观性较强。
实际如何应用经营计划
因计划的质量不高，故实际还是每月单 独另做计划。 预算与计划的对应度不高，所以只能实 施有限的预算管理。 主要考核指标同计划，但措施等过程性 考核指标不对应于计划。
24
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
• 经营计划管理
– 从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和 安排。
• 全面预算管理
传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、 管控为出发点而制订的书面年度性经营计划。
20
21
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
如何看待经营计划
经营计划的编制及审批过程
文化
1970年
孙子兵法
约公元前 360年
30
战略的由来
• 计篇 • 作战篇 • 谋攻篇 • 形篇 • 势篇 • 虚实篇 • 军争篇
务即可。
9
一、与年度经营计划有关的企业文化
企业领导人对经营计划的看法
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源 优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具； 计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营 管理水平提升的关键性管理工具。 （历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）
最终经营目标的确定主观性较强。
实际如何应用经营计划
因计划的质量不高，故实际还是每月单 独另做计划。 预算与计划的对应度不高，所以只能实 施有限的预算管理。 主要考核指标同计划，但措施等过程性 考核指标不对应于计划。
24
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
• 经营计划管理
– 从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和 安排。
• 全面预算管理
传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、 管控为出发点而制订的书面年度性经营计划。
20
21
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
如何看待经营计划
经营计划的编制及审批过程
文化
1970年
年度经营计划制定培训ppt
年度经营计划制定培训ppt 第一节课程介绍一、课程目标1. 了解年度经营计划制定的重要性2. 掌握年度经营计划制定的基本步骤和方法3. 学会运用年度经营计划制定工具和技能二、课程内容1. 年度经营计划制定概述2. 年度经营计划制定的基本步骤3. 年度经营计划制定的方法与技巧4. 年度经营计划制定工具的使用三、预期效果1. 帮助学员了解企业年度经营计划制定的重要性2. 增强学员的经营计划制定能力3. 增加学员在实际工作中的操作技能第二节年度经营计划制定概述一、企业年度经营计划的重要性1. 作为企业长期发展规划的重要组成部分2. 为企业提供明确的目标和方向3. 为企业提供有效的管理和决策依据二、年度经营计划制定的基本内容1. 市场分析2. 产品规划3. 营销策略4. 财务预算5. 绩效考核第三节年度经营计划制定的基本步骤一、需求调研1. 收集和分析市场信息2. 了解产品需求和竞争对手情况二、目标制定1. 设定年度销售目标2. 确定产品和市场定位三、策略规划1. 制定营销策略和推广计划2. 制定产品开发和生产计划四、资源配置1. 制定财务预算和人力资源计划2. 确定资金投入和支出五、实施监控1. 设立绩效考核指标2. 对年度经营计划进行定期检查和评估第四节年度经营计划制定的方法与技巧一、SWOT分析法1. 分析企业的优势、劣势、机会和威胁2. 提出具体的发展策略和措施二、PEST分析法1. 分析政治、经济、社会和技术等宏观环境2. 提供企业发展的外部参考依据三、五力模型分析法1. 分析供应商、买家、替代品和竞争对手等因素2. 提供企业发展的内部参考依据第五节年度经营计划制定工具的使用一、市场调研工具1. 问卷调查2. 应用分析工具二、绩效考核工具1. KPI指标体系2. 绩效评估表三、财务预算工具1. 财务软件应用2. 预算编制模板四、项目管理工具1. 甘特图2. 工作分解结构第六节课程总结一、学习收获1. 理解企业年度经营计划制定的重要性2. 掌握年度经营计划制定的基本步骤和方法3. 学会运用年度经营计划制定工具和技能二、课程回顾1. 课程重点内容回顾2. 课程中出现的问题和疑问三、课程展望1. 希望大家能够将所学运用到实际工作中2. 希望大家在年度经营计划制定方面有更好的表现第七节课程答疑1. 针对学员提出的问题进行解答2. 进一步明确和巩固学习内容以上就是本次年度经营计划制定培训的详细内容，希望大家能够通过学习，提高企业的管理水平和经营能力，为企业的发展贡献自己的力量。
企业年度经营计划ppt
企业年度经营计划ppt(1)第一部分公司概况公司为国内著名钢材制造商之一，以生产建筑用钢材为主，已有38年的生产历史，历年平均钢材产量最高为40万吨，最低为35万吨，公司员工总数为470名。
第二部分年度工作计划形成步骤1.准备阶段。
2009年12月2日，以这一年的生产实际与预测为基础，对下一年做出展望，由各部门经理向总经理提出报告。
2.立案阶段。
2009年12月4日，由各部门负责人召集部门内员工协助制定部门“年度工作计划”，并由总经理助理进行总体整理。
3.审议及调整阶段。
2009年12月11日由总经理召开会议，主管级以上人员参加。
4.决定及公布阶段。
经过半个月的充分研究后，于2009年12月15日召集全公司管理人员会议并公布计划，参加人员为各部门负责人(经理)，并由经理将计划内容告知员工。
第三部分年度工作计划内容(1)营销管理方面：国内对建筑钢材需求较旺，建筑钢材销售市场较广。
公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会受影响，但总收益可能增加。
(2)公司财务状况方面：资金充足，财务健全，能充分发挥灵活运转功能。
(3)生产设备方面：由于生产设备逐渐陈旧，在2003年度设备操作故障及磨损率可能比以前高。
(4)人力资潺投入：2002年度公司推行多项工作的管理革新，强化组织功能收效颇大，员工工作积极性较高，人员能积极配合生产需求;现场主管虽具备实地作业的能力，但有些主管的管理水平仍需要通过在职训练予以加强。
(5)生产所需原料供应：因东部矿源已接近枯竭，西部采矿区的开发应加紧进行。
(6)其他影响生产活动的外在因素：环保问题、夏季的限电问题等都会导致生产成本上升。
(1)积极推行目标管理，提高总体生产效率，以年产钢材60万吨为目标。
(2)降低生产成本2.5%，提高产品质量，增强市场竞争能力。
(3)秉承“诚信负责”的厂训，创建“创造生产”、“生产创造”及“以厂为家”的企业文化。
(以下为各部门工作计划)3.营销部工作计划。
经营预算PPT156页
企业必须解决的三大问题
1、企业制度安排,包括：
企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度
2、企业的战略选择 3、企业文化的塑造
预算管理中存在的主要问题
１、全面预算管理与企业战略的对接 ２、只停留在预算的编制阶段 ３、预算不够全面 ４、预算的调整 ５、上下对立 ６、年末狂欢
预算管理要体现公司的基本理念
公司预算管理的基本框架
（公司计划与预算）
一、计划是对未来行为的规划
(一)公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未 来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。 即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不 做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所 在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。
历史水平； 未来潜力。
二、经营目标确定的基本方法
（一）SWOT分析
1、SWOT的目的
SWOT分析就是对企业的内部条件的优势 （Strengths）与劣势（Weaknesses）及对 外部环境的机会（Opportunities）与威胁 （Threats）四个方面做详细深入的解析， 以了解企业的内部条件及所处的外部环境， 并将其作为制订公司经营目标的依据。
２、国家经贸委通知
３、财政部：
关于企业实行财务预算管理的指导 意见
二、公司预算的组成
（一）业务预算 （二）财务预算
三、预算管理的基本环节
１、确定公司预算目标 （1）公司总目标 （2）各部门的目标
２、编制公司预算
（1）公司年度经营计划与预算编制 （2）部门年度经营计划与预算编制
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司经营企业工作计划PPT
有效实施。
风险防范与应对措施
风险识别
识别公司面临的财务风险，如 市场风险、信用风险、流动性
风险等。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定 性评估，确定风险的大小和影 响程度。
风险应对
制定相应的风险应对措施，如 风险规避、风险降低、风险转 移和风险接受等。
风险监控
定期对风险状况进行监控和评 估，及时调整风险应对措施。
减少中间环节，提高决策效率。
强化部门协同
明确各部门职责，加强跨部门合 作。
拓展业务领域
根据市场需求，调整或新增业务 部门。
人才引进与培养计划
校园招聘
加强与高校合作，选拔优秀毕业生。
社会招聘
拓宽招聘渠道，吸引行业精英。
培训与发展
制定完善的培训体系，提升员工技能与素质。
团队建设与激励机制
团队文化
倡导积极、协作的团队氛围，增强团队凝聚力。
设备采购、维护、更新计划实施情况
设备采购
根据生产需要，制定设备采购计划， 确保设备性能满足生产要求。
设备维护
制定设备维护计划，定期检查、保养 设备，确保设备正常运转，延长使用 寿命。
设备更新
根据技术发展、设备性能状况和生产 需求，制定设备更新计划，提高生产 效率。
档案管理
建立完善的设备档案，记录设备采购 、维护、更新等信息，方便查询和管 理。
05
04
质量改进
运用质量管理工具（如PDCA循环、 5W1H分析法等），分析质量问题， 提出改进措施并持续跟踪。
07
绩效考核与持续改进 方案
关键绩效指标设定及考核方法
营收增长率
通过比较公司不同时间段的营收数据，评估 公司业务发展趋势。
风险防范与应对措施
风险识别
识别公司面临的财务风险，如 市场风险、信用风险、流动性
风险等。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定 性评估，确定风险的大小和影 响程度。
风险应对
制定相应的风险应对措施，如 风险规避、风险降低、风险转 移和风险接受等。
风险监控
定期对风险状况进行监控和评 估，及时调整风险应对措施。
减少中间环节，提高决策效率。
强化部门协同
明确各部门职责，加强跨部门合 作。
拓展业务领域
根据市场需求，调整或新增业务 部门。
人才引进与培养计划
校园招聘
加强与高校合作，选拔优秀毕业生。
社会招聘
拓宽招聘渠道，吸引行业精英。
培训与发展
制定完善的培训体系，提升员工技能与素质。
团队建设与激励机制
团队文化
倡导积极、协作的团队氛围，增强团队凝聚力。
设备采购、维护、更新计划实施情况
设备采购
根据生产需要，制定设备采购计划， 确保设备性能满足生产要求。
设备维护
制定设备维护计划，定期检查、保养 设备，确保设备正常运转，延长使用 寿命。
设备更新
根据技术发展、设备性能状况和生产 需求，制定设备更新计划，提高生产 效率。
档案管理
建立完善的设备档案，记录设备采购 、维护、更新等信息，方便查询和管 理。
05
04
质量改进
运用质量管理工具（如PDCA循环、 5W1H分析法等），分析质量问题， 提出改进措施并持续跟踪。
07
绩效考核与持续改进 方案
关键绩效指标设定及考核方法
营收增长率
通过比较公司不同时间段的营收数据，评估 公司业务发展趋势。
年度经营工作总结计划ppt
年度经营工作总结计划ppt尊敬的各位领导、各位同事：大家好！今天我非常荣幸能够在这里向大家汇报一下我本年度的工作总结与计划。
一、年度工作总结回顾过去的一年，我感到自己在工作上取得了一定的成绩，但也存在着一些不足之处。
以下是我个人对本年度工作的总结：1.目标完成情况：本年度我完成了公司下达的所有工作目标，并且在某些方面超额完成了预期目标。
通过不懈的努力，我成功地推动了一些重大项目的顺利实施，对公司业务发展起到了积极的推动作用。
2.个人成长与发展：在工作中，我不断提升自己的专业能力和管理能力，通过学习培训，不断拓宽知识面和技能，提高了自己的工作能力和综合素质。
同时，我还通过与同事的交流合作，积极参与团队活动，加强了团队协作意识，提升了团队的整体绩效。
3.工作中的不足：但是，在工作中我也存在着一些不足之处。
首先是时间管理上的问题，由于工作量较大，我在有些时候没有合理利用好时间，导致工作进度延误。
其次是沟通能力方面的不足，有时候没有能够清晰地表达自己的想法，导致与同事产生了一些误解和摩擦。
此外，我在处理紧急情况时有时会陷入紧张和过度思考的状态，影响及时决策和问题解决的能力。
二、年度工作计划为了提高个人的工作能力和绩效，我制定了以下工作计划：1.学习提升：我将继续努力提升专业能力，通过学习培训来增加自己的知识储备和技能水平。
我打算参加相关的专业培训和进修课程，扩大自己的专业技能和经验。
2.时间管理：为了解决时间管理问题，我打算制定详细的工作计划和时间表，合理分配和安排工作时间，确保工作进度和质量。
同时，我也会学习一些时间管理的方法和技巧，如番茄工作法、四象限法等，提高自己的时间利用效率。
3.沟通能力：为了提高沟通能力，我打算加强与同事的交流合作，主动与他们建立良好的沟通和合作关系。
并且，我也会接受一些相关的培训和讲座，提高自己的沟通技巧和表达能力。
4.紧急情况处理：为了提高在紧急情况下的处理能力，我将加强自己的应变能力和决策能力。
详解制定年度经营计划ppt课件
人力资源部门可根据此需求立项目：员工招聘项目，项目目标为： **日期前，招聘市场研究人员3人，通过试用期并上岗。
e.g.基于研发部传递给生产部的需求： **日期前，导入新的生产 流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核。
生产部可根据此需求立项： **日期前，导入新生产流程，标准是 ：
1、90%生产人员通过新流程操作考核， 2、流程运行3个月顺利。
➢ 了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异及 原因
评估渠道表现主要应考虑哪些方面？
P值-性价问题分析
➢ 了解本品牌及主要竞争对手的性价状况 ➢ 找出影响销售的根本原因及面临的核心问题 ➢ 指出明年改善性价的工作方向
影响P值的主要因素有哪些？
步骤二节点输出
年度品牌、渠道、性价调研分析报告
步骤三 经营目标设定
第一章 意义与概念
详解年度经营计划的意 义
战术：执行力、控制力、专业性 战略：管理正规、组织进化
行业领袖
年度经营计划的目标
寻找在环境/资源/能力限制条件下，取得 相对竞争优势，达成经营目标的方法与路 径。
计划的分类
➢ 公司层面---[战略发展规划] ➢ 品类层面---[品类发展规划] ➢ 品牌层面---[品牌发展规划] ➢ 年度层面---[年度经营计划]
➢ e.g.市场部 研发部： 改进产品质量（×） 改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下， 洗衣粉香味能持续3天（√）
➢ e.g.研发部 生产部： 降低生产成本（×） **时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产 人员通过新流程操作考核 （√）
步骤六节点输出
内部需求表
（总经理及各部门负责人签字）
确定产品概念
制定价格方案
产品包装设计
e.g.基于研发部传递给生产部的需求： **日期前，导入新的生产 流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核。
生产部可根据此需求立项： **日期前，导入新生产流程，标准是 ：
1、90%生产人员通过新流程操作考核， 2、流程运行3个月顺利。
➢ 了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异及 原因
评估渠道表现主要应考虑哪些方面？
P值-性价问题分析
➢ 了解本品牌及主要竞争对手的性价状况 ➢ 找出影响销售的根本原因及面临的核心问题 ➢ 指出明年改善性价的工作方向
影响P值的主要因素有哪些？
步骤二节点输出
年度品牌、渠道、性价调研分析报告
步骤三 经营目标设定
第一章 意义与概念
详解年度经营计划的意 义
战术：执行力、控制力、专业性 战略：管理正规、组织进化
行业领袖
年度经营计划的目标
寻找在环境/资源/能力限制条件下，取得 相对竞争优势，达成经营目标的方法与路 径。
计划的分类
➢ 公司层面---[战略发展规划] ➢ 品类层面---[品类发展规划] ➢ 品牌层面---[品牌发展规划] ➢ 年度层面---[年度经营计划]
➢ e.g.市场部 研发部： 改进产品质量（×） 改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下， 洗衣粉香味能持续3天（√）
➢ e.g.研发部 生产部： 降低生产成本（×） **时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产 人员通过新流程操作考核 （√）
步骤六节点输出
内部需求表
（总经理及各部门负责人签字）
确定产品概念
制定价格方案
产品包装设计
如何制定计划PPT课件模板学习
结束
确定计划完成的时限，并对 计划予以书面化
如何做好计划
周计划制定
1. 对照当月重点工作，找出工作重点
2. 对照上周工作计划，看哪些计划没有完成
• 梳理本周重点工作，提炼出重点工作内容，避免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作 • 收集本周需要关注和重点事件的进展和即将进行的重点事件
梳理本周重点工作，提炼出重点工作内容，避 免写每周都要做的常规性、重复性的日常工作
开始
计划制定的过程
列出实现计划所需要的资源
5
1 正确理解公司的总体目标
列出可能遇到的问题与阻
5 碍，找出相应的解决办法
（包括与别的计划的衔接与 协调）
制定符合SMART原则的计划
2
3
检查自己的计划是否与公司
目标一致
6
分解目标，形成合理的目标
结构
7
综合平衡，包括任务之间的 平衡，资源的平衡
8
不同环节不同时间的任务和 能力的平衡
03 天赋+内驱力=成就
第二部分
内驱力对孩子的重要性
01
有利于培养孩子的 自我价值
如果孩子有很强的内驱力， 那么无论他在做什么事情的 时候都是心甘情愿的，在这 种情况下，事情往往能够做 得更好，对于回报社会或者 创造属于自己的价值根本不 在话下。
➢ 是为了完成一定的目标而事前对措施和步 骤做出部署以便使工作更为有序的活动。 是为了迅速、准时、圆满的达成目标而进 行的策划。
Part 02
为什么要做计划
Chinese panies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture
年度经营计划精品PPT课件
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
•公司据本年度公司、子公 司目标执行情况，确定从上 到下各级关键驱动因素，据 此召开各管理层研讨会，修 改关键业绩指标体系
战略运营系统－－12月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
经营计划/预算制定、审批、执行、偏差分析与调整
战略运营系统—PDCA模式
•制定战略框架与研 讨
•制定年度计划/预算 P
•制定项目计划/预算
•制定月度计划/预算
找出需要解决的问题， 制定改善方案，并进 A 行：
•绩效考核与评价激 励
C •计划/预算调整
D •指导、服务与监控
•偏差分析与经营报告
战略运营系统－－10月份主要工作
•召开绩效合约设定会，讨 论指标权重和目标值，达成 共识
•签订各级绩效合约
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
战略运营系统－－1月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
D 指导、服务与监控
C
偏差分析与经营汇 报
月度计划滚动调整
A 年度计划季度调整
全面预算体系 绩效管理 流程管理 数据管理 经营例会
绩效考核及运用 表示事情该时间段必须执
表示事情该时间段根据情况执行
表示事情该时间段不执行
绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建管控闭环
子系统
•公司据本年度公司、子公 司目标执行情况，确定从上 到下各级关键驱动因素，据 此召开各管理层研讨会，修 改关键业绩指标体系
战略运营系统－－12月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
经营计划/预算制定、审批、执行、偏差分析与调整
战略运营系统—PDCA模式
•制定战略框架与研 讨
•制定年度计划/预算 P
•制定项目计划/预算
•制定月度计划/预算
找出需要解决的问题， 制定改善方案，并进 A 行：
•绩效考核与评价激 励
C •计划/预算调整
D •指导、服务与监控
•偏差分析与经营报告
战略运营系统－－10月份主要工作
•召开绩效合约设定会，讨 论指标权重和目标值，达成 共识
•签订各级绩效合约
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
战略运营系统－－1月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
D 指导、服务与监控
C
偏差分析与经营汇 报
月度计划滚动调整
A 年度计划季度调整
全面预算体系 绩效管理 流程管理 数据管理 经营例会
绩效考核及运用 表示事情该时间段必须执
表示事情该时间段根据情况执行
表示事情该时间段不执行
绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建管控闭环
子系统
年度方针、目标管理及实施计划
• 各部门各尽所能
• 重视中长期目标与短期 • 有时会伤害中长期利
目标结合
益
PPT文档演模板
年度方针、目标管理及实施计划
（三）、方针管理与目标管理的比较
比较项 目 发展背 景
运作组 织 参与体 系
着重之 目标
PPT文档演模板
方针管理
目标管理
在TQM的发展过程中逐 来自行动科学的管理体系，
渐发展出来的。
•经营理念
•公司使命与愿景
• 基本方针 • 公司的经营目标 • 公司的发展策略
年度方针、目标管理及实施计划
（六）基本方针
基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订的， 因此自然会受到公司所订定的经营理念以及经 营者及高阶主管的经营哲学与价值观很大的影 响。当然，基本方针的运作主要的就是要完成 公司的使命，达成公司的愿景。
讨
愿经 景营 基理 本念 方公 针司 分使 析命
与
PPT文档演模板
方针 目标 策略 期限
•中长期 方针的之 制定过程
年度方针、目标管理及实施计划
（二） SWOT分析
进行SWOT分析，就是要在内部环境中归纳出 公司本身的优势（Strength）与弱势 （Weakness），以及在外部环境的分析中找 出竞争的机会（Opportunity），并瞭解本身 所面对的威胁（Threat）。
管理项目之稽核。
与人事管理、薪资相结合。
部门自我稽核、事业部 做为选才、举才及植物调动 长稽核、总经理稽核。 之重要参考。
PPT文档演模板
年度方针、目标管理及实施计划
五、方针管理的展开构架
•（一）方针管理的展开架构图
•经营理念
•内部环境分析 •过去实绩、问 •题检讨
年度经营计划包括哪些内容
市场占有率目标
目标设定：根 据市场调研和 公司战略，设 定年度场占
有率目标
目标分解：将 市场占有率目 标分解到各个
部门和团队
目标跟踪：定 期跟踪市场占 有率目标的完 成情况，及时
调整策略
目标激励：设 立奖励机制， 激励员工为实 现市场占有率
目标而努力
客户满意度目标
提高客户满意度：通过提供优 质的产品和服务，提高客户满 意度
生产计划与安排
生产目标：明确年度生产目标，如产量、质量、成本等 生产计划：制定详细的生产计划，包括生产周期、生产批次、生产数量等 供应链管理：优化供应链管理，确保原材料、零部件等供应稳定 生产调度：合理安排生产调度，确保生产顺利进行，提高生产效率
采购策略与供应商管理
供应商管理：选择合适的供 应商，建立长期合作关系
提高利润
生产成本控制与优化
成本控制：通过 精细化管理，降 低生产成本
优化生产流程： 提高生产效率， 减少浪费
供应链管理：优 化供应链，降低 采购成本
技术创新：采用 新技术，提高生 产效率，降低成 本
财务预算制定与执行
制定原则：科学、合理、可行
制定方法：根据历史数据、市 场预测、成本控制等
执行过程：定期检查、调整、 优化
产品定位
目标市场：明确 目标客户群体
产品特点：突出 产品的独特性和 优势
价格策略：制定 合理的价格策略 ，满足不同客户 需求
销售渠道：选择 合适的销售渠道 ，提高产品曝光 度和销售量
产品线规划
确定目标市场：分 析市场需求，确定 目标客户群体
确定产品定位：根 据市场需求和客户 需求，确定产品定 位
年度经营目标
产品策略
生产与供应链管 理
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.R (Relevant)平衡关联的 目标可以大家接受，内心愿意
接受，认同目标
5.T (Time-Bound)设定期限的 目标在现有或合适的资源配置
条件下是可行的
目标达成的时间限制，协作的 时间统一性限制（项目共同完 成）
16
确定目标要进行外部环境和内部
年度经营计划制定与执行
流程 方法 工具
1
完整的年度经营计划书框架和主要
内容
1. 公司总体经营目标 2. 关键成功因素 3. 分事业部、业务线的目标、路线和办法
① 目标
② 关键成功因素
③ 产品及服务
④ 客户拓展
⑤ 考核与激励设计
⑥ HR建设 ⑦ 制度及流程建设
⑧ 其它
⑨ 风险评估及应对
⑩ 财务预算
附件：各种分析工具及报告
8
用OGSM工具来制定年度经营计划
Objectives 目的
Goals 目标
Strategies Measures Action Plan
策略到
年度目标
文字
做什么，更 具体细分， 四个关键目 标（BSC）
数据
怎么做，方 法和措施
业务 组织 文字
具体怎么做， 做到什么程 度（KPI）
S (Specific)怎样具体明确？(6W2H)
WHAT-- 做什么？ WHY– 为什么做？它们与我的长远目标与价值观一致吗？ WHEN– 什么时候完成？ WHO– 我来做，谁还可以帮助我做？他们是否帮助我？ WHERE– 在哪里做？那里的环境如何？ WHICH– 有多个方案时，选择哪一个，选择标准是什么？ HOW– 如何做？分几个步骤和阶段？ HOW MUCH– 做多少？用多少资源？
12
A (Achievable)：怎样可以达到？
1. 依照本身的能力条件 2. 依据内外部可用资源 3. 依据当前发展和未来可能的情势 4. 区分阶段按步实施
13
R (Relevant)：怎样平衡关联？
1. 个人目标与所在公司、部门目标相连结 2. 个人目标与家庭目标和期望相连结 3. 长、中、短期目标相连结 4. 个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统
5
企业战略执行的SPORTI闭环系统
2. 转化战略 (Planning)
1. 确定战略重点 (Strategy)
•战略图 •衡量指标/目标值 •行动方案组合
•市场情况 •公司情况 •集团战略方向
3. 组织协同 (Organization Synergy)
•业务单元指标分解 •支持部门工作计划 •员工工作计划、指标 分解
数据
怎么做（具 体项目， 6W2H）
数据
对应O
对应G
对应S
9
制定目标的SMART原则
1.S (Specific)具体明确的 2.M (Measurable)能够衡量的 3.A (Achievable)可以达到的 4.R (Relevant)平衡关联的 5.T (Time-Bound)设定期限的
10
战略图 平衡记分卡 指标分解表 行动计划进展表 运营报表 ……
6. 验证和调整 (Improve)
•业绩分析 •战略相关性 •新的战略
4. 规划运营 (Run the Plan)
5. 监控与学习 (Track & Learn)
•重要流程改善
•战略回顾
•销售计划、资金计划
•运营回顾
•资源能力建设
•预算执行
1.S (Specific)具体明确的
明确与职责对应的工作，目标 量化、责任人、时间、资源及
输出结果都是一定的、清晰的
2.M (Measurable)能够衡量的 要做什么事，需要什么资源，
如何去做，绩效目标是什么，
3.A (Achievable)可以达到的 考核指标是什么，达成结果如
何，都可以衡量或量化
4. 职能管理平台的措施和办法 5. 风险评估及应对 6. 财务预算 7. 附件：内外环境分析等
目标 策略 措施 行动计划
2
年度经营计划制定的逻辑与流程6W2H
宏观 行业 企业
分析 制定
企业 战略
战略 地图 BSC
OGSMT
年度 目标
经营 计划
绩效 管理 KPI
实施 控制
目标设定
措施分解
资源保障
考核激励
（1）从股东、公司运营、顾客和员工四个角度将公司战略转移成 具体目标（BSC，平衡积分卡） （2）通过OGSM过程将目标设定过程推广至整个组织。因此，绩 效管理过程应该将设定的目标层层推广至整个部门，将人力资源、 公司运营、顾客服务和公司财务业绩有机结合。 （3）通过对关键业绩指标（KPI）的层层分解可以把业绩与薪酬激 励挂钩。
这些资源从哪里获得？能得到吗？
11
M (Measurable)：怎样能够衡量？
1. 尽可能数字表示； 2. 不能用数字的描述要清晰。
· 如果是个人目标，可以参考；五年内，我的年现金收入（或年薪）
要达到15万元，我在公司的职位要当上总监；2010年10月1日前， 我要买一辆价值20万元的乳白色的福特轿车；我每月要至少看望父 母3次以上，每星期与孩子沟通在一起的时候不少于5个小时，每月 与我的人脉“贵人”聚会交流一次等。
修订调整
3
互联网企业战略规划的新特征
场景思维：从用户痛点切入 入口思维：智能移动终端和最后1米 单品思维：快速迭代才极致 闭环思维：打通支付环节 分享思维：分享即营销 平台思维：生态系统建设 跨界思维：融合创新 非主流思维：从边缘切入
4
企业战略实施的过程
1.制订/明晰公司战略 2.通过绩效管理体系将公司业务战略层层推广至整个企业 3.运用薪酬激励机制强化公司战略实施
6
四大原则
年度经营计划=目标+策略+具体措施
• 老大亲自 参与
一把手 工程
上下互 动
• 自上而下 与自下而 上
正向激 励
• 激励为主， 龙虎榜
SMART 原则
• 目标，资 源，措施
7
公司目标制定的七步法
1. 确定公司目的 2. 设立工作目标 3. 优化工作思路 4. 计划重点工作和项目进度计划 5. 选择绩效指标体系 6. 完成各项预算 7. 提交工作计划报告和材料
平衡关联 5. 目标之间彼此不冲突 6. 实现目标所需要的相关资源
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T (Time-Bound)：怎样设定期限？
1. 设定目标达成的时间期限 2. 在目标执行过程，设定中间检核点，里程碑 3. 强调行动速度与反应时间 4. 依不同期间设定阶段性目标（年度、月份、周别、每日目
标）
15
管理就是统一目标、行动和标准