“三不原则”的细节管理

“三不原则”的细节管理

进入公司接近6年时间，在每个时期接收过领导每个阶段不同的管理理念及管理方法：人人是QC、流程优化、单元生产、安定生产等等。

领导一直在强调“管理方法就是细节管理”，因为自己在以往的管理方法中没有深入去了解，导致每次在实施新的管理方法时总是得不到想要的结果，从而也让自己及管理团队人员产生迷茫“到底应该怎么做才能达到领导的要求”。

在今年九月中旬，领导又提出“三不原则”的管理方法，对“系统性不良”和“非系统性不良”进行区分，并对这两种不良提出了不同的处理方法。

九月下旬开始，我们在三楼组装线开始实施“三不原则”管理方法：首先对产品的不良现象进行分类，将各种不良图片制作成文档对每一个作业人员进行初步培训识别不良（什么是不良，哪些不良可以在自己的作业过程中发现并产生）；在实施的前三天，出现每个工序挑出很多可疑品（没做标准判定前不能判定为不良品），这样对班组长增加了很多复判确认工作，同时因为作业员时刻关注挑选不良品降低了作业效率（检验岗位不良率直线下降）；

发现这个问题后重新调整思路及方法“以检验岗位发现的不良往前推动改善”，当检验岗位发现“非系统性不良”时或者“系统性不良超出正常水平”时反馈班组长，由班组长会同工艺人员找到原因并设定不良的检查工序；调整思路后执行的第一天就暴露了新的问题“检验岗位发现不良不会及时反馈、班组长不能及时处理”，检验人员和班组长普遍存在“一个两个不良是正常的”思想，导致反馈机制及处理机制时效性低下，不良状况不能得到有效改善；

这个问题出现后，我们意识到“需要工具来实现我们想要的效果”，结合已经在执行的《班组长日工作清单》及《班组长日工作记录》，对短期内的《班组长日工作清单》重心进行修改：增加记录每小时检查岗位不良信息（记录的目的是避免班组长忘记确认数据

或检查人员没有反馈，对比每个时间段不良项目的减少或不良数量下降确认改善是否有效）、增加每小时不良品的识别培训，主管和工艺人员每小时对班组长的工作记录进行确认，协同班组长分析不良并制订改善方案；第一天执行时，发现不良信息记录不下（不良现象太多），出现了选择性记录现象（优先记录了不良最多的项目），导致“非系统性不良”没有及时得到反馈及处理，半天过去不良项目没有减少；检查到这种状况时，重新召集班组长开会定义不良现象处理的优先顺序（优先“非系统性不良”及“突发性系统性不良”），并对已发生的“非系统性不良”进行分析改善培训，下午实施到17：00时可以看到不良项目逐渐减少、不良数量在下降。

在9/27 8：30巡线时发现组装异物不良达到了4.0%（正常水平是0.3%~0.5%），通过生产流程和作业方法的观察，发现组装岗位加湿机未有开启导致洁净棚内湿度不达标，同时前面清洁LCD台阶工序也被取消，从而导致异物上升，在修正错误方法后不良率下降至0.2%；10/15 巡线时发现组装异物不良上升至1.2%（正常水平是0.2%），通过对作业方法观察，发现清洁LCD台阶工序新员工的作业方法与制订的方法不相符，在修正错误方法后不良率下降至0.2%；通过这两次异常现象，发现原有的每小时记录确认不良数据已经不能满足现有良率水平的改善，必须回到执行检查岗位发现“非系统性不良”时或者“系统性不良超出正常水平”时反馈改善的措施，十月下旬将重点推行此项措施。

通过一个月“三不原则”管理方法实施，加深了“细节决定成败”认识，也从中发现了很多的管理工具及工作方法，并将各种方法应用到工作当中，使工作结果得到提升。

以下抓取案例产品数据进行对比：