闭环式管理：从战略到运营

闭环式管理：从战略到运营作者：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）、戴维·诺顿（David P. Norton）平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立了一个闭环式的管理体系，将战略和运营结合起来，并为每个阶段提供了各种工具。

康纳公司（化名）日前成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向。

虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。

根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。

但由于公司上市之后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。

糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩，都发现收入低于预期，费用却高于预期。

管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距。

一位高管指出：“我们根本没时间讨论战略。

要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。

对我们来说，长期问题就是短期问题。

”像康纳公司这样的例子不胜枚举，包括一些老牌上市公司也都发现在它们的管理层会议中，货币学上“劣币驱逐良币”的格雷欣法则（Gresham's Law）（编者注：这一法则由托马斯·格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）于1558年首次提出，他认为：当公众对货币供给的某一部分怀有疑虑时，他们会将“良币”（good money）窖藏起来，并试图将“劣币”（bad money）转让给他人。

）同样适用：人们对糟糕运营状况的讨论，必然会挤掉对战略成功实施的讨论。

当公司陷入这一误区时，它们很快就会发现自己行进困难。

它们疲于应付每季度的指标，而不去研究如何调整战略，才能创造出更好的增长机遇。

公司的短期业绩总是差一截，它们也不去打破这种怪圈。

于是，分析师、投资者和董事们开始质疑公司管理层对业务发展的规划和承诺。

然而，以我们的经验来看，公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。

所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程和工具，它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。

战略与运营之间普遍存在着失衡问题：过去25年的诸多研究表明，有60%到80%的公司制定的新战略没有达到预期目标。

如果公司能够建立一个闭环式管理体系（closed-loop management system），就能避免这类问题。

（参见附图“闭环式管理体系：将战略与运营挂钩”）这个系统共由五个阶段组成，首先是战略制定阶段。

在这个阶段，公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景和价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。

然后，公司运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和措施。

接下来是战略实施阶段。

在这一阶段，公司又通过另一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板（process dashboard）、滚动式预测、作业成本法（activity-based costing）、资源能力规划，以及动态预算。

在战略实施过程中，管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。

最后，管理人员会定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。

公司必须谨慎处理好这样一类的系统。

系统崩溃常常就发生在一开始的启动阶段——公司制定了宏伟的战略，接下来却未能将战略转化为长期和短期目标，以便中层和基层管理人员理解和实现。

许多公司即使制定了明确的战略目标，但在实施过程中仍然困难重重，因为它们没有将这些目标与改善运营的一些工具挂钩。

而要实现战略目标，就必须改善运营。

也有些公司就像康纳公司一样，把运营和战略问题放在同一个会议中讨论，结果导致战略学习的反馈循环失败。

在下文中，我们结合自己所做的广泛研究以及在营利性公司、非营利性组织和公共机构的咨询经验，讲述如何设计和实施一套战略制定、运营实施，以及反馈和学习的系统。

我们将为管理人员提供各种适用于不同阶段的工具，其中大部分是由其他管理专家开发的，有些则是我们自己设计的。

（参见副栏“管理体系工具包”）我们会说明如何在将战略和运营联结的管理体系中综合运用这些工具。

第一阶段：制定战略公司的管理周期从明确阐述战略开始。

管理层通常会在公司外的某个地方召开年会，对现有战略做进一步的改进，有时也会推出全新战略（根据我们的经验，公司战略的有效年限一般为3到5年）。

制定全新战略可能需要召开两轮会议，每轮会议持续2到3天。

在首轮会议期间，高管们应该重新审视公司战略的基本假设和竞争环境。

在经过必要的准备和研究之后，高管们将召开第二轮会议，确定新的战略。

一般来说，CEO、总部其他管理人员、各个事业部和地区部门的负责人，以及高级职能主管会出席此类战略会议。

会议议程应涵盖以下问题：我们从事何种业务，为何从事这种业务？这个问题促使管理人员重点关注一些较高层面上的战略规划理念。

在制定战略前，管理人员需要就公司的宗旨（使命）、期望可以在未来达成的结果（愿景），以及引导公司行动的内部方针（价值观）达成共识。

公司使命的表述十分简单，通常为一两句话，明确了公司存在的原因，并着重说明了公司将向顾客提供哪些产品和服务。

诺华制药公司（Novartis）是一个很好的例子：“我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类预防和治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。

我们期望以优良的业绩回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。

”公司愿景的表述则十分具体，明确了公司中长期（3年到10年）的目标。

我们在20世纪90年代曾为信诺财产事故险公司（Cigna Property and Casualty）提供过咨询服务，它将其目标陈述为“5年内成为名列前茅的专业保险商”。

尽管表述十分简单，但这一愿景包含了三个重要内容：张力目标（stretch goal）：赢利能力要做到“名列前茅”（当时，该公司的赢利能力在业内排在倒数位置）。

明确市场重心：从当时的全面保险商转变为“专业保险商”。

目标实施期限：“5年”（这在步伐一向迟缓的保险业算是行动迅速了）。

愿景中列出的张力目标应当的确是公司在目前状况下难以实现的目标。

公司CEO在这方面必须发挥领导作用。

事实上，正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在《基业长青》（Built to Last）一书中所指出的，杰出领导者的主要职责之一就是制定一个“宏伟、艰难和大胆的目标”，这样即便是业绩良好的公司也能受到激励，更上一层楼。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是一个典型例子，他要求通用电气公司（General Electric）的每个事业部在各自行业内做到数一数二。

公司在确定张力目标时，以金融证券市场的预期作为参照会很有帮助，因为公司的股价通常暗含了市场对其未来赢利性增长的估计，而这一估计可能远远高于公司通过渐进式改良所能达到的水平。

如果公司要制定新目标，而不是确认既定目标，管理人员可能需要在开会前先做深入研究，并在会上进行广泛讨论。

最后，公司的价值观（常常称为核心价值观）界定了公司的行事态度、行为和特征。

价值观宣言往往很长，描述了公司所提倡的态度和行为，以及公司明令禁止的行为，如贿赂、性骚扰和为个人利益而产生冲突，并要求公司员工坚决摈弃这些行为。

下面我们摘录了互联网服务提供商Earthlink的价值观宣言，以此为例看看价值观宣言可包含哪些内容：我们尊重每一位员工，我们相信受到尊重并赋予责任的员工会竭其所能做出贡献。

我们节俭朴素。

我们会全力保护公司资源，至少会像保护个人资源一样尽心尽力。

我们恪守公司的规则。

在所有交往中，我们都将努力做到友好谦恭，公正并富有同情心。

我们急客户之所急。

我们对问题负责，并且总是快速做出响应。

我们以客户为中心。

重申公司的使命、愿景和价值观，有助于高管人员以一种正确的思维模式来考虑会议的其他议程和确定公司的基本指导方针。

我们的业务面临哪些关键问题？在确定了公司的使命、愿景和价值观后，管理人员会对公司的外部和内部状况进行战略分析。

管理团队会运用一些分析框架研究整个行业的经济状况，如迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力模型”（“五力”包括买方的议价能力，供应商的议价能力，替代品的供应情况，新进入者的威胁，以及行业竞争对手）。

管理团队还会评估外部的宏观经济环境，研究经济增长、利率、汇率变动、投入要素价格、监管制度，以及人们对公司承担社会责任的普遍预期——这常常被称做PESTEL分析，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。

然后，管理人员就能研究竞争力数据，了解公司在财务、技术和市场方面相对于竞争对手和整个行业的动态情况。

在完成外部分析后，管理人员应评估公司的内部能力和绩效。

一种方法是采用迈克尔·波特的价值链分析模型，对市场创建流程、产品和服务的开发、生产和交付流程，以及销售流程中运用的各种能力进行分类。

管理人员也可通过内部分析确定公司有哪些独具竞争优势的资源和能力。

最后，如果管理人员并没有推出全新战略，他们将会评估现行战略的成效。

（关于这个话题，我们将在后文中进一步讨论）接下来，管理人员将运用著名的SWOT矩阵，对外部和内部分析所得出的结论进行总结，对有助于或有碍于公司实现其愿景的内外因素进行评估。

这样做的目的是要确保公司在战略上利用内部优势寻求外部机遇，同时减小劣势和威胁（即影响战略成功实施的内外因素）的不利影响。

这一分析将揭示出公司战略必须解决的一系列问题：新产品和服务要扮演怎样的角色？公司是否需要收购新的合作伙伴？公司可能会进入哪些新的细分市场？哪些客户细分市场正在萎缩？在后续一轮的战略制定会议中，这些问题将成为会议焦点。

我们如何能够最有效地开展竞争？最后，管理人员会着手制定战略——即描述公司战略以及公司计划如何实现这一战略目标。

此时，管理人员会决定行动步骤，通过提供与竞争对手不同的产品建立可持续竞争优势，并最终取得卓越的财务业绩。

公司战略必须以某种形式回答以下问题： 我们将瞄准哪些客户或市场？让我们与众不同的价值主张是什么？哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？成功执行关键流程需要哪些人力资本？技术上有助于战略实施的手段有哪些？在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？在制定公司战略时，管理人员可以利用大量的分析模型和框架。