绩效沟通三步法
绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程绩效管理沟通的三个过程由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。
沟通对于绩效管理也一样重要。
绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。
简述如何进行绩效面谈
简述如何进行绩效面谈绩效面谈是一种常见的管理方式，可以帮助员工了解自己的工作表现，并与领导进行沟通和反馈。
本文将从准备、进行和跟进三个方面，简述如何进行绩效面谈。
一、准备阶段1.明确目的：在绩效面谈前，领导应明确面谈的目的，如评估员工的工作表现、制定下一阶段的工作目标等。
2.收集资料：领导需要收集员工的绩效数据、工作记录等相关信息，以便在面谈中作为参考和依据。
3.预约时间：领导应提前与员工约定绩效面谈的时间和地点，确保双方都能有充足的时间和地点进行面谈。
二、进行阶段1.建立良好的氛围：在面谈开始前，领导应先和员工打个招呼，简单聊一下，缓解紧张的气氛，让员工感到轻松和舒适。
2.开门见山：在绩效面谈中，领导应直接谈论员工的工作表现，指出其优点和不足，并给予具体的建议和改进方向。
3.开放式提问：领导在面谈中可以使用开放式提问的方式，让员工自由发表意见和想法，增加员工的参与感和积极性。
4.倾听和理解：领导应倾听员工的意见和反馈，理解他们的困惑和需求，并给予积极的回应和支持。
5.制定行动计划：根据面谈的结果，领导和员工共同制定下一阶段的工作目标和计划，并制定相应的措施和时间表。
三、跟进阶段1.记录面谈内容：领导应将面谈的内容、结果和行动计划进行记录，并及时与员工进行确认，以便后续跟进和评估。
2.定期追踪：领导应定期与员工进行跟进，了解他们的工作进展和困难，并给予必要的支持和指导。
3.评估绩效：在下一次绩效面谈前，领导应对员工的工作表现进行评估，并与员工一起回顾和总结过去一段时间的工作成果。
绩效面谈是一种重要的管理工具，通过面谈可以促进员工的成长和发展，提高工作效率和质量。
领导在进行绩效面谈时，应做到公正、客观和及时，同时关注员工的感受和需求，以达到双赢的效果。
希望本文对于如何进行绩效面谈有所帮助。
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧
与绩效一般者进行面谈的沟通技巧与绩效一般者进行面谈时，沟通技巧非常重要。
下面是一些帮助你进行有效沟通的技巧：1.创建积极的氛围：在面谈开始之前，确保营造一个积极、开放的氛围。
赞美对方的努力和贡献，让他们感到被重视和支持。
2.使用肯定的语言：在面谈中使用积极、肯定的语言非常重要。
避免使用贬低或批评的措辞，而是集中在激励和鼓励对方提升表现。
3.倾听并提问：在面谈中，始终保持倾听态度。
倾听对方的观点和看法，然后提出相关问题，以便更好地了解他们的观点和困扰。
这样能够建立更好的沟通和理解。
4.设定可行的目标：与绩效一般者面谈时，目标的设定是非常重要的。
确保目标具体、可衡量和可行，同时与对方达成共识，并提供支持和资源，以帮助他们实现目标。
5.提供具体建议和反馈：在面谈中，给出具体的建议和反馈，指出绩效不足的具体方面，并提供改进的方法和建议。
同时，也要鼓励对方提出解决问题的建议，以鼓励积极的参与。
6.强调发展和学习机会：与绩效一般者进行面谈时，强调个人发展和学习的机会非常重要。
提供培训、工作机会和导师支持，帮助他们提升技能和才能，从而提高绩效。
7.确定行动计划：在面谈结束时，与对方共同制定一个明确的行动计划。
明确责任和时间表，确保双方都理解和接受这些计划。
同时，为后续的跟进设定评估和反馈机制。
8.跟进和支持：面谈只是一个起点，后续的跟进和支持同样重要。
定期与对方沟通，了解他们的进展和困扰，提供必要的支持和反馈，以确保他们在改进绩效方面取得成功。
通过有效的沟通技巧，与绩效一般者进行面谈可以变得更加有建设性和积极。
这样的面谈不仅有助于改进绩效，也有助于建立更好的工作关系和员工发展。
员工绩效沟通的技巧
员工绩效沟通是提高员工绩效的关键，以下是一些有效的沟通技巧：
1. 建立信任：与员工建立信任关系至关重要。
这需要坦诚、公平和公正地对待员工，尊重他们的意见和想法，鼓励他们分享自己的想法和观点。
2. 明确目标：在沟通开始时，要明确绩效目标，包括期望员工达成的具体目标和时间表。
这有助于确保沟通的方向和焦点。
3. 提供具体反馈：针对员工的绩效提供具体、详细的反馈，指出员工的优点和需要改进的地方。
避免使用笼统的语言，而是使用具体实例来支持你的观点。
4. 倾听：在与员工沟通时，要认真倾听他们的意见和观点。
不要打断他们或过早下结论，而是尊重他们的意见，鼓励他们分享自己的想法和感受。
5. 共同制定行动计划：与员工一起制定行动计划，明确达成目标所需的步骤和时间表。
确保计划具有足够的灵活性，以便应对可能出现的变化。
6. 保持跟进：在沟通后，保持跟进并与员工定期检查进展情况。
这有助于确保员工在实现目标的过程中得到必要的支持，并及时解决任何问题或挑战。
7. 记录和总结：将沟通的内容记录下来，以便回顾和总结。
这有助于确保沟通的准确性和一致性，并为以后的沟通提供参考。
8. 保持开放心态：在与员工沟通时，保持开放心态，愿意接受
新的想法和建议。
通过这种方式，可以共同推动员工的绩效改进，并实现更好的结果。
总之，有效的员工绩效沟通需要双方共同努力，建立良好的信任关系，明确目标，提供具体反馈，共同制定行动计划并保持跟进。
通过这些技巧的应用，可以帮助企业提高员工绩效，促进更好的业务成果。
绩效管理方式--目标+沟通
绩效管理方式：目标沟通绩效管理是一个完整地系统，具备完善地工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单地绩效考核，而是经理和员工地对话过程，绩效管理地成败与否地关键在于经理和员工地沟过程，在于过程地连续性与有效性.绩效管理是分三步走地对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系地首要原则.所谓原则即是不变地东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循地东西.在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变地原则，经理和员工地对话始终都是绩效管理地主旋律. 个人收集整理勿做商业用途三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决地问题.第一步：设定绩效目标对话实践证明，"目标沟通"地绩效管理方式最为有效和实用.只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司地要求与公司地发展相一致地. 个人收集整理勿做商业用途绩效管理是服务于公司地远景和战略地，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司地目标与任务是什么.这是经理和员工对话地一个重要内容，经理必须和员工共同分享公司地目标，然后将公司地目标分解到部门，分解到员工. 个人收集整理勿做商业用途这里又出现一个问题，分解公司目标地依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是.我们说绩效管理地基石是员工地职务说明书，职务说明书是一切人力资源管理工作地基础，更是绩效管理地必备文件，离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就会成为空中楼阁. 个人收集整理勿做商业用途所以，经理和员工地手中都应该有一份员工地职务说明书，根据职务说明书地任务描述和职责要求，结合公司地战略目标与年度计划，在充分沟通和协商地基础上确立员工地年度绩效目标. 个人收集整理勿做商业用途具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化地绩效目标管理卡，或者叫绩效合约.一份有效地绩效目标管理卡应着重体现两个方面地内容，一是业务目标，一是行为标准.内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核地应该是对员工地成长、对企业地帮助地关键地绩效目标（）. 个人收集整理勿做商业用途确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：.员工本年度地主要职责是什么？.员工为什么要从事他做地那份工作？.员工完成任务时有哪些权力？.哪些工作职责是最重要地，哪些是次要地？.员工工作地好坏对部门和公司有什么影响？.如果一切顺利地话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定地项目？）..经理如何判别员工是否取得了成功？.经理如何才能帮助员工完成他地工作？.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展地最新情况和防止出现问题？目标要符合原则：即具体地（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量地（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到地（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关地（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间地（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准. 个人收集整理勿做商业用途每一项目标都应该是可以衡量和考核地，不可衡量地目标最好不要出现在目标管理卡里，因为这样只能给经理带来麻烦. 个人收集整理勿做商业用途还要明确地一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定地，人力资源经理代替不了这个工作，每个部门都是一个具体地绩效管理单位，直线经理就是这个单位地绩效负责人，只有直线经理有权对自己地下属下达目标并进行考核.这也符合提倡什么考核什么地管理哲学. 个人收集整理勿做商业用途第二步：业绩辅导对话绩效目标设定以后，经理地主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标管理卡地内容.业绩地辅导是绩效管理地一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程地始终.实际上，绩效目标地设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标地设定开始到绩效考核结果反馈结束. 个人收集整理勿做商业用途业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？.了解员工地工作进展情况；.了解员工所遇到地障碍；.帮助员工清除工作地障碍；.提供员工所需要地培训；.提供必要地领导支持和智力帮助；.将员工地工作表现反馈给员工，包括正面地和负面地；绩效沟通时经理应做到如下几点：.每月或每周同每名员工进行一次简短地情况通气会；.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作地情况；.督促每位员工定期进行简短地书面报告；.非正式地沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；.当出现问题，根据员工地要求进行专门地沟通沟通包括正面地沟通和负面地沟通.在员工表现优秀地时候给予及时地表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来地积极影响，强化员工地积极表现，给员工一个认可工作地机会.在员工表现不佳，没有完成工作地时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整.这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问地最终结果只能是害了员工，于自己绩效地提高和职业生涯地发展也无益. 个人收集整理勿做商业用途需要注意地是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理地整个始终，需要持续不断地进行.因此，业绩地辅导也是贯穿整个绩效目标达成地始终.这对经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做.但习惯成自然.帮助下属改进业绩应是现代管理者地一个修养，一个职业道德.当然它更是一种责任，一个优秀地经理首先是一个负责任地人.所以，贵在坚持. 个人收集整理勿做商业用途第三步：业绩评价对话在绩效目标确定和持续有针对性地业绩辅导地基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核地时候.业绩评价会议地意义和作用：.给员工正式地、定期地并且是记录下来地反馈信息；.用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需地信息；.是一个研究如何能提高绩效地机会，而不论现在地绩效水平；.是一个认可优点和成功地场合；.是下一年地绩效计划工作地基点；.提供有关员工如何才能持续发展地信息；业绩考评会议地原则：.一致性在一段连续时间之内，考核地内容和标准相对稳定，至少应保持年之内考核地方法具有连续性、一致性；.客观性考核要客观地反映员工地实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来地人为误差；.充分性考核是基于员工地整体表现而做；.公平性考核要确保标准地公平性；.公开性员工要知道自己地详细考核结果，公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价地主要依据是员工地绩效目标管理卡，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核.在绩效管理体系下地考核与原来地绩效地根本区别在于：它是透明地，目标是一致地，标准是确定地，它不是暗箱操作，而是公平和公正地. 个人收集整理勿做商业用途绩效管理中地绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作.因为经理已经与员工做好全面细致地沟通，两者已就目标和结果达成了一致.这里，经理也不仅仅是考官，更应该是站在第三者地角度看待员工地考核，作为公证员公证员工地考核. 个人收集整理勿做商业用途经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是过程对话地结果.在前面工作地基础上，员工地考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己地考核结果.员工工作做地怎么样在绩效目标、平时地沟通、经理地记录里都得到了很好地体现，是这些因素决定了员工地绩效考核评价地高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可. 个人收集整理勿做商业用途所以经理在业绩评价中应扮演公证员地角色，站在第三者地角度评价员工地表现.通过这样三步对话地绩效管理过程，经理很好地承担了绩效管理地责任，扮演了绩效管理者地角色，把帮助员工提高绩效能力地责任落到了实处.实际上，这是一个双方受益地双赢局面，在这个过程中，经理和员工都在不同程度上获得了提升. 个人收集整理勿做商业用途如何控制对话过程？最后，还有一个问题需要经理特别注意，就是你如何控制绩效管理地过程，如何保证你地评价地公平与公正？最好地办法就是做绩效记录，形成管理文档.绩效管理地一个很重要地原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题地看法和判断出现意外.一切都应是顺理成章地，经理与员工对绩效考核地结果地看法应该是一致地. 个人收集整理勿做商业用途争吵是令经理比较头疼地一个问题，也是许多地经理回避绩效，回避考核与反馈地一个重要原因.为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力地真凭实据.试问，不做记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成地？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争. 个人收集整理勿做商业用途为了避免这种情况地出现，为了使绩效管理变地更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员.记录下有关员工绩效表现地细节，形成绩效管理地文档，以作为年终考核地依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生. 个人收集整理勿做商业用途做好记录地最好地办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作地地方进行观察记录.当然，观察以不影响员工地工作为佳.记录地文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大地争论. 个人收集整理勿做商业用途这样一年下来，经理就可以掌握员工地全部资料，做到心中不慌了，考核也更加地公平公正.结束语：绩效管理没有完美地模式，却有成功地方法，"目标沟通"地经理和员工对话地管理方式无疑能帮助我们有效实践绩效管理.个人收集整理勿做商业用途。
绩效考核结果如何沟通
绩效考核结果如何沟通绩效考核结果如何沟通绩效管理进行时间短，内部还没有形成良好的绩效管理的氛围和传统，因此难免会出现一些问题。
现在作为绩效专员，已经遇到了这样的问题，该如何解决呢？方案一：短期解决方案，也是只能解决当下问题（1）告知员工本人：由于你对员工本人的工作不是特别了解，因此，目前出现的考核结果，究竟哪里需要调整，哪些地方不是非常合理，建议员工直接跟他的直属领导沟通。
如果他的直属领导同意调整最终的考核结果，请他在什么时间之内，给你信息。
如果员工的直属领导不同意调整最终的考核结果，也请给你信息。
（2）告知你的领导：该员工对4月份的绩效考核结果有意见，目前你已经建议该员工与直属领导沟通去了，稍后你会跟进沟通情况。
有任何消息，你会第一时间汇报；（3）跟员工的直属领导汇报员工的意见，并且告知这位直属领导：你已经建议该员工进行沟通，也申请该领导能够与员工进行一次介绍，看看对考核的理解是不是大家存在一定的差异，以及如何来调整。
若最终需要调整，也请第一时间告知你。
（4）跟踪员工后续结果。
若最终调整了，拿着调整好的结果，请员工签字；若没有调整，也请员工签字（可以安慰员工）。
方案二：制定绩效管理的'制度，明确各方职责和相关流程（解决好当下的问题之后，需要立即启动的工作）从案例中发现：HR将考核的最终结果告知员工，恰好HR告知的这个结果，员工还没有认可。
所以我想问一句：部门做绩效考核，是不跟员工商量和沟通的吗？那员工如何知道自己究竟哪里做的好、哪里做的不好、做的不好的地方应该做到什么程度呢？所以，明确绩效管理的流程是迫在眉睫的事情，否则今后还会出现类似的情况的。
规定可以明确流程和职责如下：（1）部门先根据每月工作完成情况，与员工沟通，进行绩效评价，并告知绩效评价的结果。
该过程中，用人部门需要与员工沟通，确保客观准确评价员工绩效，并让员工理解和认可最终结果。
若发生特殊情况，如何处理，做好相应的约束和规定。
绩效面谈三步法
绩效面谈三步法绩效管理是任何经理的首要任务，而从绩效的产生，则源自于成员任务目标的完成情况，团队合作情况和是否有偏差行为三个方面。
内外部事务的处理、各种关系的维护、任务及各类工作压力，通常使得我们没有时间回顾和反思团队绩效水平、潜力及问题、风险。
那么定期的绩效考评和绩效面谈，首先是经理们回顾这些问题的节点，并在这一阶段中集中考察有可能影响团队绩效及个人绩效的主要因素，然后为下一阶段的绩效提升制定具体的行动措施。
绩效面谈是帮助经理和员工对于影响绩效关键因素达成共识，共同制定绩效提升方案的过程。
所以作为经理对于员工的绩效面谈，应当分为三个阶段：准备、分析、面谈。
一、准备：1.绩效诊断：需要对于团队及团队成员进行绩效水平，及影响绩效水平因素的判断。
2.对于被考核人的绩效情况，以及影响绩效的几个因素做必要的准备，通常包含两个维度：a)业绩指标和完成情况b)个人成长情况尤其是值得表彰的细节，和必须指出的问题；3.与考核人约定一个专门的时间，进行绩效面谈：说明讨论的目的和时间，并请被考核人进行必要的准备；4.营造一个和谐的气氛，尤其选择合适的座位安排：(见下图)二、分析：1.将诊断的问题分为：关键、核心、辅助三类；2.诊断表里团队分析和个人分析得分最低的点就属于关键问题，其次是核心问题，再次就是辅助类问题；3.对此三类问题的解决，尤其是关键问题的解决，作为绩效面谈的主题，如果在一次面谈中就一个关键问题与被考核人达成共识，并制定出具体可行的改善方案，就可以定义为一次成功的绩效面谈。
三、面谈：1.必须的态度：认真倾听，尤其是不同的看法和意见，并要鼓励被考核人直言不讳；谈话要具体，多使用客观的资料；关注员工的长处，不要直接指责员工；谈话不要绕弯子；保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲。
2.引导式发问：你有什么想法？你认为我们应该如何处理？你有什么建议？可否协助推行部分建议？你认为我们应把意见定在什么时间？你想我们需要多少时间？3.及时的反馈：正面反馈✓让员工知道他的表现达到或超过对他的期望✓员工知道他的表现和贡献得到了认可✓强化这种行为，增大这种行为重复的可能性负面的反馈✓具体地描述员工的行为——具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断；✓描述这种行为所带来的后果——客观，准确，不指责✓征求员工的看法——倾听，从员工的角度看问题✓探讨下一步的做法——提出建议及这种建议的好处4.共同完成面谈表填写：5.善始善终：在结尾处，要积极鼓励，不要批评。
与领导沟通绩效的技巧
与领导沟通绩效的技巧
与领导沟通绩效的技巧有以下几点：
1. 准备充分：在与领导沟通绩效之前，要对自己的工作表现进行充分的准备和评估。
了解自己在工作中的优势和不足，并准备具体的数据和例子来支持自己的观点。
2. 选择合适的时机和地点：选择一个私下、安静的环境，以便能够更好地与领导进行对话，并尽可能在领导没有其他紧急事务的情况下进行沟通。
3. 用积极的语言表达自己的观点：使用积极、肯定和合作的语言来表达自己对自身绩效的评估和期待。
避免使用指责和批评的语言，而应该着重在解决问题和改进的方面。
4. 提供具体的例子和数据：使用具体的例子和数据来支持自己的观点，让领导能够更好地了解你的工作表现和成果。
这些例子和数据可以是关于完成的项目、客户反馈、销售数字等。
5. 倾听和尊重领导的观点：在与领导沟通时，确保倾听并尊重领导的观点。
尽量理解领导的角度和期望，并与领导一起探讨如何改进绩效。
6. 提供解决方案和改进建议：除了提出问题和反馈，还要提供具体的解决方案
和改进建议。
与领导共同讨论如何改善绩效，并提出可行的建议。
7. 显示自我反省和成长的意愿：在与领导沟通时，要展示出自我反省和成长的意愿。
表达出你愿意接受反馈和改进的态度，同时也展示出你对自己的发展有清晰的目标和计划。
总之，与领导沟通绩效需要准备充分、积极表达、倾听领导的观点、提供具体的例子和解决方案，并展示出自我反省和成长的意愿。
这些技巧能够帮助建立积极有效的沟通，促进绩效改善和提升。
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈技巧
走心的绩效面谈需要遵循以下几个技巧：
1．建立信任：在面谈之前，与员工建立信任关系是非常重要的。
这可以通过与员工进行开放、诚实的沟通，以及在面谈中展示出对员工的关注和认可来实现。
2．清晰明确：在面谈时，要确保对员工的绩效标准和期望有清晰的了解。
这有助于确保面谈的针对性和有效性。
3．具体实例：为了使反馈更有说服力，提供具体的实例来支持观点是非常重要的。
这可以让员工更好地理解自己的优点和需要改进的地方。
4．倾听与理解：在面谈过程中，要给予员工足够的时间来表达自己的观点和感受。
同时，要认真倾听并理解员工的反馈，以便更好地指导他们的工作。
5．肯定与鼓励：在面谈中，不要忘记肯定和鼓励员工的努力和成就。
这有助于增强员工的自信心和动力，使他们更加投入工作。
6．建设性建议：提供建设性的建议可以帮助员工改进工作。
这些建议应该是具体的、可操作的，并能够帮助员工实现目标。
7．设定明确目标：在面谈结束时，为员工设定明确的目标是非常重要的。
这些目标应该是可衡量、可达成和具有挑战性的，以确保员工有明确的努力方向。
8．记录与跟进：在面谈结束后，记录下员工的反馈和建议，并确保跟进实施。
这有助于确保绩效改进计划的有效性，并为员工提供
更好的指导。
回答完毕。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
绩效面谈三步法
绩效面谈三步法发布时间：2011-09-08 16:26:51 点击数：3158 次绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。
北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。
中层经理如何作准备自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。
作为中层经理应做好以下准备：① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。
② 收集相关资料。
最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。
如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。
③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。
④ 准备面谈提纲。
中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。
此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。
如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。
还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。
面谈策略的选择总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。
贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。
面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。
冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。
对此可分析其原因，多缘于两方面。
一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。
绩效考核不达标的沟通技巧与方法
绩效考核不达标的沟通技巧与方法绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过对员工绩效的评估，可以及时发现问题，为员工提供改进的机会，进而促进个人和组织的成长。
然而，在绩效考核中，如果员工的绩效不达标，如何进行有效的沟通，成为了管理者面临的挑战。
本文将探讨如何运用沟通技巧与方法，解决绩效考核不达标的问题。
一、明确目标并设定期望值在进行绩效考核沟通之前，管理者首先需要明确目标并设定期望值。
明确目标有助于双方在沟通中保持一致的方向，避免双方产生误解。
设定期望值可以让员工明确自己的工作目标，从而激励其积极主动地改进。
1.双方明确期望：管理者应向员工详细说明期望，包括工作目标、工作要求和绩效标准等。
员工也应向管理者表达期望，包括自己对工作的理解和个人成长的期望。
2.设定SMART目标：目标应具备SMART特性，即Specific（明确具体的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bound（具有时限的）。
这样的目标更容易让员工理解和接受，并能够对进展进行有效的评估。
二、积极针对问题沟通在面对绩效不达标的情况时，管理者应采取积极的沟通方式，帮助员工正确面对问题，并共同寻找解决方案。
1.倾听和理解：管理者应倾听员工对于工作中出现问题的描述，并以积极的态度理解问题的本质和原因。
确保员工感受到被尊重和关心，增强沟通的互动性。
2.询问和引导：管理者可以通过适当的询问和引导，帮助员工深入思考问题的原因和解决办法。
鼓励员工表达自己的观点和建议，使员工参与到问题解决的过程中来。
3.建立信任关系：信任是一种双向的感受，管理者需要通过真诚和行动来赢得员工的信任。
建立信任关系有助于员工更加坦诚地表达自己的困惑和需求，也能够增强员工对管理者的建议和指导的接受度。
三、提供反馈和指导除了沟通技巧外，管理者还应提供及时的反馈和有效的指导，帮助员工了解不足之处并提供改进的方案。
绩效面谈的方法步骤有哪些
绩效面谈的方法步骤有哪些绩效面谈是一种对员工的工作表现进行评估和反馈的方法。
它是一种独特的沟通机制，可以帮助管理者和员工一起讨论工作目标、成就、困难和发展机会。
绩效面谈可以促进绩效改善和职场发展，增强员工的参与感和自我认同感。
下面将介绍绩效面谈的方法步骤。
第一步：准备工作在绩效面谈之前，管理者需要进行一定的准备工作。
首先，明确目的和目标，确定面谈的重点和关注点。
其次，收集员工的工作表现数据和其他相关信息，如工作成果、客户反馈、工作日志等。
最后，评估员工的工作表现，分析其优点和不足之处，为面谈做好准备。
第二步：面谈安排在面谈之前，管理者需要与员工沟通，并与其约定面谈的时间和地点。
面谈的时间和地点应该选择员工感到舒适和放松的环境，以便面谈能够进行顺利。
另外，管理者还需要提前告知员工面谈的目的和重要性，以便员工做好心理准备。
第三步：建立积极的面谈氛围在面谈开始时，管理者需要营造一个积极的面谈氛围。
例如，可以通过打招呼、放松气氛、简短的聊天等方式来缓解员工的紧张情绪。
同时，管理者还需要表达自己的支持和关注，传达对员工的重视和认可。
这样可以帮助员工放松心情，愿意分享自己的经验和观点。
第四步：回顾和评估员工的绩效在面谈过程中，管理者需要回顾和评估员工的绩效。
首先，可以使用具体的绩效指标和数据，如工作完成情况、工作质量、工作效率、客户满意度等来评估员工的表现。
其次，可以根据员工的工作成果和表现，评估其在达成工作目标方面的能力和素质。
最后，可以对员工的行为和态度进行评估，如合作精神、创新能力、问题解决能力等。
第五步：分享和解释评估结果在评估员工绩效之后，管理者需要与员工分享和解释评估结果。
这包括对员工的表现进行总结，明确其优点和不足之处，以及交流对员工绩效的期望和要求。
在分享和解释评估结果时，管理者需要尽量客观和具体，避免过于主观或模糊。
同时，管理者还需要倾听员工的反馈和意见，确保员工理解和接受评估结果。
第六步：聚焦发展和改进面谈的一个重要目的是帮助员工发展和改进。
HR进行绩效沟通的五大步骤
HR进行绩效沟通的五大步骤
来源：杭州时代光华 2016-01-25 13:17:15 您是第12位阅读者
HR和员工进行绩效沟通时有以下五大步骤：
第1步沟通绩效面谈目的，达成共识
首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。
第2步让员工叙述工作表现，请员工自评
让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。
第3步逐项与员工沟通表现
就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。
对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。
第4步综合评估员工表现
首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的地方。
帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。
第5步制订绩效改进计划，结束面谈
最后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。
在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。
绩效管理：绩效沟通必不可少
绩效管理：绩效沟通必不可少持续的绩效沟通就是一个双向追踪进展状况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方胜利所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证企业和员工共同努力避开消失问题，或准时处理消失的问题，修订工作职责，由于这些问题在很多工作部门都会发生。
1.绩效沟通的方法不管使用何种方法进行绩效沟通，只要它是以促进胜利为目标的就可以。
下面是一些常用的方法：（1）每月或每周同每名员工进行一次简短的状况通气会。
（2）定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的状况。
（3）每位员工定期进行简短的书面报告。
（4）非正式的沟通（例如经理处处走动并同每位员工谈天）。
绩效沟通的过程绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间沟通。
依据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效方案沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
绩效沟通的三个过程一、绩效方案沟通这个过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
二、绩效实施沟通这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
三、绩效结果沟通这个过程主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
（5）消失问题时，依据员工的要求进行特地的沟通。
尽管绩效沟通的详细形式多种多样，从正式的书面报告到简洁地谈天都有，但并不能确定哪种方法是最好的。
企业应当依据使企业和员工都能胜利的目标来打算何时沟通、如何沟通，以及多长时间沟通一次。
对不同的员工可以实行不同的沟通方式，由于有些员工需要多介入一些，有些员工需要少介入一些；而有些工作相比而言需要更多的沟通。
依据实际状况打算实行何种形式，以保证它有用且有意义。
不要制定一些实际上行不通的沟通方式。
2.绩效沟通的技巧不管采纳何种沟通方式，以下沟通技巧都将有助于改善绩效沟通。
（1）倾听技巧。
绩效沟通主要是在企业管理者与员工之间进行。
因此，企业管理者需从如下角度培育自己的倾听素养：呈现恰当而确定的面部表情。
作为一个有效的倾听者，管理者应通过自己的身体语言来表明对员工谈话内容的爱好。
简述绩效沟通的步骤
简述绩效沟通的步骤1.引言1.1 概述绩效沟通是组织内部对员工工作绩效进行评估和交流的过程，旨在确保员工和管理层对工作目标的理解一致，并促进效能的提升。
在现代企业管理中，绩效沟通已经成为了提高组织效能和员工动力的重要环节。
概述部分将对绩效沟通的意义和目标进行简要介绍。
首先，绩效沟通有助于明确工作目标和预期结果，使员工得以理解自己的工作职责和目标。
通过明确的目标设定和沟通，员工能够更清晰地了解工作要求，从而提高工作效率和准确性。
其次，绩效沟通有助于建立良好的工作关系和沟通渠道。
通过定期的反馈和交流，员工与上级之间建立起互相理解和信任的关系，可以更加有效地传递信息和解决问题。
这种有效的沟通关系有助于提高团队协作和员工满意度，有利于组织的长期发展。
另外，绩效沟通还提供了一个反馈和奖励的机会。
通过对员工工作绩效的评估和反馈，可以识别出员工的优点和不足，并提供发展和改进的建议。
同时，也可以向员工提供适当的奖励和激励，以便鼓励他们在工作中继续努力和取得更好的表现。
总之，绩效沟通是一种重要的管理工具，可以帮助组织与员工之间建立良好的工作关系和沟通渠道。
通过明确目标、反馈和奖励，绩效沟通可以促进员工的成长和发展，提高组织的绩效和竞争力。
在接下来的文章中，我们将详细介绍绩效沟通的各个步骤和技巧，以帮助读者更好地理解和应用绩效沟通。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以有以下几个方面的描述:文章结构部分旨在介绍本文的整体结构和组织方式，以帮助读者更好地理解和阅读本文内容。
本文分为引言、正文和结论三个部分，每个部分有不同的目的和内容。
引言部分是文章的开端，主要包括概述、文章结构和目的三个方面的内容。
首先，通过概述部分，可以简要介绍绩效沟通的概念和重要性，引起读者的兴趣。
其次，文章结构部分会具体列出本文的目录结构和各个部分的内容，以便读者了解文章的整体安排和组织框架。
最后，通过目的部分的阐述，可以明确本文的研究目的和意义，为读者提供整个文章的背景和目标。
绩效面谈三步曲
绩效面谈三步曲［摘要］本文介绍了绩效面谈的策略和三个步骤。
本文谈策略参照《孙子兵法?谋攻篇》，三个步骤谈提出问题、求同存异和达成共识三个方面。
［关键词］绩效；面谈策略；三步曲1 面谈的策略“攻心为上为商谈，攻城为下为质辩”，此策略出自《孙子兵法?谋攻篇》：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
”指最上之策的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为，其次就是用外交战胜敌人，再次是用武力击败敌军，最下之策是攻打敌人的城池。
攻城，是不得已而为之，是没有办法的办法。
在实际运用上，可分为两个范畴、四个层次。
范畴：“伐谋”和“伐交”属于“不战”策略；“伐兵”和“攻城”属于“慎战”策略。
其一，“上兵伐谋”是指依靠谋略运用，包括利用面谈的环境、心理技术、肢体语言等手段的综合运作，不待对立双方矛盾激化即先期解决争端。
其二，“其次伐交”是指当矛盾已经显现时，动员HR和相关部门的力量，造成压倒优势，对员工辅之晓以利害，经过缓冲与妥协，达到不用高压而达成绩效面谈的目的。
其三，“其次伐兵”是指取得公司相关部门的支持，先在员工工作之外尽可能的帮扶员工，以便把员工在面谈时的阻力减少到最小。
其四，“其下攻城”是指在上述三项努力无效的情况下，不得已而为之，即公事公办，用公司制度强压员工。
“攻心为上为商谈”指在面谈时始终要与员工以一种商量探讨的方式沟通交流，才能有效的达到面谈效果；“攻城为下为质辩”指如果始终对员工以一种质问强压态势，就会引起员工反感和抵触，进而容易升级到与员工争论辩解，容易出现面谈僵局，最终会使面谈效果大打折扣。
必须承认：在面谈中如果双方都在对抗、较劲，上级处于优势与主动地位的一方，也是不容易实现绩效面谈目的。
所以，绩效面谈策略的最佳效果公式：攻心面谈=主动=有效；攻城面谈=被动=无效！2 面谈三步曲21 一步曲：提出问题如何提问题，也是讲究技巧的，问题提好了，就可以顺利进行下一步曲。
首先是挑选案例：要在员工的日常工作中挑选案例，即员工的个人KPI案例，必须具有代表性，数量1～3个。
关于绩效目标改进的沟通技巧
关于绩效目标改进的沟通技巧
沟通技巧：改进是员工与管理互相进步互相了解的关键步骤。
在这里我们可以用三种绩效沟通法，应用在不同情况上：单向指导型沟通、双向倾听式沟通、解决问题式沟通和综合式绩效沟通。
1、单向指导型沟通
此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点是缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通
此种沟通方式比较常用，也是笔者建议大家采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
3、解决问题式沟通
此种沟通方式的优点是通过沟通，对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。
此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平，笔者在工作中经常采用解决问题式沟通。
4、综合式绩效沟通
此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时会常用到，也是建议大家能熟练掌握的一个沟通技巧。
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绩效沟通案例
小结
绩效沟通准备 绩效沟通技巧 绩效沟通注意事项
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（着眼未来）
绩效沟通—技巧：汉堡原则
表扬特定的成 就，给予真心 的鼓励
提出需要改
进的“特定” 的行为表现
以肯定和支 持结束
绩效沟通—注意事项
➢多问少讲 ➢反馈应具体 ➢对事不对人 ➢沟通的重心放在“我们” ➢应侧重思想、经验的分享， 而不是指手画脚地训导
绩效沟通三步法
1
目录
绩效沟通准备 绩效沟通技巧 绩效沟通注意事项
绩效沟通案例
人物 宋江：梁山集团CEO 杨志：马军八虎骑兼先锋使
绩效沟通—准备
➢明确主题，内容准备 ➢提前预约，确保时间 ➢地点合适，开怀畅谈 ➢氛围营造，轻松愉快
绩效沟通—技巧：BEST法则
Behavior description （描述行为） Express consequence（表达后果）