信息系统开发是一个社会过程

信息系统开发是一个社会性过程
——商学院信息管理与信息系统班
信息系统是随着系统科学、计算机科学以及现代管理科学而发展起来的。

它作为一个具体的系统，是指利用计算机、网络、数据库等现代信息技术，处理组织中的数据、业务、管理和决策等问题，并为组织目标服务的综合性人/机系统。

在信息系统发展过程，相应的开发方法也不断发展，信息系统开发过程开始由技术过程逐渐演变为社会过程。

最初单项应用的系统不涉及太多的部门和人员，没有过多的利益冲突。

这种系统的开发过程，本质上是一个技术过程。

而现在更多的信息系统是一个综合性的系统，这种系统的开发往往涉及多个部门，不仅人们对业务过程有不同的理解和处理方法，还可能涉及人们的利益冲突。

现在的系统开发必须从规划开始，经过不同的阶段完成开发工作。

这种系统的开发是有行为影响的技术过程，必须强调用户的参与。

以支持上层管理决策为重点的信息系统涉及半结构、非结构的问题，系统目标、决策过程难以明确。

系统开发不仅可能改变业务流程,还可能改变管理体制，甚至企业重复、改变权力关系。

这种系统的开发本质是一个社会过程,需要各种参与者的协作。

参与者的知识、权力、见解、利益、协作、冲突、阻力等因素是系统开发的基础。

对于信息系统的成功，社会因素与技术因素同样重要，甚至影响更大。

案例一：某大型企业在1988年开始投资100万元人民币，开发了一个MIS（管理信息系统）系统，该系统采用美国某公司的小型计算机，由一个计算机研究所负责开发，到1990年开发完毕。

但该系统操作使用比较繁琐，需要用户花费很多时间来熟悉使用。

而企业从领导到一般职工，多数人对学习使用该系统感到困难而没有兴趣。

由于大家都不会使用该系统，结果被弃置不用，到1991年，该系统即告报废。

企业于1年后换了领导班子，决定开发第2个MIS 系统，这次采用了微机局域网结构，系统虽然容易使用了，但该公司四个业务部门有三个认为使用该系统对他们没有什么直接用处，结果只有一个业务部门使用。

到1995年该系统也中止了。

1996年，该公司又投资800万元，开始建设第3代MIS。

这次公司采用了
Sybase+Powerbuilder的最新技术，由某计算机研究所担任开发，并由一名计算机技术权威挂帅，从技术上来保证项目的实施。

但整个系统的引进需改变企业原有的组织结构，这就存在包括工作流程应如何设计、企业内部如何协作的一系列问题。

由于事先未进行认真细致的研究，开发仍在盲目状态下进行，1 年后开始试运行一些子系统。

但是，由于系统内各部门的衔接难于满足系统的要求,部门对新系统的要求难以适应，而企业财务、人事部门在系统几近完工时接到了上级的指示，按上级统一要求建立财务、人事管理信息系统，结果到1998年，该系统还没有验收就中途下马了。

案例二：某化工厂是一个只有500人的小型企业，为了提高企业管理水平，提高经济效益，1990年决定与某大学合作开发管理信息系统。

委托单位进行了可行性分析，认为该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应用缺乏认识，思想上阻力较大，根据企业的条件还不适于立即开始MIS 的全面开发，可先研制一些子系统。

但是，厂长决定马上开始中等规模的MIS 开发,他认为,做个试验，即使失败也没有关系，于是开发工作在1991年1月就全面上马了。

首先是系统调研、人员培训、规划了MIS的总体方案，并购置了以太局域网软件和五台IBM- PC 机。

整个MIS由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库等五个子系统组成。

系统开始正式运行后获得了上级领导和兄弟企业的好评。

此时企业环境却发生了很大变化，一是厂长奉命调离，新上任的厂长认为计算机无太大用处，对MIS不予关心；二是开发人员移交后撤离，技术问题时有发生；三是由于市场变化，整个工厂效益急剧下滑，无暇顾及MIS的问题，掌握了主要维护技术的人员也调离工厂，整个MIS陷入瘫痪状态，最后
以失败而告终。

案例三：根据美国Hackett公司的一项调查发现, 只有37%的信息化项目在计划时间内完成, 42% 的信息化项目在预算内完成。

而另一些统计资料显示, 美国企业中建设的信息系统, 在时间上、应用范围上和应用效果上都达到当初规划目标的只占25% , 有31% 在完成之前夭折, 有20% 开发成本高于预算达2~3 倍。

1995 年一份报告对美国365 家公司的调查结果是：有31％的项目在完成之前被取消，53％的项目超预算且没有达到预定功能。

在3 682 个项目中只有12％的项目按时和按预算完成。

至于我国国内的情况，至今还缺乏统计，据有关材料报道，大约有70％~80%的系统是不成功的。

案例四：SY 机床集团全面实施“两甩”工程推动企业快速发展。

SY 机床集团机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，2006 年销售收入77 亿元。

“甩图纸”、“甩帐表”是“十一五”SY 机床集团信息化科技工程的工作主体。

“两甩”，把“设计制造一体化”和“经营管理一体化”的技术内涵和工作方略，用“甩图纸”和“甩帐表”的方式简单、具体地表述了出来。

“甩图纸”从技术层面，是基于三维CAD 的数据统一，以达到最终设计和生产统一的过程，从工程层面，通过示范工程和推广，带动三维产品的产业化；“甩帐表”从技术的层面，是以ERP 技术为核心，满足企业经营管理的需要，最终实现和生产数据统一的过程，从工程层面为ERP 产业发展创造了一个大环境。

SY 机床集团通过“两甩”工程的全面实施，促进了自主创新能力和管理效能的大幅度提升，在产品设计、生产制造及经营管理等方面都发生了新的变化。

案例一中第一次管理信息系统的开发由于技术复杂、系统操作烦琐而导致系统使用人员不愿意接受，第二次开发容易使用但业务部门却认为系统没有用，而第三次开发由于引起企业组织结构和工作流程的冲突却没有很好的解决方案，这样就使得该企业8年中3次信息系统的开发都失败了，造成大量的时间和资金浪费。

该企业失败的主要原因是信息系统的功能不符合用户的需求，没有解决好系统的运行环境问题，即企业的运营体系不符合信息系统的要求。

案例二中，一方面由于缺乏合理的信息系统开发规划，缺乏项目管理；另一方面在运行过程中，系统的运行环境即企业环境发生变化而没有紧急预案，加之领导的不支持、各方人员的不配合而导致信息系统的最终失败。

前两个案例说明，导致信息系统开发失败的主要因素包括技术条件和社会条件（即管理因素），但根本因素似乎并不是信息技术应用不当, 就像案例三中说明的，即使是在信息技术及应用十分发达的美国,也有大量信息系统开发失败的例子，而更多时候管理因素成为决定系统开发成败的决定因素。

企业信息系统的建设是一项复杂的系统工程，是一个信息化项目，要把它作为一个工程项目来管理。

通过制定好开发工作计划，并将计划落实到相关的部门和个人，对计划的落实进行组织、监督与控制，确保能按质按时完成预定的的信息系统。

然而现实生活中，很多企业却没有意识到这一点，他们只是凭着自己的喜好和经验，在信息系统建设过程中很好的设计和管理计划，或者设计的计划不切合实际，在开发过程中对于计划的落实也没有进行有效的监督，从而导致信息系统超出时间和预算。

例如案例二的开发计划就是不合实际的, 而案例一中三个信息系统的开发都没有切实的计划。

此外，在信息系统项目建成之后，常常会在系统推行时的人员管理问题上处理不恰当，或者系统管理维护时出现问题。

信息系统的推行必然会引起企业组织机构的变化和企业中各层人员工作方式的改变，而这种改变可能会引起来自各方的阻力。

比如，基层人员担心信息系统替代了人的工作，引起自己的失业；或是不愿学习新知识，不愿意放弃旧的工作方式。

这样他们在信息系统的开发过程中就会采取不合作甚至消极怠工的态度，这在案例一和案例二中都有所表现。

中层管理人员担心组织和权利结构的变化、管理方式的改变会使自己丢掉领导职位，他们的担忧在更大程度上增加了推行的难度。

对于高层来说，他们的关心重视对信息系统的成功与否有着非常关键的作用。

实际上，来自企业自身的阻力是由于各级管理人员对信息系统本身不了解所造成的。

信息系统就是要利用先进的信息技术，对企业的信息资源进行有效管理，把各级管理人员从繁重的手工劳动当中解脱出来，更好地投入到企业的管理和决策当中去。

如果事先对各级管理人员推进信息系统进行技术和系统方面的知识培训，就会使来自各方的阻力减少甚至消除。

在案例四中，我们可以考虑信息系统建设成功的企业更完善的使信息化进程与管理实践相结合，系统研发人员与管理类人员相互学习，对企业的使命、远景、战略目标、战略措施从总体上有了共同的认识，然后有重点地对信息系统在战略层、管理层、作业层中的作用进行分析掌握，还需要对信息技术在管理者个人、工作组、部门、整个企业中的用途有所认识。

信息系统经过30多年的发展，现在越来越重要的参与到企业的建设当中。

但信息系统建设还是一个不够完善的学科，它对技术因素尤其是社会因素的要求决定了它较低的成功率。

作为一种社会过程，信息系统的开发对它的参与者——开发人与和使用人员——提出了更多的要求。

为了企业或组织更好的发展，我们应当更多的组织成员对信息系统进行学习和掌握，以便信息系统能够更有效率的为企业或组织服务。