沃尔玛,苏宁,国美对比分析
苏宁国美零供关系对比分析
最大的国有品牌 苏宁 电器前五供应商采购 占比高出国美 电 亿元销售规模的战略合 作协议 ，国美 电器成为三星集团在中
０ 器 约 ４个 百分 点 ．并且 在 对 外 资 品牌 的依 赖 程 度 上 也 要 高 于 国 的 最 大 渠 道 商 。这 也 是 今 年 继 与 海 尔 签 署 三 年 实 现 ５ ０亿
２ １ ％ 三 星 、索 尼则 分 列 第二 、三 位 销 售 占 比分 别 达 到 的 ３％ 。两者前五供 应商采购 占比来看 ，国美 电器略高于苏 ０２ ８２ 和 ５６０ ％ ％ ：美的 诺基亚的销售 占比则分别为 ４ ７／和 宁 电器 。从前五品牌的变化情况来看 ，苏宁电器的前五供应 ／ Ｏ ｏ ０８ ０９ ００ ４１ 。 ％ 前五大供应商 （ 品牌计 ） 按 采购额 占总采购金额约 ３ ， 商已经 由２０ 年 的只有国 内品牌海尔一家 到２ ０ 年和 ２ １ １
以渠 道 价 值 为 核 心 的 ．只 有 不 断 强化 自身 的 渠道 价 值 ．才可 的 顾 虑 ． 来 越 多 的供 应 商 开 始 对 苏 宁 电器 ” 好 ” 而 苏 宁 越 示 ． 以维 持 资 金 的 循 环 。而 构 成 渠道 价值 的核 心要 素 中 ．任 何 一 电器 也 牢 牢 地 抓住 了这 个机 会 个 环 节 出现 问 题 ， 有 可 能 带 来 严 重 后 果 。 售 商 和 供 应 商 在 都 零
购 额 约 占总 采 购额 的 ３ ５ ，而 苏 宁 电器 ２ １ 年 年 中报 告 带 来 渠 道 格 局 和 零 供 关 系 的 进 一 步 变 化 。 ２ ９％ ００
苏 宁 国美 零 供 关 系 对 比分 析
一 本刊记者 赵志伟 国美 电器 ．苏宁 电器等零售企业的资金内部 循环体 系是 而 也 获 得 了供 应 商 更 多 的 好 感 。 出 于 对资 金 安 全 和 存 货 安 全
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。
财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。
我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。
然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。
在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。
我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。
通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。
本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。
二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。
财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。
从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。
两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。
其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。
从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。
苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。
同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
为什么沃尔玛超市的效率比苏宁、国美高
为什么沃尔玛超市的效率比苏宁、国美高？正是因为沃尔玛的资金周转更快，所以它在定价水平相对较低、销售利润率相对较低的情况下，仍然赚取了不低于苏宁的净资产报酬率。
而苏宁因为其资金周转相对较慢，依赖相对较高的定价水平，才能赚取和沃尔玛相近的净资产报酬率。
沃尔玛才是“薄利多销”这一中国古典行商理念的秉承者零售商业企业的销售收入，俗称为“流水”。
如果“水面”上只漂浮着一层“薄薄”的利，如果水流很快，我们也能够赚取“厚厚”的利。
这就是人们常说的“有水快流”或“薄利多销”。
这也是杜邦分解方法的基本原理。
这里，我们以沃尔玛、苏宁和国美最近四个财政年度的会计报表为例，研究一下“薄利”和“多销”之间的替代关系，研究一下沃尔玛这一国际零售巨头的核心竞争能力及其对我国零售业可能的启示，研究一下杜邦分解如何帮助我们分析企业的运营效率。
图表1的I部分报告了沃尔玛、苏宁和国美最近四个财政年度的净资产报酬率及其杜邦分解。
从图表1来看，2008~2012年这四个财务年度，沃尔玛的净资产报酬率分别为20.50%、20.39%、23.91%和22.01%，四年平均为21.70%。
除2009年苏宁的净资产报酬率高于沃尔玛之外，其余年度苏宁的净资产报酬率均逊于沃尔玛，这四年财政年度苏宁平均的净资产报酬率为21.35%，略低于沃尔玛。
而国美由于近些年来董事会在吵架，董事长也不务正业，最近四年平均的净资产报酬率仅为12.26%，差不多只有苏宁和沃尔玛的一半。
由于沃尔玛和苏宁的净资产报酬率大致差不多，我们再来比较一下沃尔玛和苏宁盈利模式的差异，这种模式的差异，或许能够彰显中美商品零售业盈利模式的差异。
首先，如图表1之Ⅲ部分所示，最近四个财务年度沃尔玛的财务杠杆均高于苏宁，平均看来，这四年沃尔玛的财务杠杆约为2.57倍，而苏宁同期的财务杠杆为2.42倍。
其他情况不变，这将有助于提升沃尔玛的净资产报酬率。
这不是本文研究的重点，并且从资产负债率来看，2.57倍和2.42倍的财务杠杆分别对应着61.06%和58.76%的资产负债率，即我们可以认为沃尔玛和苏宁的资产负债率或财务杠杆差别并不大。
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。
“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。
第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
苏宁电器分析
我国家电零售业SWOT分析随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。
但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。
客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。
国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。
顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。
第三，拥有消费者认可程度。
国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。
绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。
其次，供应商战略联盟。
国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。
第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。
据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。
而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。
随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。
连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。
其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。
国美与沃尔玛卖场比较
国美店员与厂家促销员:最低 价还是统一价,说法不一
国美电器的价格是否是全市最低, 对这个问题,国美店员和厂家派驻店里 的促销员说法不一. 一位国美店员说: 当然是最低价 " 啦.打的就是价格战. " 怎么会价格不一样呢.销售员的服务可 能会有区别,比如说,您可能会觉得我 的介绍比较专业.另外,在这儿买商品 可以享受积分,积 1 0 0 分折算成 1 块钱, 其他卖 场 就 没 有 这 样 的 活 动 . " 记者发现了个别商品标价和卖价 不一致,实际卖价低于标价,但柜台上 没 有 任 何 折 扣 优 惠 提 示 .对 这 个 问 题 , 促销员解释说, "有人买的时候我们会 介绍. " " 如 果 我 不 问 ,是 不 是 就 不 知 道 了?"记者问道,这位促销员给了肯定 的答复. 记者还注意到,一款商品在不同的
了北京市区的国美店和沃尔玛店.
消费者:不认可国美全市最低价
北京是国美的大本营,记者毫不费 劲就找到一家国美电器店,现场采访了 几位消费者. "我跑了几家,发现不同商场电器的
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境不错,比较自由,东西多,也很全. " 沃尔玛虽然以商品的多而全获得消 费者认可,但在北京只有两家店,在对 市场的控制和影响上,并不占优势.
(本刊编辑部整理)
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卖场标价不同.从标价上看,该商品在 国美是较低的.据一位销售员说: "标价 不同实际卖价相同. "并 表 示 这 是 厂 家 的安排.
国情况.沃 尔 玛 在 美 国 可 以 天 天 平 价 , 在中国就不一定. " 这位促销员介绍,厂商要想进沃尔 玛店,必须遵守严格的物流管理程序. "举个例子,北京宣武区有个厂家 的货要进宣武的沃尔玛店,尽管就在店 旁边,但厂家得先向沃尔玛深圳总部申 请.拿到总部批准的文件后,厂家还要 先把货运到沃尔玛天津物流中心,再从 天津发往北京宣武门自己家门口的沃尔 玛店. " 这无形中增加了运输成本和送货时 间.沃尔玛在中国只有两个配送中心: 上海和天津. "这个问题没人向沃尔玛 反映过吗?"记者问道. "没人说,沃尔玛在美国就是这种 模式. " 考 察 完 国 美 沃 尔 玛 卖 场 ,记 者 有 两个强烈感受:规模再大的跨国零售 企 业 ,如 果 不 能 本 土 化 ,不 能 根 据 消 费 环 境 灵 活 经 营 ,就 不 会 比 本 土 巨 头 有多少优势. 地球人都喜欢低价" " , 这 是 出 自 国 美 的 名 言 警 句 ,但 是 ,商 业竞争日趋激烈的今天,各超市的价 格优势已经不太明显,在消费者眼 里,是否便利已经成为选择超市或卖 场的主要因素.
零售商业模式的四大连锁超市的比较
零售商业模式的四大连锁超市的比较标题: 零售商业模式比较：四大连锁超市分析引言: 随着全球市场的发展，零售业成为了争夺市场份额的竞争激烈的行业之一。
而四大连锁超市，包括沃尔玛、亚马逊、家乐福和塔吉特，作为全球最大的零售商之一，它们的商业模式备受关注。
本文将比较这四家连锁超市的商业模式，并分析其优势和劣势。
一. 商业模式1. 沃尔玛（Walmart）沃尔玛是美国最大的零售商，其商业模式的核心是低价策略。
沃尔玛通过体量和规模经济来实现低成本，从而提供给顾客以更低的价格。
此外，沃尔玛还采用了供应链管理和物流系统，以使商品从供应商到顾客之间的流程更加高效。
2. 亚马逊（Amazon）亚马逊作为全球最大的电子商务平台，其商业模式的核心是创新和便利。
亚马逊通过持续创新，推出了亚马逊Prime、Alexa等多种服务和产品，提高购物体验和顾客忠诚度。
亚马逊借助先进的物流系统和仓储技术，为顾客提供快速配送和便捷退货服务。
3. 家乐福（Carrefour）家乐福作为欧洲最大的零售商之一，其商业模式融合了超市、便利店和网上购物等多种购物方式。
家乐福以大型超市为核心，通过品类丰富、价格透明、购物环境舒适等优势吸引顾客。
此外，家乐福还积极发展电子商务，提供线上线下一体化的购物体验。
4. 塔吉特（Target）塔吉特作为美国第三大零售商，其商业模式的特点是高端定位和品牌合作。
塔吉特聚焦中高端市场，提供更高品质和创意的产品，吸引追求时尚和品味的顾客。
此外，塔吉特与各大品牌合作，推出独家产品线，进一步提升其市场竞争力。
二. 优势比较1. 价格竞争力沃尔玛以低价为卖点，通过规模经济实现成本优势，所以在价格方面具有明显优势。
2. 产品创新亚马逊具有强大的技术创新能力，通过持续创新提高购物体验，提供多种服务和产品，满足顾客的不同需求。
3. 购物环境家乐福作为大型超市，拥有宽敞的购物环境和丰富的品类选择，为顾客提供方便舒适的购物体验。
十大电商平台优劣势分析
中国十大电商平台优劣势分析据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2014年下半年中国网络购物市场上，天猫依靠其影响力牢牢占据第一位子，占50.4%；京东紧随其后名列第二，占据20.7%；较2013年下半年略有提高；位于第三位的是苏宁易购达到5.7%，与2012年上半年相比提高了54%。
后续4-10位排名依次为：腾讯电商(5.4%)、唯品会(2.6%)、亚马逊中国(2.3%)、当当网(1.9%)、国美电商(1.7%)、1号店(1.6%)、微店网(0.8%)。
在此对各自优劣势一一进行分析：1.天猫商城：天猫是B2C 领域的老大，是纯开放平台，利润来自于流量、广告和技术服务费。
2.京东商城： 京东是开放平台，宣称90%的品类，京东永远不会自己做。
但是现在京东销售额的80%左右都是来自于自营，要做开放平台任重而道远。
3.苏宁易购：苏宁和京东一样宣称要做开放平台，但是平台不是谁都能做的，尤其是在已经有天猫存在的情况下。
苏宁最新的平台战略是入驻免费，提供低成本服务，利润主要来自广告和商家与消费者使用易付宝所带来的收入。
4.腾讯电商：作为中国互联网界的老大，腾讯旗下有易迅网和QQ网购两家B2C网站，但是合起来所占份额也不过才5%，这一方面是因为腾讯电商起步较晚，受到阿里等的阻击，毕竟阿里作为三巨头之一当然不希望在自身赖以发家的电子商务界有另一个巨头存在；另一方面是腾讯自身并不擅长电子商务，支持力度也有限。
腾讯电商发展得不好，但是微信的火热和移动电商的兴起带来了希望。
5.唯品会：唯品会是垂直B2C电商，它的定位是线上的二三四线品牌折扣零售商，换句话说就是为品牌商在线上做库存的清理，唯品会采取的是闪购模式，也即限时折扣。
虽然吸引消费者最重要的两个因素品牌和折扣唯品会都占了，但事实上现在大多数品牌商在天猫和京东的店铺上所做的事情基本上也是库存清理，而且线上还有很多经销商、代理商以及其他商家开设的B店和C店在销售品牌企业的商品，这就造成了唯品会上的商品相比天猫、京东并没有太大的价格优势，更别论淘宝了。
中美日三大企业对比分析
中日美三大企业对比分析中日美三国同行业对比分析三大企业中国：苏宁云商集团股份有限公司日本：永旺集团美国：WEL-MART公司简介中国：苏宁2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
2013年胡润民营品牌榜，苏宁以130亿元品牌价值，排名第九名。
日本：永旺集团永旺是日本著名零售集团公司，为日本及亚洲最大的百货零售企业之一。
作为日本顶尖零售企业，永旺集团旗下包括 AEON Co. Ltd. 及一百多间附属公司。
AEON Co. Ltd.拥有逾30年经营零售业务之经验，尤以经营综合购物百货公司为其核心业务。
永旺集团旗下拥有：JUSCO吉之岛综合百货超市、MAXVALU食品超市WELCIA医药超市、MINISTOP便利店、DIAMOND CITY商业开发、品牌专卖店以及AEON金融业务等多种业态。
集团透过永旺（香港）公司于国内投资成立了广东吉之岛和深圳永旺等两家合资公司，并开设了多家综合百货商场。
美国：沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
国美和苏宁电器的比较
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国 美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐， 以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受 快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国 美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度 和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C（家电、电脑、通讯）家
电连锁零售企业的领先者，是国家 商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。截至2009年， 苏宁电器在中国30个省、直辖市、 自治区，300多个城市拥有1000家 连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500 万平米，员工12万名，年销售规模 突破1000亿元。品牌价值455.38亿
价格与销售
由于同一品牌的商品在甘肃的经销商是固定的 所以苏宁和国美的商品供应商是一致的导致 价格一般是没有多大差异，即大部分商品国美和苏宁是相同的价格但在销售折扣方面
1.国美红兰卡红卡由国美商场承担兰卡有厂家承担所以顾客可以享受双重优惠 2.苏宁只有蓝A券由厂家承担 所以在这一点上国美比苏宁稍占上风 会员积分作为一种促销手段在国美和苏宁也得到了极致的应用 在这一点苏宁的优势表现较
2010年北京地区苏宁和国美线下调查，对苏宁和国美目目前竞争情况进 行对比,具体调查结果如下：
产品与渠道
国美经销VS苏宁代销
国美和苏宁的采购渠道基本相同 都是由制造商—经销商—商场 但不同的是销售渠道国美是经销 苏宁是 代销
国美和苏宁都采用扣点制 即根据销售出去的商品的价格扣完点然后给各经销商回款 一般苏宁包销机和 国美专供机扣点是16点 常规机13点 特价机9点
苏宁云商与国美电器财务报表比较分析
苏宁云商与国美电器财务报表比较分析
以下是苏宁云商与国美电器的部分财务指标比较分析：
1. 营业收入：
苏宁云商和国美电器的营业收入均呈现出稳步增长的态势。
2019年，两家企业的营业收入均超过了1万亿元人民币。
苏宁云商
的营业收入为12745亿元，国美电器的营业收入为10138亿元。
2. 净利润：
2019年，苏宁云商的净利润达到了49.42亿元，而国美电器的
净利润为11.66亿元。
这显示出苏宁云商的盈利能力更强。
3. 总资产：
苏宁云商的总资产较国美电器要高，2019年苏宁云商的总资产
为3038.86亿元，而国美电器为1391.75亿元。
4. 负债率：
苏宁云商和国美电器的负债率均较低，分别为42.43%和64.76%，这表明两个企业的财务状况较为稳健。
5. ROE（净资产收益率）：
苏宁云商的ROE为16.83%，而国美电器的ROE为8.7%。
这表明
苏宁云商在资产运营效率上更优秀。
综上所述，苏宁云商在营业收入、净利润、总资产和ROE等方
面表现都要优于国美电器。
然而，两家企业的负债率都比较低，这
表明它们都有较好的财务状况。
沃尔玛与苏宁电器的区别
一，沃尔玛与苏宁电器公司概览沃尔玛企业使命：为客户省钱，帮助他们过上更美好的生活企业概况：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
公司业绩：从 1962 年美国阿肯色州的1 家小杂货店到2008 年遍布全球14 个国家共7900家连锁店，并且连续3 年蝉联世界五百强榜首，沃尔玛用了46 年的时间。
在这近半个世纪的时间里，沃尔玛销售收入的年均复合增长率超过了22%。
沃尔玛的净利率在 1990-1996 的7 年时间内经历了较大幅度的下滑此后又逐渐回升，现在稳定在3.3%的水平。
，在 1990-1996 这一段净利率下滑的区间中，1990-1993 年的主要矛盾是毛利率的下降，因为在这一时段内销售及管理费用率也是下降的，但下降的没有毛利率快；而1993-1996 的时间段内，净利率下滑的主要矛盾是期间费用率的上升，这一时段内虽然也伴随着毛利率的下降，而期间费用率上升的幅度更大，从图像上来看就是斜率更陡。
为什么中国有苏宁、国美，没有沃尔玛、家乐福？
为什么中国有苏宁、国美，没有沃尔玛、家乐福？国美的黄光裕、苏宁的张近东，这些都是我们熟悉的中国富豪，在各种国内富豪榜单位列前茅。
而事实上，以国美、苏宁为代表的大型家电连锁企业在近几年的发展也是有目共睹的。
门店是接连地开、人气是呼呼地上窜、效益是节节地攀升！似乎家电零售行业已经成为了中国最赚钱的行业之一。
零售行业规模化发展成为行业巨头并不奇怪，全球富豪排行就经常是沃尔玛集团的沃顿兄妹一下就占了一堆。
而沃尔玛集团更是多年以来一直占据全球企业五百强第一位。
而在最新一期世界企业五百强榜单中，同为超级零售商的家乐福也排名第32位！连锁零售商的威力可见一斑。
这样我们就发现了一个很有意思的现象。
同是零售业霸主，国外是百货连锁，而国内却集中于家电销售呢？除国美、苏宁以外，永乐、中复乃至近日传出要被苏宁收购的大中都是家电零售行业的佼佼者，网点遍布全国，效益堪优。
而反观传统的百货零售行业，即便是上海华联这样的综合型百货连锁却在上海以外举步维艰，其效益远远不如专做家电的国美、苏宁。
百货零售更多地集中于本地连锁，比如上海的华联、一百；北京的物美、美廉美；甚至于当年红极一时的郑州亚细亚也并未曾离开郑州太远。
这就成了一个问题！为什么中国只有苏宁、国美这样的大型家电零售商，却不能诞生几个像沃尔玛、家乐福这样大型的百货连锁呢？我们必须从这几个企业的经营模式上去寻找答案！沃尔玛模式的理念是：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品！而要向顾客提供最实惠的产品，那么对于商场经营者而言，合理控制成本成了一个重点。
取决于几个方面：第一是先进的管理方式，沃尔玛的销售、常规的管理费用平均保持在销售额的15%左右，比其他超级零售商的22-25%都要低；第二是沃尔玛确立了直接从厂家进货的原则，确保低价；第三是近乎病态的苛刻，比如纸张必须两面使用，经理没有办公室，甚至因为节约成本不愿在中国成立工会组织。
家乐福的经营模式基本与沃尔玛相同，不同的是家乐福在连锁化、规范化管理的同时，通过面对众多厂家的代理商大范围采购，通过代理商竞争获得低价。
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沃尔玛，苏宁，国美对比分析
苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。
但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
1.沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系
在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，它们共同的目标就是努力做到最好。
2.挑战“无缝点对点” 物流系统
为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
3.自动补发货系统
沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。
4.零售链接系统
沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。
供货商们可以在沃
尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
苏宁易购根据其线上线下设立了两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制—大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。
其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配
跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。
在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。
与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。
这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。
用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。
面对苏宁雄心勃勃的现代物流计划，深知现代物流对于零售企业重要性的国美电器也有自己的打算。
不过，与苏宁自建物流网不同的是，国美采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式。
据国美物流中心总经理孙德淦介绍，国美的物流是弹性的物流。
国美在库存上分为中央库和卫星库，此外还有一些辅助性的库房以及店中库，便于进行灵活的配送。
在运输上，国美同样采取了弹性的处理。
国美每年的货物流转量非常大，用于运输的车辆达到上万台。
如果全部靠国美自己来完成，显然投入资金和管理成本非常大。
而且家电零售业有淡、旺季之分，全部靠自身投入建车队，旺季时可能达不到运力的要求，在淡季却可能造成运力的闲置。
因此，国美在主体上和大承运商合作，主要负责在货物流转比较大而且稳定的区域，另外，国美还和个体的车队签约，以适应其他地域零散的配送，保证了配送的及时。